領導班子務虛會發言材料(通用5篇)領導班子務虛會發言材料2

一、工作開展情況

農業發展。糧食生產：積極利用各類資金124萬元用于小麥綠色模式攻關、病蟲害綜合防治等工作，實現糧食單產501公斤，總產12.8萬噸。完成糧食生產功能區和重要農產品生產保護區劃定工作，劃定糧食生產功能區14.6萬畝、重要農產品生產保護區6.8萬畝。畜牧發展：全區畜禽存欄79.6萬頭（只）、出欄118萬頭（只）；肉、蛋總產量達1.5萬噸。協助大北農、正邦做好了落地工作。開展重大動物疫病防控特別是非洲豬瘟防控工作，排查生豬46582頭次，未發現非洲豬瘟臨床癥狀或疑似情況；防疫畜禽56萬頭（只），防疫率100%

。農業產業化：農民人均純收入12567元，同比增長9.1%；新增省級聯合體1個、家庭農場1個，市級示范家庭農場6家、示范合作社6家；新“三品一標”農產品5個。

水利建設。投資9308萬元的蕭濉新河治理項目、286萬元的2018年高效節水灌溉項目、370萬元的小型水利工程（最后一公里項目）工程順利完工。投資4310萬元的閘河治理工程穩步推進中。積極推進河（湖）長制建設，全區共設各級河（湖）長312人、設立河長制公示牌248塊；開展護河（湖）專項行動，各級河（湖）長積極履行河長職責。開展入河排污口專項檢查，完成入河排污口整改16個，整改率100%。開展河道清障專項整治，清除漁網1400多張、打撈垃圾漂浮物24000多噸；積極開展水政執法，查處違法采砂船只13艘、漁船8艘，處罰擅自河道堤防取土等水事案件6件。開展了防汛抗旱工作，獲得市政府表彰。

林業綠化。積極開展國家級森林城市創建活動，完成造林面積0.15萬畝；完成森林撫育1.3萬畝；完成石質山場多目標經營面積6000畝，其中約1080畝裸露山場；完成森林長廊示范段建設10公里；打造了以生態防護功能為主的4條“道路提升”以及三湖三山三河綠化和亮化工程，全區森林覆蓋率達到33.47%，林木綠化率達到42.46%，活立木蓄積量達到107萬立方米。積極推進國家石榴公園規劃制訂，完成了省級森林城鎮1個、森林村莊7個的創建任務。大力推進林長制工作，成立了區級林長制工作領導機構，制定了《烈山區全面推進林長制工作實施方案》，全面推行了五級林長。設立林長162人、樹立林長制公示牌173個。加大森林病蟲害防治力度，開展有害生物防治15.1萬畝，保障林木健康生長。

扶貧工作。投入扶貧專項資金896萬元，從就業扶貧、產業扶貧、健康扶貧、金融扶貧、教育扶貧、兜底扶貧、危房改造、溫暖扶貧、資產收益扶貧、引導社會扶貧等方面積極開展工作，全面完成32戶、86人年度脫貧任務。

農村綜合改革。積極推進農村集體資產股份合作制改革，全區所有村（居）完成了農村集體資產清產核資工作及農村集體產權制度改革，五分之一的村（居）完成了“三變”改革。繼續推進水利體制改革，發放兩證一書（所有權證、使用權證、管護責任書）38本。

