./WORD格式可編輯摘要很多人誤以為效考核就是績效管理。這種對績效管理的理解就好像管中窺豹、盲人摸象,只看到了問題的一個方面,并沒有全面正確的理解績效管理。績效考核作為一種分配機制,從內容到形式被賦予新的內涵,進行績效考核有其特定的必要性和重要性。本論文對績效管理中存在的具體問題、績效管理的原則和應注意的有關方面進行探討,分析問題的原因所在,進而提出解決措施,提高績效。要回答績效考核和績效管理之間的區別,就必須首先弄清楚什么是績效管理、績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段,一個環節,離開績效管理談考核,無異于緣木求魚,舍本逐末。關鍵詞：績效考核；績效管理；管理原則；管理策略.目錄摘要?目錄П引言11.績效管理理論綜述21.1績效管理的意義21.2績效管理的目的21.3績效管理的要求及注意事項21.4作為"系統"的績效管理,要求我們必須做好的工作32.績效考核42.1績效考核的意義和作用42.2績效考核的必要性和重要性42.3現代績效考核的目的42.4績效考核的程序52.5績效考核具體對策53.績效考核與績效管理的區別63.1管理層和員工對績效管理的認識63.2績效考核與績效管理容易混淆之處63.3案例分析績效管理與績效考核的區別6總結10致謝11參考文獻12.引言二十一世紀是知識經濟時代,人力資源在經濟和社會發展中的作用日益突出,成為企業競爭力、發展潛力的關鍵因素,企業競爭力的增強及企業的發展都將依賴于掌握知識的人力資源,因而提高人力資源的素質,開發人力資源的潛能,是企業應對經濟全球化和新科技革命所帶來的一系列挑戰的戰略性決策。目前,人力資源的管理與開發在世界范圍己成為熱門學科,我國越來越多的企業也意識到人力資源的重要性,在企業人力資源管理與開發方面下了一定的功夫,但取得的效果并不理想,究其原因主要是企業沒有一套合理的績效管理體系,沒有將績效管理與企業戰略結合起來,因此無法真正掌握績效管理的精髓,使績效管理的實施存在種種弊端。合理的績效管理體系不但能有效地激發員工的積極性,主動性、促使員工不遺余力地為企業目標奮斗,提高企業效益,而且能吸引和保留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍。合理的績效管理體系能夠引導員工的工作思路和努力的方向,讓員工明確的了解每項工序的意義和目的,并且能夠將個人目標、部門目標與企業目標保持一致,提高企業運作的整體效率。能夠在企業中實現按勞分配,體現公平原則,避免了分配系統中的不平等現象。而我國企業在實施績效管理的時候,普遍存在將績效考核當作績效管理,重考核,輕溝通,把考核結果僅僅作為一種獎懲手段,忽視員工參與等普遍問題,嚴重影響了績效管理的實施,制約了其作用的發揮。在一些國企性質的福利企業里面,人事管理的形式主義思想已經根深蒂固,員工缺乏競爭意識,長年經營狀況與工資不掛鉤的思想,造成了員工對于本職工作的懈怠,工作流于形式。傳統的"德,能,勤,績,廉"已經不能滿足當今的企業所面臨的競爭。如何將先進的績效管理思想應用到企業的管理中,并避免上述普遍問題的出現就顯得尤為重要了。本文采用案例分析法,區分出企業中對績效管理與績效考核混淆的情況。1.績效管理理論綜述1.1績效管理的意義績效管理是指為了達成組織的目標,通過持續開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產出,并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為。從這個不算復雜的概念解釋里,我們可以進一步獲得如下信息：⑴績效管理是一個過程,績效管理與績效考核不同。⑵績效管理的過程由組織和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中,經理不是單打獨斗,員工也不是孤獨的行者,績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力,離開任何一方,績效管理都將流于形式,招致失敗。⑶績效管理的實現需要管理者和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書,一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開,離開了對職位說明書的關注,績效目標就無法達成,績效管理就失去了邏輯性,就不稱其為績效管理。所以,要想使績效管理得以成功,組織管理者必須和員工就工作目標達成一致,形成書面化,可追溯的績效目標。⑷績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然,從企業的角度講,企業會更加關注戰略目標的實現和經營績效的增長,但這并不矛盾,任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成,所以提升員工的績效能力就是幫助企業實現其目標和規劃。