人力資源管理全程實戰培訓HumanResourceManagementTrainingCourse

績效管理

PerformanceManagementWorkshop

評估調查顯示……——

從填表時間來看：54%的員工不重視績效評估工作表現評估時間安排表第一階段：自評，共9天第二階段：完成面談，共22天第三階段：部門主管確認，共10天第四階段：員工填寫意見，共5天評估調查顯示……

——

從完成時間來看（第三階段完成時間）：

?只有24%的員工按時完成評估

?76%員工在評核結束前5天內完成評估

有數據調查表明：被調查的外資公司中，95％的自認為有評估系統，其中60％感覺有效；而被調查的國內公司中，70％的自認為有評估系統，其中卻有70％都感覺不盡人意。評估調查顯示……

這些調查結果可以看出績效評核要真正起到它應該起的作用，還有一段很長的路要走。這其中有許多是中高級管理者在認識上存在的問題，從而導致了績效評核的效用不高。.（.....）忽視績效管理是一種系統

經理們把一年一次的績效評核當成是績效管理，沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評核，認為做了績效評核就是績效管理。所以經常把評核的結果束之高閣，到下一年評核時再找人力資源部來要員工上一年評核的結果。.（.....）認為績效評核是人力資源部的工作

認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，部門經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問。經理們認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間績效考核是浪費時間績效考核只是形式經理們認為考核只是走形式，真正拿獎金還是老板一句話。還有的認為，考核是表面的，實際發獎金還是要我自己去判斷給誰多給誰少，我自己做內部平衡。均貧富，吃大鍋飯經理們都想在評核方面做好人，都不想得罪員工，所以大家都給一個高分數，或者都給一個中等分數。評核標準不一，松緊不一經理們對評核各自有各自的標準，有的評核較松，有的較緊，造成公司內部的嚴重不平衡。如何改變這種狀況？一、為什么要進行績效考核1、傳統績效考核的目的通過考核確認工作執行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題.（.....）.（.....）過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。

6）當員工發現無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。

7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任。

8）產生對業績優秀者的抵制情緒，使成績優秀者成為被攻擊的對象等。2、現代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段。考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有性。

因此，考核要：

1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；

2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認員工工作執行能力和行為存在哪些不足；

4）確認如何改善員工的能力和行為；

5）確認管理者和管理方法的有效性；

6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為：

1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；

2）認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態度。.（.....）3、考核目的總結通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為；克服在考核中發現的低效率行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效；為晉升、薪酬、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發向上的積極心理環境;為員工的職業生涯發展提供公平的機會，使他們始終保持不斷發展的能力。Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一個對目標及如何去實現目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功的概率的思路或方法。我們的績效管理定義JohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland績效考核和績效管理1．績效考核（1）績效考核出現于20世紀７0年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。.（.....）績效考核和績效管理2．績效管理（1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環節和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效考核策略之一：管理者是業績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業績和能力的評定者。

你的單位是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發展？你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？

幾個值得思考的問題

績效考評就是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。員工角度：績效就是經過考評并被組織認可的工作行為、表現及結果。組織角度：績效就是工作任務在數量、質量和效率等方面完成的情況。1．多因性,即多因素，包括人的主觀因素和客觀因素。績效可用一個函數表示：P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示機會；M表示激勵；E代表環境。2．多維性，即多指標，例如，工人的考核有產量指標，還有出勤率、團結合作情況、產品質量、原材料消耗、員工態度等。3.動態性，即可變性，工作績效不是一成不變的，作為管理者不可因一件事或一次考核對一個人下結論。主要是因為人力資源本身的特點(動態性)和個體有主觀性(愿不愿意)。績效考評

.（.....）績效考核在組織管理中的地位

組織愿景規劃職位描述薪酬與激勵績效考核培訓與開發組織發展員工職業發展組織核心能力

組織規模與績效考核程度

1—20人：可以不做正式的績效考核

20—80人：需要進行簡單的績效考核

80人以上：必需進行系統、規范的績效管理

實施績效管理的前提

獲得高層和全體員工的支持和投入選擇適當的評估工具評估系統的說明和培訓保證系統的公平和有效：系統的審核、申訴系統二、績效考核的應用1、人力資源規劃通過考核，為企業提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的數據，以便為企業未來的發展制定人力資源規劃。2、招聘和選擇