民生工程。（一）農產品質量安全管理。依托建成的7家農產品質量檢測室、組建村級協管員隊伍45人，完成5500個果蔬肉檢測樣品，合格率為100%。并完成省農委、市農委對我區的例行性果蔬抽檢任務，合格率均為100%。開展了以畜產品安全監督、獸藥飼料質量監管、“瘦肉精”快速現場檢測為主畜產品安全監管，未有發現違規違紀現象。切實做好檢疫監督和病死畜禽無害化處理。檢疫畜、禽類5.2萬頭（只）；屠宰檢疫生豬產品6751噸，禽產品9203噸，無害化處理病害豬折合260頭。（二）新型職業農民培訓,完成新型農民培訓240人，培訓完成率和合格率均達102%。(三)農業環境治理。完成秸稈還田面積25.7萬畝，農作物秸稈綜合利用率91.8%。2000㎡的秸稈青貯飼料化商品點建成。開展養殖場（區）關閉（拆遷）工作，2018年計劃137家養殖場已經關閉（拆遷）41家（因非洲豬瘟原因，暫停該項工作）。農業部備案61家，其中59家畜禽養殖廢棄物綜合利用直聯直報、廢棄物綜合利用配套率91.53%、綜合利用率87%。完成55家規模養殖場污染源普查。

二、2022年工作思路

2022年，我局將堅定不移把實施鄉村振興戰略作為新時代“三農”工作的總抓手，緊扣20字總要求，堅持高質量發展理念，統籌推進鄉村振興各項工作，加快促進農業全面升級、農村全面進步、農民全面發展，全力開創農業農村新局面。

（一）統籌推進鄉村振興。堅持質量興農，做強產業支撐。推進特色農業提質增效，促進石榴、靈棗、蘋果、設施蔬菜、畜牧五大主導產業提檔升級，持續推進榴園省級現代農業示范區、古饒現代農業示范區建設，提高農業供給質量和效益，把示范區做成帶動農民增收的引擎；持續推進農業品牌建設，新增“三品一標”農產品5個。堅持三產融合，推進轉型提質。加快建設新型農業經營體系，積極推廣糧食綠色攻關等高產高效模式，大力實施農作物化肥和農藥減量、生態和有機農產品增量的“雙減雙增”工程；深入發展冷鏈物流、農村電商、生態旅游等業態，實現“一產強、二產優、三產活”；積極實施新型農業經營主體培育工程，健全農業社會化服務體系，實現小農戶與現代農業發展有機銜接。堅持綠色發展，做優生態環境。嚴格落實河（湖）長制，深入推進五級林長制，全力推進國家森林城市創建、國家石榴專題公園建設、省級森林城鎮和村（居）創建工作。積極推進秸稈綜合利用產業化，秸稈綜合利用率達90%。大力削減農業面源污染，加大“肥藥雙控”力度；整治畜禽養殖業，開展畜禽養殖整治及廢棄物綜合化利用。

領導班子務虛會發言材料3

20**年即將過去，一年來，在公司新一屆班子的堅強領導下，在各部門的幫助指導下，我協助片區經理，團結帶領武勝片區全體干部員工，真抓實干、奮力拼搏，圓滿完成了公司下達的年度目標任務，牢牢守住了“質量、計量、安全”三條紅線，堅決不觸碰“資金、發票”兩條高壓線，片區保持了安全平穩運行的良好態勢。

本次會議的主題是“找問題、添措施，為公司發展建言獻策”。下面我將個人的一些感受和想法向大家匯報如下，如有不妥之處，敬請批評指正：

廣安公司經過了幾十年的風雨歷程，在歷屆班子的帶領下，從縣公司到分公司、從粗放式到精細化，一步一步始終向著好的方向在科學發展。如果把公司比作一個人的身體的話，總體來說是正常的、是健康的，但這種健康屬于一種亞健康。雖然能夠完成既定的工作、雖然沿著正確的方向在前行，但總感覺缺少那么一點“精、氣、神”、缺少那么一點蓬勃向上的朝氣與活力、缺少那么一點樂于奉獻、眾志成城的向心力。究其原因，既有環境、硬件的“外傷”，又有機制、管理的“內傷”。

一、環境、硬件外傷

(一)環境外傷

建議措施：一是充分利用公司干部員工的人脈，加強與相關職能部門關鍵人物的溝通協調;二是安排一定的預算，形成定期聯系制度，加強與安監、消防、質監、經信、工商等重點部門的協調，努力營造一個寬松、良好的企業外部環境。