1.2績效管理的目的績效管理的目的是讓企業既"做正確的事",還要"正確做事",推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核,不僅針對員工,同時針對各層級的管理者,包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據,更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷,找出影響績效的根本性問題,形成績效改進措施,通過績效溝通輔導和績效激勵等手段,提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力〔不僅是員工工作主動性和執行能力的提高,推動企業整體績效的迅速提高。1.3績效管理的要求及注意事項績效管理是經理和員工的對話的過程,目的是為了幫助員工提高績效能力,使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致,使員工和企業實現同步發展。我們應必須注意的：〔1績效管理是一個管理過程,而非階段性的績效考核,績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念,你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持,績效管理獲得成功的可能性就更大。〔2績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中,經理不是單打獨斗,員工也不是孤獨的行者,績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力,離開任何一方的配合,績效管理都將流于形式,招致失敗。〔3績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書,一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開,離開了對職位說明書的關注,績效目標將無法達成,績效管理就失去了邏輯性,也就不稱其為績效管理,至多只是個形式性的考核"表演"。所以,要想使績效管理取得成功,經理必須和員工就工作目標達成一致,形成書面化,可追溯的績效目標。〔4績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然,從企業的角度講,企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長,但這并不矛盾,任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成,所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃,這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——"3萬英尺的高度",績效管理就是幫助企業把戰略目從"3萬英尺的高度"轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具,使戰略目標得到有效的分解和落實。1.4作為"系統"的績效管理,要求我們必須做好的工作明確企業的戰略目標和規劃績效管理是為企業的戰略目標服務的,作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標,使之落實到每個具體的員工身上,使企業的戰略實現有效的分解。為此,企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致,這是績效管理的前提和基礎性的工作。1.4.2明確員工的職位說明書職位說明書是人力資源管理的基礎,所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開,諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。1.4.3明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業的一個系統化的管理工作,每個員工都牽涉其中,任何人包括總經理都不能概莫能外。這里,包括總經理,共有四個層面的角色分工,分別是：總經理：提供支持,推動績效管理向深入開展。HR經理：制定績效管理方案,提供績效管理工具,提供相關咨詢和幫助,對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。直線經理：績效管理的直接責任者,對下屬員工的績效發展負責,幫助員工提升績效能力,與員工保持持續的績效溝通,輔導員工達成和超越績效目標。員工：績效的"主人",擁有并產生績效。1.4.4完善績效管理流程與單純的績效考核不同,績效管理作為一個系統,擁有完備的流程,包括：〔1設定績效目標；〔2績效溝通與輔導；〔3記錄績效,建立員工業績檔案；〔5績效診斷和提高。〔4績效考核與反饋；2.績效考核2.1績效考核的意義和作用績效考核是績效管理的試金石,在人力資源管理中起著不容忽視的作用。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,是企業以即定標準為依據,對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果,進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。