根據績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。

如：

1）知識

2）經驗和技能

3）性格及其他心理品質.（.....）3、人力資源開發根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的特定需要，以便最大限度地發展他們的優點，使缺點最小化。

實現：

1）提高培訓效果，降低培訓成本；

2）實現適才適所；

3）在實現組織目標的同時，幫助員工

4）發展和執行他們的職業生涯規劃。4、薪酬方案的設計與調整

績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。

如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。5、正確處理內部員工關系

公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據。組織的未來發展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發展空間。

認識：

1）現實績效與員工現實能力相關；

2）未來績效往往取決于員工的潛在能力。績效考核的原則

1．明確、公開、客觀公正原則2．逐級考核原則3．貢獻為主、效率優先原則4．獎優罰劣，獎懲分明原則5．結果反饋原則

.（.....）1．人力資源部負責考核系統的設計培訓參與評估的人員監督和保證考核系統的實施員工的發展計劃績效考核中的分工2．部門主管在人力資源部的指導下設計部門績效目標向員工提供績效反饋評估與面談（每人是上級，也是下級）參與規劃員工生涯發展對系統提出意見考核成功的關鍵：

考核指標和考核主體的選擇

1．大多數單位績效考評失敗的原因最高管理層不重視評價結果不加運用，不兌現或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態度不端正評價指標與評價主體選擇錯誤評價周期的界定不合理評價方法與工具不科學，缺乏可操作性管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續的的反饋2．考核指標和考核主體選擇的原則“干什么評價什么，誰看得最清楚就讓誰進行評價”。3．確定考核指標的要求·制定切合崗位實際的考核指標·考核指標要與組織目標一致·選擇關鍵業績指標（KPI）績效考核策略之二：績效考核是企業人力資源管理各項工作的管理基礎.（.....）三、績效評價程序確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導工作績效評價實施設計評價體系建立工作期望組織目標關鍵業績指標崗位職責績效考核的模式工作分析績效考核薪酬獎勵考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和組織管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

組織關鍵業績指標部門關鍵業績指標崗位關鍵業績指標崗位關鍵職責組織戰略部門關鍵職能從遠景到目標的轉換：KPI指標.（.....）確定績效評價的目標不同的目標決定評價的內容、標準和方法的不同。例如：（日本企業）獎金業績調薪忠誠晉升能力績效考核策略之三：績效考核的目的是考核實施的原則建立工作期望

建立工作期望，就是企業要求工作執行人員應該達成和如何達成工作績效標準。

包括：

1）應該做什么：工作執行人員應該完成什么工作和履行什么職責；

2）應該遵循哪些規章制度、工作程序和操作規程；

3）應該達成什么工作結果。

如：工作的質量，包括：工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性

工作的數量，包括：工作效率工作總量4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。例如：工作執行人員應具備的專業知識、管理知識和經驗的程度；工作執行人員應具備的技能或能力：

*組織協調：包括工作分配、內外關系協調等；*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等。*執行有效：執行效率、執行監督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；*問題解決：發現問題及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等；*培訓指導：培訓開發、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發技巧等。.（.....）5）工作執行中的行為和態度。

包括：敬業精神、主動工作精神；敢于負責、忠于職守；刻苦勤奮、勇于革新；率先垂范、以身作則；實事求是、扎實穩健等。不容易量化的工作如何考核？（1）員工滿意度；（2）工作應實現的目標；（3）通過某種檢驗或評估，如質量認證；（4）主管的認可、接受程度；（5）顧客或下一道工序的反映；（6）是否符合組織的工作程序、標準。企業目標管理與績效考核年度工作規劃

考核目標分解

績效考核總流程

對董事長的考核

對總經理的考核指標

對考核結果的處理

案例：.（.....）

考核指標08年度指標09年度指標值

備注公司總人數5000人6000人

本科以上部門數工人∶管理∶銷售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5

總產值（億元）1220

人均產值（萬元）生產銷售比毛利率純利率生產成本總費用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳08年優秀企業標準70萬元工資的總費用比固定資產折舊管理費用比廣告費用比科研總費用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%

