“牛”論

——廣播電視人力資源分析

浙江傳媒學院

2011年11月20日主要內容一、案例分析迪斯尼的人才培養制度二、中央電視臺事業單位人事管理：兩種用工體系并存三、中央電視臺人力資源管理新體系

“你能夢想、創造、設計與建造世界上最神奇的地方，但每一步都需要人來實現。”

一、迪斯尼的人才培養制度

1.有效的培訓過程迪斯尼公司緊緊抓住了人員的錄用、人員的培訓、人員的培養這三環。做好人員錄用工作是提高員工隊伍素質的重要一環，是提高職工勞動生產率的前提，只有每個崗位上都是合格人員，才能確保每項工作的順利完成；每個崗位上都是第一流人員，才能使每項工作達到最佳水平。

一、迪斯尼的人才培養制度

迪斯尼公司讓每位新人先進行自我評估，再“量體裁衣”的做法是錄用到合格人選的最佳途徑。在準確地了解各類人員的素質和能力之后，從工作的實際需要出發，圍繞著職位的特點進行有針對性的培訓是必不可少的。這種培訓旨在傳授個人對于行使職位、職責、推動工作方面的特別技能，偏重于專門技術知識的灌輸。迪斯尼大學正是遵循這樣一個規律，培養了不同層次需求的人才。一、迪斯尼的人才培養制度

一、迪斯尼的人才培養制度

2.深層的激勵方式

迪斯尼創造的一種特殊的無形產品—歡樂，其質量完全取決于每個職工。如何調動他們的積極性，是至關重要的。迪斯尼主要采取的是精神激勵方式，通過滿足職工的社交、自尊、自我發展和自我實現的需要在較高的層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大、維持時間長。電視臺的角色和改革行政中心——媒介市場中心從部門制——中心制——頻道制二、中央電視臺事業單位人事管理分析背景分析①企業化經營、公司化操作，電視臺的制度背景，全額撥款事業單位，走預算的的體制②電視產業面臨劇烈變化③用人制度混亂④央視“新世紀人才戰略”年份頻道數目播出時間人員數目19963幾十小時2098個2005164002503（給出400人編制）黑工狀況200719-------黑工狀況中央電視臺面臨劇烈變化的用人瓶頸中心聘用”、“部門聘用”、“小組聘用”一、進人隨意性較大，用工不規范二、編外人員報酬發放不規范、不透明三、是廣大編外人員沒有基本社會保障四、黨團組織關系管理混亂五、身份問題編外人員——權宜之計“新世紀人才工程”的戰略2004年央視趙化勇臺長提出了實施中央電視臺“新世紀人才工程”的戰略構想。央視引進了現代人力資源管理的原則、方式和手段，明晰了新世紀人才工程的目標，確定了電視臺人力資源管理新體系的基本內容，在推動組織結構、用工方式、崗位管理、干部晉升、評價機制、薪酬激勵、員工培訓、制度建設等人事管理中八個方面的轉型，不斷促進中央電視臺人事管理向現代人力資源管理轉變。新型組織結構臺聘職工管理編外人員管理兩種用工制度崗位管理選拔任用機制制片人制處級干部競聘科組長競聘評價機制關鍵人才評價新入臺人員選拔干部績效考核薪酬機制編外人員薪酬體系規范獎金管理完善職工保障職工培訓新體系制度平臺培養人才確保優勢增加實力提高核心競爭力圖中央電視臺人力資源管理新體系編外人員管理改革：實行勞務派遣制勞務派遣：1.由勞務派遣機構向用人單位提供勞務人員的一種用工方式2.勞務人員與派遣機構簽訂勞動合同3.用人單位與勞務派遣機構是勞務關系4.派遣員工與人才服務機構則是一種勞動關系

中央電視臺確定以公司化管理為基本方式，以勞務派遣制度為主渠道，進行編外人員管理改革

2003年12月25日到2004年10月，全臺15個中心（室）所使用的5684名編外人員與北京中視匯才文化發展有限公司簽訂了《勞動合同書》，成為北京中視匯才文化發展有限公司的簽約員工，再由該公司以勞務派遣的方式委派到中央電視臺工作，他們在臺內被稱為“派遣人員”或“企聘人員”

中央電視臺是目前全國實現勞務派遣制度人員最多的組織，一共有6千多人納入派遣制度。北京中視匯才發展有限公司勞務派遣制度就是勞務派遣機構，向中央電視臺提供勞務人員，中央電視臺跟勞務人員沒有勞動關系，勞務人員的四險一金全部放在公司，由公司簽整體勞務輸出協議，用人單位只是勞務關系北京中視匯才發展有限公司（重點解釋）中央電視臺用工人員服務關系勞務關系勞動關系解釋P2法律上理順了關系5700名臨時員工參加派遣中央電視臺兩種用工體系

（1：3或1：6）臺聘編外人員（企聘）派遣制度（2/3）核心人才中低層人才研發、推廣、銷售人才、管理型人才采編人員名字解釋企聘”人員與央視形成勞務關系，醫療保險、公積金等社會保障由勞務派遣公司負責，工資報酬從節目經費中列支。臺聘：編制內人員，國家公務員待遇部門聘：欄目聘：企聘人員：占全部外編人員79%借用人員退休返聘人員項目制人員實行勞務派遣制的好處（具體解釋）一、保障了三種權益(P3)1、從制度上保障了電視臺作為用人單位的合法權益2、從根本上保障了廣大編外人員的勞動權益3、解放了電視臺內各部門的現實生產力二、為業務部門進行編外人員招聘、業績考核、獎優罰劣、辭退提供了制度依據