(二)硬件外傷

有句俗話說得好“要想馬兒跑、得給馬喂草”。這個“草”不只是指金錢，還包涵了諸多方面。在開會之前，我問過許多加油站員工，問他們覺得公司在硬

件方面還有哪些地方需要改善，歸納起來，主要有以下幾項：

1、城區加油站員工多、被子少、冬天難洗熱水澡;部分加油站屋頂漏、墻面掉、灰渣要往身上跑。

建議措施：增加城區站被子的配置數量，維修或者更換現有的太陽能熱水器，對屋頂滲漏的加油站進行防漏、內墻進行粉刷。

2、系統多、電腦慢、處理數據等半天。目前加油站每天要使用加管系統、hse信息系統、子系統、前臺操作系統、充值卡系統等諸多系統，而加油站普遍反映電腦反應慢，有時候錄入一

條數據得等好幾分鐘，嚴重影響了工作效率。

建議措施：一是深入開展加油站員工電腦知識培訓，讓員工懂得如何維護保養、如何更好地使用電腦;二是對加油站現有電腦進行清理，根據實際更新電腦;三是定期對網速、系統進行檢查，確保最優的使用效果，不斷提高工作效率;四是可否借鑒兄弟公司，暫停使用加油站子系統。

3、充值多、網點少、區鄉要往城里跑。

建議措施：根據口岸與需求，盡快增加充值網點。

二、機制、管理內傷

(一)機制內傷

反映較為突出的主要是員工薪酬分配問題。表現為除承包站外，大站小站差不多，存在一定的“大鍋飯”觀念，員工積極性不高;還存在部分加油站超銷售任務獎勵未兌現的情況，影響了員工的工作熱情。

建議措施：一是打破“大鍋飯”現狀，盡快研究出臺較為科學的加油站薪酬考核辦法，消除員工不平衡心態;二是推行加油站二次薪酬分配制度，采取員工每月考評分辦法，由加油站經理對員工的工作表現、服務質量、內務整理、責任區

域、責任設備、勞動紀律等方面進行考評，考評結果掛靠一定權重，與加油站當月考核結果計算，決定每位加油站員工的實際薪酬，切實調動員工的工作主動性與積極性。

(二)管理內傷

“十八大”期間，聽到習近平總書記說了一句話“打鐵還需

自身硬呀!”，我覺得這句話完全可以應用到我們的日常管理中。目前，據我了解的情況，有一些加油站對我們的管理有一定的意見，主要是反映的問題有時候得不到較快的回復或解決，存在推諉、拖拉、“揉面團”、“踢足球”的現象，從而形成埋怨、報怨或者將問題束之高閣、隱瞞不報的不良氛圍。

建議措施：一是進一步梳理、明確各部門、各崗位的職責，把具體事宜落實到具體聯系人，形成崗位職責大表，在公司內網進行公布，接受全體員工監督;二是建立健全限時辦結消案制度，對基層、員工反映的問題，最快時間予以回復、最大限度予以解決，回復或解決后，記錄時間、效果，形成閉環;三是定期組織各級管理人員進行學習、開展培訓，不斷提高管理者的綜合素質、責任意識和管理水平。四是深入開展“心力建設”，與員工談心、交心，使員工用心、齊心，讓領導放心、安心。五是廣泛開展“做文明人、加文明油”活動，以文明的語言、禮貌的態度、優質的服務，持續提升我們的服務水平，贏取更多的回頭客。

三、幾點建議

2、由于90號汽油停售，大多數加油站的加油機與加油位閑置。建議可根據加油站實際業務情況，將90號汽油加油機改為其它油品，減少客戶等候時間，提升一定銷量。

領導班子務虛會發言材料4

各位領導、各位同仁：

大家上午好!