員工滿意度80%85%以專業顧問公司的調研為準人員流失率10%8%其中計劃內流失占25%同類產品信譽排名全國第5名全國第3名以行業協會的排名為準中層干部管理模式硬漢型綜合型企業文化的主要衡量標準

考核目標分解

人力資源部考核目標

生產部門考核目標

研發部門考核目標

營銷部門考核目標.（.....）人力資源部考核目標

員工招聘：1000人學歷結構調整：本科學歷者由30%上升為35%

績效考核和各層次的測評（1）

企業決策層測評：年底（2）部門經理的績效考核（季度）和測評（年底）（3）員工績效考核：月份工資福利制度的完善和執行調整部門結構，精簡兩個部門各部門職能描述和崗位職責描述生產部門考核目標

增加產值：8億

增加員工：900人

材料耗損：降5%

改善管理素質

調整學歷結構

崗位職責及職能需求描述研發部門考核目標

增加新產品：3個

引進新設備：2套

增加研發人員：50人

幫助生產部壓耗增產

新產品投產

崗位職責及職能需求描述營銷部門考核目標

增加銷售指標：8億

增加分公司：5個

增加營銷人員：50名

營銷培訓：50小時/年績效考核總流程工作目標工作規范考核指標和程序簽訂目標責任書監督與檢查實施考核反饋與改進.（.....）對董事長的考核

考核要素：

1．企業發展方向

2．業務結構

3．資產的增值保值具體考核指標：

1．

總資產

2．

凈資產

3．

實現利潤總額

4．

上交利稅額

5．銷售總額

6．創匯總額

7．凈資產增長率

8．實現利潤的增長率

9．

凈資產利潤率

其中，第1—6款為依據，決定董事長的基本年薪，并決定升降級；第7—9款為依據，決定其效益年薪，其中凈資產利潤率占考核比重的60%，實現利潤增長率占考核比重的40%。對總經理的考核指標

考核要素：

企業獲利、成本控制、規范化管理、企業文化建設。具體指標：

與董事長相同，其中，以第1—6為依據，決定總經理的基本年薪，并決定升降級；以第7—9為依據，決定其效益年薪，其中凈資產利潤率占考核比重的40%，實現利潤增長率占考核比重的60%。對考核結果的處理

不能型：教育培訓不愿型：使用強制型目標管理

.（.....）績效考核策略之四：沒有工作標準就沒有績效考核設計評價體系

1）確定評價責任體系：

自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價（有相關人員組成）不同的評價目的，選取不同的評價責任人

2）評價方法選擇相對評價法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配對比較法

D、強制分布法A、交替排序法（比較）B、因素排序法（分因素比較）C、配對比較法.（.....）D、強制分布法絕對評價法，包括：

A、關鍵事件法

B、敘述法

C、作業標準法

D、圖表尺度法

E、目標管理法A、關鍵事件法規定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例；根據保存的記錄，對員工進行評價。B、敘述法在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。C、作業標準法預先確定各項作業的標準，作為績效評價的客觀基礎；建立衡量作業標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價。.（.....）D、圖表尺度法選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價標準和分數；直接上級根據圖表對員工進行評價。E、目標考核法根據下屬能力情況設定工作業績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。360度績效評價

360度績效評價反饋系統產生于西方，是與其特定的文化（包括組織文化）相適應的。由于中國文化與西方文化的差異性，這種新方法的普適性自然會引起廣泛關注。由來

傳統的績效評價系統往往是基于MBO思想。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反饋。上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價有重大的影響。重結果而輕行為，易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現，而忽視了許多有利于長遠目標實現的行為。360度績效評價反饋系統

由被考評人的上級、同事、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價系統或多源反饋系統。

.（.....）360度績效評估反饋過程模型優點

360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。.（.....）對人力資源工作者的要求360度績效評價反饋系統對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數量將大大增加。二是人力資源管理人員的反饋能力要求較高。三是績效評價的內容和形式設計要復雜得多。職位編號