績效考核作為一種有效的管理手段,在評價、激勵員工,增強企業活力和競爭力,促進企業發展和提高企業市場定位等方面,發揮著重要作用。因此,績效考核在企業中顯得越來越重要,是企業對員工進行管理的重要途徑。2.2績效考核的必要性和重要性績效考核之所以愈來愈被大家重視,是因為績效考核作為一種分配機制,從內容到形式都被賦予了新的內涵,科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程,并以此形成了一套完整的考核評價體系。因此,進行績效考核有其特定的必要性和重要性。2.3現代績效考核的目的〔1考核的目的不僅僅是為了獎懲,獎懲只是強化考核功能的手段。〔2考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇,調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。〔3不斷提高員工的職業能力和改進工作績效,提高員工在工作執行中的主動性和有性。〔4通過正確的指導,強化下屬已有的正確行為；克服在考核中發現的低效率行為,不斷提高員工的工作執行能力和工作績效；〔5為晉升、薪酬、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；〔6強化管理者的責任意識,不斷提高他們的管理藝術和管理技巧,提高組織的管理績效；〔7通過對考核結果的合理運用,營造一個激勵員工奮發向上的積極心理環境〔8為員工的職業生涯發展提供公平的機會,使他們始終保持不斷發展的能力。2.4績效考核的程序績效考核是一個有多方法和技術組成的系統,因此對考核的實施過程就有較高的要求。方法程序化是績效考核程序的基本要求。人力資源主管運用方法程序化對員工進行考核時,一般可按照制定計劃、技術準備、搜集情報和進行考核反饋控制這一程序進行。1.制定計劃2.技術準備3.搜集情報4.進行考核反饋控制2.5績效考核具體對策〔1使任務結構化,優化管理,保證績效目標得以實現〔2進行有效的溝通,形成統一的管理目標〔3根據企業的實際情況,實施績效考核〔4通過考核激勵員工,實施績效管理的目標〔5分析現狀,明確目標〔6選擇正確的考核方法和時間〔7加強對考核者的培訓〔8設計系統的指標體系和有效的考核標準要使績效考核結果真實有效,就必須首先保證考核者具有較高的水平和能力；要保證考核結果的可信度和效能,就必須加強對考核者的培訓。人力資源部門對承擔主要考核職責的考核者進行培訓。依據規定的考核指標和評分要求對不同的員工進行考核,要求考核者對考核內容有深刻的理解。績效考核的首要一步就是建立一套科學合理的、系統的考核指標體系,及解決"考什么"的問題。有效地考核標準是根據工作來制定的,因此在訂立標準時要對照所考核員工的崗位說明書,而且所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準,有員工自己參與制定的績效標準不僅恰當,而且員工也會受到鼓舞,努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的標準時應盡力量把指標定量化,但有的指標是無法定量衡量的,如銷售人員開發新客戶的能力、與客戶溝通的效果、服務客戶的態度和效果等。對于這里類指標,應盡可能使用明確的描述性的定性指標,但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證且可行的。績效標準的內容越豐富、越明確,下屬員工越能夠通過它全面清楚地了解工作的全貌,管理者越能夠從多個方面來評價其下屬員工,績效評價的結果才能讓員工更信服,同時也能夠更加全面地指出員工在工作中的長處及應該改進的地方。3.績效考核與績效管理的區別3.1管理層和員工對績效管理的認識3.1.1管理層面管理者對績效管理的理解不深刻,更多的時候是將績效考核等同于績效管理,將績效計劃,績效實施,績效面談置之不理,在績效考核上,還是擺脫不了傳統考核方法的影響,對部分部門員工重點考核出勤率。不能將績效管理與企業經營狀況聯系起來,大大削減了績效管理在企業管理中的作用與地位。3.1.2員工層面大多數員工對待企業的績效管理存在消極態度,認為企業在實施績效管理前后經營情況好轉很大,但是給員工帶來的利益并沒有體現出來。側重于出勤率的考核方法,使員工將注意力過多的關注于此而忽視了本職工作的效率和質量。考核中基本不進行績效面談的做法,使員工有意見無處表達。由于績效管理全過程忽視了員工參與,致使員工不理解績效管理的相關問題,并產生了消極心理。3.2績效考核與績效管理容易混淆之處3.2.1把績效考核等同績效管理一個完整的績效管理過程除了績效考核之外,還包括績效計劃,績效實施,績效面談與反饋,這三個方面。只有這四個步驟都做全面了,才能說從流程上完成了績效管理。績效計劃是整個績效管理工作的目標,規定了企業在一定時期內應該完成哪些工作量；績效實施是績效管理循環過程中耗時最長的一個環節,需要企業管理者對績效管理全過程給與監控,收集績效管理所需資料數據,并對績效管理給與輔導,解決績效管理中存在或者可能存在的問題。