三、調整了兩種結構1、調整了人力資源結構（心中有數）2、調整了人才結構，編外人員結構明顯優化新型組織結構臺聘職工管理編外人員管理兩種用工制度崗位管理選拔任用機制制片人制處級干部競聘科組長競聘評價機制關鍵人才評價新入臺人員選拔干部績效考核薪酬機制編外人員薪酬體系規范獎金管理完善職工保障職工培訓新體系制度平臺培養人才確保優勢增加實力提高核心競爭力圖中央電視臺人力資源管理新體系頻道總監副總監（2-3名）總監助理（3-4名）秘書組運營組推廣組欄目組欄目組欄目組策劃研發組記者組資訊組編播組特別節目組圖：完善后的中央電視臺經濟頻道組織結構職能組欄目組節目公共平臺新型的組織結構

行政后勤系統（4類116）節目系統（3類36）

技術系統（4類116）1.編外人員所在崗位系統分析分布編外人員沒有任何實際的行政權力1.編外人員規范化管理一、通過建立編外人員勞務費監控系統，組建編外人員工會，給予編外人員借用磁帶、固定資產等資格，完善編外人員招聘和人才儲備庫等措施，加強了編外人員的管理和保障工作。二、積極推動編外人員參加制片人競聘上崗，全臺共有30余名編外人員擔任制片人、行政職能部門科組負責人。三、組織了1300余名編外人員申報記者證、拓寬了編外人員的職業發展渠道。四、打通編外人員出口，將全臺編外人員流動率提高到5%左右，一批不符合崗位要求的人員被退回到勞務派遣公司，真正發揮了派遣用工靈活、高效的制度優勢。

2.崗位管理體系（人力資源的核心）

關鍵崗位人員管理實行首席制播音主持人選拔機制持證上崗制度激勵機制

中央電視臺屏幕形象設計工作室播音主持崗位管理系統關鍵崗位人員管理——主持人崗位管理1、建立了較為完備的播音主持人選拔機制在臺內實行播音員主持人競爭上崗的同時，采取招聘、勞務派遣、借用、項目制等方式，從社會上公開引進優秀人才2、推行持證上崗制度

2000年，全臺實際在崗主持人等出境人員曾經達到570，經過強化播音員主持人資格審查，到2005年精簡到346人3、加強制度建設，規范管理，完善激勵機制制定了《中央電視臺優秀播音員主持人評選辦法》，評選出2003年、2004年度優秀欄目播音員主持人各10名4、啟動了中央電視臺屏幕形象設計工作室，對播音員主持人進行專業素質，屏幕形象等方面專業策劃、指導、培訓和屏幕形象包裝。（模型表達）首席制媒介組織的崗位首席制是指在組織的職能部門層面上，根據媒介組織發展和競爭的需要設置若干專業性的關鍵崗位，以期在未來的競爭格局中獲得領先和相對優勢的一種制度安排。

首席制特點1、具體性。2、關鍵性。3、競爭性。4、獨特能力。5、專業性。6、激勵保障性。

首席制職業生涯通道又稱職業生涯途徑，是指一系列崗位鏈條，包括員工在組織內晉升所需從事的相似的工作和擁有的相關技能。職業生涯管理是指組織和個人對職業生涯進行規劃、發展和評估的過程，既包括個人的管理也包括組織的管理。首席制電視臺職業生涯通道和職業生涯管理現狀晉升通道狹窄在現有的組織結構與崗位設置狀況下，電視臺員工的職業發展先對單一，從事采編播和技術制作的員工在本領域中的發展空間非常有限，想要在電視臺得到進一步的發展，都只能沿著行政管理層級進行。專業技術領域的員工不得不通過轉入管理崗位的方式晉升。從事采編業務的員工作為電視臺的核心人員很難獲得成就認可。（電視臺流行“優則仕”）電視臺職業生涯通道設計和管理的必要性

1、從組織的角度來說，不能有效地建立職業生涯通道和鼓勵員工進行職業生涯規劃，將會導致崗位空缺時找不到合適的員工來填補，員工對組織忠誠度降低以及培訓和資金投入上缺乏針對性等

2、從員工的角度來說，缺少職業生涯管理可能會導致失業受挫，并感到不能被組織重視首席制馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。電視臺現有的崗位管理體系的矛盾對于電視臺這類擁有專業技術人員的組織，一個關鍵問題就是如何讓員工感覺到自己得到組織的重視。在大多數這樣的組織中，專業技術人員能夠得到晉升和薪酬回報的唯一途徑就是進入管理領域。電視臺專業和技術性職業生涯通道的發展機會相當有限，與管理職業生涯路徑相比，專業技術性職業的報酬也低一些。這樣的職業生涯通道會給組織帶來一定的負面效應。由于在地位、薪酬、發展機會等各方面的均不如管理人員，專業技術型員工如果想提高自身的地位得到加薪，那么他們只有成為管理者，或離開現