職位名稱

人事處長員工姓名

評價期間

指標類型具體評價指標權重評價主體平均得分折合分數

業績100/701．關鍵業績指標（KPI）70上級

2．主要監控指標30上級

小計100

能力100/201．業務知識20上級、下級

2．人力資源規劃能力15上級

3．組織領導能力15上級、下級

4．溝通協調能力15同級

5．管理創新能力15上級、下級

6．公共關系能力10上級

7．培育部下能力10下級

小計100

態度100/101．全局意識20上級、同級

2．成本意識20上級

3．責任感20上級、下級

4．積極性20上級、下級

5．培育下屬的意識20下級

小計100

最終得分

職位編號

職位名稱局長辦公室秘書員工姓名

評價期間

指標類型具體評價指標權重評價主體平均得分折合分數業績100/601．關鍵業績指標（KPI）40上級

2．主要監控指標60上級

小計100

能力100/201．業務知識20上級

2．理解能力20上級

3．執行能力20上級

4．文字表達能力25上級

5．微機操作能力15上級、同級

小計100

.（.....）

態度100/201．協作性20同級

2．服務意識20上級、同級

3．自律性20上級、同級

4．責任感20上級

5．積極性10上級、同級

6．自我開發意識10上級、同級

小計100

最終得分

平衡記分卡（BSC）90年代初，RoberKaplan和DavidNorton發展。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在信息社會里，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。學習與成長：我們未來能夠維持優勢嗎？業務流程角度：我們必須擅長什么?顧客角度：客戶是如何看待我們公司？財務角度：我們的財務營運表現如何？平衡記分卡.（.....）平衡記分卡各部分的衡量指標

財務方面：常見的指標包括，資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。業務流程方面：新產品開發、風險控制、市場份額、售后服務系統、信息系統等。學習和成長方面：內部滿意率、績效考核系統、員工技能發展、合理化建議等。目標類型目標內容財務目標流動性盈利能力資產質量發展能力顧客目標客戶留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過程目標新產品開發風險控制市場份額系統貢獻率售后服務系統信息系統

學習與發展目標內部滿意率績效考核系統員工技能發展合理化建議平衡記分卡中的因果關系提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程度提高過程質量縮短過程周期提高員工技能財務客戶內部經營過程學習與成長.（.....）實施平衡計分卡的一般步聚1.明確組織的使命；2.明確組織戰略：3.明確在財務、業務流程、學習成長、顧客等四個方面。哪些方面應該做得更好，每一方面的成功驅動因素是什么？4.制定衡量每一方面的指標；5.制定評估平衡計分卡的方案；6.制定行動計劃；7.跟蹤與管理。平衡計分卡的優點

1)是一種全方位的管理理念；2)即注重公司過去的業績，更關注公司的未來的發展；3)能有效地將公司的戰略轉化為公司各層的績效指標和行動；4)有助于各級員工對公司目標和戰略的溝通和理解；5)利于公司和員工的學習與成長。制定目標的原則：SMART法則（聰明目標原則）Sspecific具體，明確的Mmeasurable量化，可用數字衡量的Aagreement意見一致，員工可以接受的Rrealities是可以實現的Ttimed有時間期限的

目標管理平衡記分卡不僅是一種業績管理工具，更是一種新型的戰略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協作的決策方法。平衡記分卡的制定原則

包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)；將戰略目標、長期目標和年度預算相連接；強調業績的前置和后置指標；不僅僅局限于財務指標；在公司的上下、左右尋求平衡；與可控事項相連平衡記分卡從四個不同的側面，將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業業績進行全方位的監控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務的角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶的角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程的角度我們的經營效率如何？

學習與發展的角度

我們的員工感覺如何？遠景與戰略

平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰略管理系統。平衡記分卡

明確并解釋戰略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立

溝通與聯系戰略反饋教育目標設立將報酬與業績考核相聯系戰略反饋與回顧戰略修訂統一戰略目標分配資源建立里程碑.（.....）

平衡記分卡常用考核指標

財務指標收入增長降低成本投資回報率資產回報率創利能力學習與發展指標

員工滿意度技術創新能力

客戶指標

市場占有率客戶保有率客戶創利能力客戶滿意度

內部流程指標

質量提高能力流程改善能力對市場需求的反應時間生產率平衡記分卡–財務角度

對于不同的企業，財務考核指標因其所處企業生命周期、市場環境的不同而不同。財務考核指標

收入增長及混合指標降低成本/提高生產率資產利用率/投資戰略不同產品的銷售增長率來自新產品、新服務和新客戶的收入增長

人均營業收入額經濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(占銷售額的%)目標客戶群占有率交叉銷售產品新用途開發后的收入增長客戶和產品線的贏利能力客戶和產品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉率(現金–現金的循環)投入資本回報率資產利用率單位成本(產品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業所處生命周期