根據公司的統一安排部署，針對分公司的具體實際，我們組織分公司中層以上干部，重點圍繞11個專題，于11月16日、25日連續二次進行了反復地辯論、仔細地研討。剛才劍書同志的發言就是群眾智慧的結晶。我外人認為，很全面、也很具體，能夠說是思路清晰、目標明確、措施有力。借此機會，我也想就二個方面的問題給各位再作進一步地匯報：

一是專業化重組后，如何進一步的加強盤活人力資源

打鐵還需自己硬。專業化重組后，我們不能把所有的問題、所有的矛盾都寄托在別人身上，而是更就應自立、自強。目前，結構性缺員制約著企業的生存、發展，分公司在這方面的矛盾尤為突出，對此，我們作了一些有益的探索。分公司現有各類營運車輛78臺，而專職押運員僅22名，很顯然難以滿足正常的生產所需。往年，因管理不是那么嚴格，我們也打了下“擦邊球”，所以矛盾并不突出。今年以來，危貨運輸接連發生重特大事故，尤其是8.26包茂高速安塞段發生特大事故、以及十八大召開前夕，交警、路政、甚至連派出所都上路，聯合對危貨運輸進行強化整治，時不時還交叉檢察。對沒有配帶押運員的，動輒上萬的進行罰款。我們的車輛幾乎到了四面楚歌、寸步難行的地步。怎樣辦最好的方法就是問計于民。我們向內挖潛，切實在加強和盤活分公司的人力資源上作文章。實行分公司機關人員兼職押運。分公司機關現有各類用工52人，全部實行兼職押運，基本上能滿足正常的生產所需。這一利企利民的好事，在執行時，起初也費了不少的周折、遇到了不小的阻力，我們采取了四大措施，才使這一辦法走上正軌。一是問計于民尋辦法。向大家講實情、交實底，征求大家的意見，讓大家拿出解決問題的辦法;二是公平公正做表率。分公司只有特殊

的崗位，沒有特殊的人員，全部實行兼職押運。上至經理、書記，下至干事、門衛，無一例外;三是變“罰”為“爭”轉觀念。為了推行兼職押運，起初，我們所采取得是簡單的教育方法，可少數人無動于衷，之后進行了嚴厲的罰款，這下又引起了巨大的反響。透過學習，我們轉變了觀念，變罰錢為掙錢。多兼職一趟，從效益工資中拿出20元給予獎勵。誰也阻擋不了別人掙錢。一字之差，結果一樣，但引起的卻是二種截然不同的效果;四是變“消防員”為“管理員”。未實行兼職押運時，車輛那里被扣，那里被罰，分公司相關的機關干部到處托人求情、到處去滅火，十足一個“消防員”。此刻好了，他們都把精力全部用在了管理上。運用同樣的方法，我們也解決了一線駕駛員緊缺的問題。自頁巖氣拉運隊伍上山后，分公司是76名駕駛員，駕駛78輛營運車輛，讓成品罐司機與原油罐司機相互補缺、統籌兼顧，沒有讓一趟任務在我們手中丟失。在分公司真正構成了一人多崗、一專多能、能干能工的良好氛圍。

二是如何強化班組建設

作為企業最小的部門——班組，決定了各項工作都需要透過他去貫徹、去落實。近年來，班組的作用有所弱化，說得嚴重點，有的班組完全喪失了應有的功能，基本上是名存實亡。中隊在幫班組干事、分公司在履行著中隊的職責，這種狀況如不及時扭轉，必將會制約企業的生存、發展。為此，2016年，我們要將班組建設作為分公司的重中之重的工作來抓。一是切實搞好競聘。變“指派制”為“兌聘制”。把哪些在群眾中威信高、潛力強、想干事、能干事、干得成事的人競聘到班長的崗位上來;二是切實搞好培訓。對競聘上來的班長要及時搞好培訓，讓他們盡快熟悉自己的崗位職責，明白自己該行使哪些職責，該怎樣管理好班組;三是給予其相應的待遇。建立班組長津貼制，這方面需要得到上級領導的理解，給予相關政策的支持。讓班組長真正實現責、權、利相統一;四是嚴考核、硬兌現。為鼓勵先進，鞭策后進，務必定期對班組進行考核、監督，不循私情，獎罰分明，真正營造出一種相互學習、你追我趕的良好局面。