商業內部流程角度分析-

普通價值鏈模型客戶需求識別客戶需求滿足市場定位建立產品/服務需求生產產品/服務提供產品/服務客戶服務創新過程實施過程售后服務過程內部流程主要包括幾項跨部門的考核指標，這些指標主要選自能使企業業績得以提升，并使股東回報得以提高的關鍵流程。

發揮品牌的杠桿作用建立客戶渠道低成本生產有效的供應鏈管理服務質量產品相關性舉例:某電腦制造商創新(研發)流程理解市場開發產品開發銷售渠道運營流程制造營銷

建立分銷渠道售后服務流程技術支持保修期回退率新產品占銷售額的%各銷售渠道的交易量開發下一代產品所需要的時間收支平衡所需時間(利潤=投資)產品生命周期單位產品的成本次品率庫存量/庫存周轉率價格保護支付手段不同細分市場/渠道的贏利率每一分銷商的電話服務需求次數800電話的使用頻率電話等待時間新產品回退量/成本關鍵流程：

客戶需求得到滿足確定客戶需求平衡記分卡–流程角度

客戶服務角度分析市場份額顧客收益客戶滿意客戶獲得客戶保持.（.....）平衡記分卡–客戶角度客戶角度主要關注以下五個客戶相關指標，他們是企業的市場營銷、內部運營、后勤供應和產品/服務開發等流程所應關注的指標客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業業績關鍵指標會驅動其他客戶考核指標平衡記分卡–學習與發展

學習與發展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。留住員工員工生產率結果員工滿意度技術基礎員工技能與核心能力企業文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產率激勵授權信息系統水平經驗獲取技術人才擁有量戰略技能培訓水平技能發揮平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項目組收集數據、安排各項準備工作就公司愿景、戰略及目標達成共識確定測量方式決定具體測量指標制定行動方案設定目標方向為何要選擇這項目標?能發揮既有優勢嗎?(興利目標)

現況有哪些落差?

(除弊目標)興什么利?

興多少利?

除什么弊?除多少弊?預測完成目標前后的差異比較?.（.....）現況描述原因分析財務1.存貸金額增500萬

2.利息每月增100萬

3.收款金額下滑10%…1.1市場需求預測落差大

1.2A類存貨備貨量2

3個月

2.1舊客流失15%…客戶1.客戶訂貨量下滑10%

2.新客開發家數達88%

3.客戶滿意度調查下滑3.1…1.1B競爭品牌低價切入

1.2新產品促銷方案達75%流程1.交貨延誤13天

2.處理抱怨天數0.52.5天

3.產品瑕疵率增1%…1.1包裝瑕疵率上升2%

1.2缺貨率10%…學習1.新品展示會來客數65%

2.培訓時數下滑30%

3.人效指標下滑10%…1.1活動內容無變化

1.2日期沖突…現狀描述原因分析部門角色

目標方向人事部原角色人事部角色調整角色執行組織人事行政

及一般文書工作通過人力資源管理,

建立組織整體競爭優勢目標1.控制用人成本

2.執行人事行政事物1.找到並吸引對的人

2.用在對的位置

3.在對的時間做對的事

4.建立組織競爭優勢績效指標1.用人成本率

2.行政事物準時完成率1.人效指標

2.離職率

3.績效合格率

4.招募品質.（.....）衡量策略與目標Nomeasurement,nomanagement.如果不能衡量目標,目標成功或失敗無法分別!如果不能衡量目標,就無法適應與改善!KPI評估尺度時間品質成本數量目標夠不夠SMARTX○Specific降低成本降低人事成本Measurable降低人事成本降低人事成本占營收比率35%30%Achievable過去34~36%30%的可行性高嗎?有何不同做法?Result-Oriented降低人事成本有何好處?達成30%比率可以提升投資報酬率1%Time-table一年完成30%1Q