領導班子務虛會發言材料5

集團的各位領導、同仁：

大家上午好!非常榮幸作為代表站著這里，和大家共同謀劃集團下一步如何發展、如何做大、做強、做優。下面，我就“如何給企業繪制戰略執行管理路線圖”作簡單發言，謹供大家參考。

經濟學家彼得·德魯克曾說過：“缺乏愿景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，而企業在最初的成長過程中，流浪漢都是在追逐目不暇接的機會。”但是當市場資源減少，企業從游牧式的經營方式轉向耕作式的時候，戰略的重要性日趨顯著。這也是今天我們在這里參加務虛會的目的性和重要性。在此，就我本人在小金庫錢包和實踐中一點體會談一談感想。

企業的愿景和目標制定后，并不能根治企業經營中散漫、目標不明的頑癥。據統計，企業有效的策劃并且得到有效執行的，這種戰略實施率不到10%;而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是因為執行不到位。這幾年，我在大眾品牌經營中也深深體會到：上海大眾一整套的管理程序經過二十多年的沉淀，已經成為眾多汽車品牌中的標桿。他們不但重視戰略如何制定，而且更關注企業運營的流程和標準的評價體系。全國有五百多家經銷商，發展的水平、經營的效益也是參差不齊。對于戰略和執行，我們要兩者兼顧，不能只重其一，否則將會帶來后果不堪設想。只重戰略，忽略執行，就如同建設沒有基礎的空中樓閣;只重執行，忽略戰略，好比在搭建永遠無法達到登天目標的天梯。

一個企業必須能夠清晰地描述戰略，全面地評價戰略并有效地管理戰略，避免走上貌似正確實則錯誤的道路。這樣才能構建起一個完整的戰略執行系統。譬如，我們企業面對遠景與戰略時，在內部流程管理中，我們的經營效率、經營利潤如何?在企業發展中，我們的員工愿望如何?在面對市場和客戶，我們以何種形象展現?在財務角度上，我們以多少成果展現給股東及投資方?

年初，我們的所有企業都會制定宏大的目標和策略，并決定推動組織變革。但是到了各部門員工那里，變革的熱度立刻降溫，各部門員工每天的工作依然如故。隨著時間的推移，新的策略不見動靜，績效也不見上升。其實根本原因，就是我們的策略目標未能轉化成各部門員工日常工作的內容及努力方向，沒有把策略目標落實到位。只有把策略目標層層分解到各部門與全體員工的日常工作中去，企業才能有效地整合分散資源，并改善績效。那么，如何把策略和員工的有效執行聯系起來?

策略目標是大愿景，如何有效執行，依賴于各階層員工是否了解大愿景。員工們大部分時間都是投身于自己的日常工作，他們需要知道這個大愿景和他們的日常工作有何關聯。美國著名將軍艾森豪威爾曾經在他的.回憶錄中指出，他在1944年下達進攻歐洲的命令后，發現自己已經無事可做。除了不時去檢視戰情外，他主要的工作是思考：萬一進攻失敗，接下來該怎么辦?若非常成功，下一步又該怎么做?艾森豪威爾將軍的經驗為企業提供了兩個重要啟示：第一，高層管理者應該并且必須把大部分時間和心力花在策略思考上;第二，為了使高層管理者做到第一點，必須有一個從上到下，層層有效地把策略轉化為實際行動，以確保完成目標的組織架構。應該說，軍隊的指揮與行動架構是簡單的，士兵只需要知道具體的任務，至于什么戰略，