34%,2Q33%

3Q32%,4Q30%目標設定目標效益財務1.提高市場預測正確率

2.降低存貨量客戶1.增加新客開發

2.維持舊客續約流程1.降低包材錯誤

2.降低A品缺貨學習1.增加活動創新

2.增加人效指標.（.....）收益增長(率):

產品別/地區別/客戶別獲利成長或達成(率)市場占有率投資回報率(ROI)償債能力每股贏余ROCE-表明資本投資效率和收益率的比值ROCE=operatingprofit/shareholder’sequity現金流量營業費用財務觀點會因企業成長周期不同而不同.平衡記分卡的四種目標(1)-財務目標抱怨次數(率)顧客平均停留時間

顧客流失率顧客數投入在每位客戶的服務時間/成本行銷費用占總費用比率品牌認同客戶久候率顧客獲利率交易頻率顧客滿意度顧客忠誠度顧客推薦率市場占有率客戶交易單價…平衡記分卡的四種目標(2)-客戶目標設定客戶重視的目標A保險公司:接單(件)數量/理賠金額

理賠速度B電腦公司:維修人數/天數客戶電腦閑置時間C醫療器材:縮短交貨天數

準時交貨率D中式餐廳:來客數

客戶久候率E房屋中介:成交率每59分鐘為2位客戶找到房子平衡記分卡的四種目標(3)-流程目標交期天數準時送達率存貨周轉率回復客戶時間合格率廢料損失金額(率)返工率/一次成功率退貨率維修率原材料成品設備閑置時間人力閑置時間客戶拒絕率新品研發及上市時間周期效能勞動利用率…….（.....）設定核心工作流程目標核心工作流程要做到何種程度,才能建立競爭優勢?

例如：連鎖便利商店的核心工作流程有:1.新品開發流程新品占營收比重/新品上市速度…2.裝潢開店流程

裝潢速度/裝潢成本員工生產力員工離職率員工滿意度每位員工學習時間/費用新人留任率/合格的應征人數核心職能翻新率員工健康提升績效評估合格率個人目標達成率缺勤率員工提案數及公司采納比率專利登記件數/知識管理新品占總營收比率新品研發時間/數量研發成本與用人成本比……平衡記分卡的四種目標(4)-學習目標設定創新學習目標要建立核心工作流程,必須要有哪些策略核心能力?要維持未來的優勢,要在哪些方面持續創新與學習?例如：連鎖便利商店的創新與學習目標有:商圈評估的知識管理文章數/分享人數…新品上市數量/新品研發數量…員工學習核心課程時數/訓練費用占營收比….（.....）目標方向

目標衡量標準目標設定衡量標準財務1.提高市場預測正確率

2.降低存貨量高標:預測準確率每季80%

低標:預測準確率每季60%客戶1.增加新客開發

2.維持舊客續約高標:新客每月增5家

低標:新客每月增2家流程1.降低包材錯誤

2.降低A品缺貨高標:每月缺貨率5%

低標:每月缺貨率10%學習1.增加活動創新

2.增加人效指標高標:新點子每次10個

低標:新點子每次5個個人平衡計分卡?行動計劃企業策略目標1.七年內公司價值成長一倍2.投資報酬率高出資金成本2%3.營收成長每年20%策略總公司事業單位團隊/個人策略目標指標990001目標指標量度990001目標指標量度990001財務面1.投資報酬%1.費用率%1.顧客獲利率2.營收成長%2.營收成長%2.客戶數成長3.資產報酬%3.資產報酬%3.人員生產力顧客面1.客戶續約%1.顧客抱怨率2.新客戶增加數2.新客戶開發數流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.A計畫增加新顧客家數100家5w+2h2.B計畫增加人員生產力2%5w+2h

使關鍵業績指標的選取與公司戰略相結合明確關鍵業績指標選取的目的，并在全公司宣導設立大家認同的業績指標的選定和考核流程明確公司的關鍵成功因素在部門/分支機構層面選定關鍵業績指標建立各層面業績評估、報告和審核的流程框架推動關鍵業績指標的使用，以協助業績管理方案的實施和優化對關鍵業績指標進行不斷精煉和改進，以保持其與公司發展的相關性。平衡記分卡設計要點

績效考核的實施

1．明確組織的戰略和目標。2．制定各部門的具體目標，甚至落實到每一個崗位。3．制定行動措施，并定期檢查和調整。4．績效輔導：不能“批發”經營目標。沒有不合格的下屬，只有不合格的上司。5．績效評估，也就是以往所說的考核。6．員工培訓和發展計劃。績效管理循環：過程+目標組織發展目標個人績效發展目標調整、持續不斷的反饋與輔導短周期考評長周期考評關鍵點：公平是相對的，過程的公平重于結果的公平.（.....）

績效考核流程圖績效考核策略之五：評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免復雜化。4、工作績效評價實施1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，提高評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。2）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性優秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法。注意以下情況發生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發生越權、侵權行為；*擅自改變規定的程序和方法等。.（.....）B、工作結果的有效性優秀標準：工作的結果總是超過和達到預期的要注意以下情況發生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。C、工作方法選擇的正確性優秀標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意以下情況發生：*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。D、工作效率優秀標準：總是能夠在規定的時限內完成工作。注意以下情況發生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。E、工作數量優秀標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意以下情況發生：*承擔的工作任務與大多數人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。F、工作的改進與改善優秀標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意以下情況產生：*墨守成規、安于現狀、缺乏創新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執己見，反對改革等。.（.....）G、統籌安排與計劃優秀標準：合理分配工作，有效利用資源。注意以下情況發生：*在工作分配上出現職責重疊，時間安排發生沖突；*員工各種任務與責任明顯不均衡；*存在人浮于事現象等。H、知識優秀標準：擁有足以履行各種職責的專業知識和管理知識。注意以下情況發生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執行不利等。I、經驗和技能優秀標準：在處理本職責內工時總是得心應手，無須指導和幫助。注意以下情況產生：*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。J、溝通能力

優秀標準：善于選擇適當的方式與人交流，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意以下情況發生：*不能根據客觀情況、對象選擇適當的溝通方式；*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。K、解決問題能力優秀標準：總是善于發現問題，并正確決問題。注意以下情況發生：*不能把問題解決在萌芽狀態；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。L、督導能力優秀標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協助下屬解決作中的問題，有效協調下屬的工作關系，注重培養下屬的工作能力。注意以下情況發生：*經常抱怨下屬工作開展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。M、責任意識優秀標準：忠于職守，盡職責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意以下情況發生：*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題上繳，提不出有價值的建議。N、個人品格優秀標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意以下情況發生：*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。3）評價過程中常見的問題

A、要面向未來，而不是追究既往；

B、關注事實依據，不能僅憑自己的感覺；

C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等。考核結果的修正

A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統計修正；

B、部門修正：由于各部門存在績效方面的實際差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。績效考核策略之六：績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程。績效評價面談1）績效面談的目的A、對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優點，又指出存在的不足；B、對下一階段工作的期望達成一致的協議；C、討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。.（.....）2）面談中應注意的問題A、建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；B、清楚說明考核和面談的目的是培養和發展員工自己；C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；D、注意對方的感情，避免發生對立情緒和產生沖突；

E、集中績效本身而回避性格問題；

F、集中未來而不是追究既往；

G、優缺點并重，突出優點和對未來工作績效的期望；

H、以積極的方式結束面談，激發出員工的工作熱情等。績效面談

（一）面談前需準備的工作

1．員工做得如何；

2．當初標準、目標是否完成；

3．回顧工作，如參加的培訓等；

4．初步給員工工作評估；

5．員工可能在哪些方面與主管有分歧；

6．考慮員工的職業發展。（二）員工面談前需準備的工作對自己的工作要有總結，對照目標，取得的成績、不足之處、今后的打算。（三）面談時要注意的事項1．關注工作本身，工作與目標的差距；2．承認員工的貢獻；3．解決員工績效中存在的問題，如新問題出現后他未能解決，或問題一直存在都沒有解決；4．不僅關注已完成的工作，還要關注下一階段的工作。5．與日常的工作反饋一樣，用描述的客觀的語言、保持平等和支持的態度而不是權威的態度（牢記與員工是績效伙伴關系）、接受下屬的意見。績效考