績效面談與反饋能夠很好的了解績效考核中存在的問題,以及需要改進哪些方面,并作為下一次績效管理的指導,績效管理是一個不斷循環的過程,只有不斷的改進,績效管理工作才能做的好。員工對績效管理實施和績效考核的意義理解存在偏差。績效管理有利于在企業中實現按勞分配,體現公平原則。公平的績效管理有利于讓考核優秀的員工在培訓,晉升,薪酬等方面得到更多的好處,滿足績效優秀的員工的更多需求,更好的激勵員工,而不是為了控制和管理員工。3.3案例分析績效管理與績效考核的區別對于不少人來說,我們嘴上講的是"績效管理",實際上心里想的、手頭做的是"績效考核",不信,看一看案例："王君給我們的啟示"個案介紹：王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上那張《2016年度銷售統計表》不斷嘆氣。這也難怪,全公司23個辦事處,除自己負責的A辦事處外,其他辦事處的銷售績效全面看漲,唯獨自己辦事處的作犬牙狀,不但沒升,反而有所下降。在××公司,王君是公認的銷售狀元,進入公司僅五年,除前兩年打基礎外,后幾年一直榮獲"三連冠",可謂"攻無不克、戰無不勝",也正因為如此,王君從一般的銷售工程師,發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座,王君的發展同他的銷售績效一樣,成了該公司不滅的神話。王君擔任A辦事處主任后,深感責任的重大,上任伊始,身先士卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己,經常給下屬傳授經驗。但事與愿違,一年下來,績效令自己非常失望！煩心的事還真沒完。臨近年末,除了要做好銷售總沖刺外,公司年中才開始推行的"績效管理"還要做。王君嘆了一口氣,自言自語道："天天講管理,天天談管理,市場還做不做。管理是為市場服務,不以市場為主,這管理還有什么意義。又是規范化,又是考核,辦事處哪有精力去抓市場。公司大了,花招也多了,人力資源部的人員多了,總得找點事來做。考來考去,考的主管精疲力竭,考的員工垂頭喪氣,銷售怎么可能不下滑。不過,還得要應付,否則,公司一個大帽子扣過來,自己吃不了還得兜著走。"好在績效管理也是輕車熟路了,通過內部電子流系統,王君給每位員工發送了一份考核表,要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現,利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作,時間過去那么久了,下屬又那么多,自己不可能一一都那么了解,誰好誰壞確實有些難以的區分。不過,好在公司沒有什么特別的比例控制,特別好與特別差的,自己還是可以把握的。排完隊,員工的自評差不多也結束了,王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通,烏拉！OK！問題總算解決了,考核又是遙遠的下個年度的事情了,每個人又回到"現實工作"中去。案例分析：看到這樁案例,不知道你有何感想,但有一點恐怕大家都會想到："這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？"從人力資源部來講,王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血,不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的,但到了各級管理者手中,它象一個死程序、死循環一樣,日復一日,年復一年的在重復使用著。從員工來講,年復一年的、重復撰寫的工作總結,公司和管理者根本就沒有仔細看過,考核真的是一種"形式",一種真正意義上的"手段",只要別出錯,結果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一錘子。只要年底努把力,考核結果準不錯。干活不如把上司的脈,做人比做事更重要。從管理者來講,平時工作已經夠忙了,人力資源部還要插一杠子,如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部,那將是一件極為開心的事情。但從實際上來看,王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚,造成有些事沒有人做,而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生,致使每個人都感到了手足無措,但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下,王君對正在發生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的員工也很忙,經常忙得"不知道為什么忙"。在上面的案例中,王君錯誤地認為績效評價就是績效管理,而績效管理就是填表和交表。因此,要想使績效管理成功,必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識,因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。績效管理不是：·簡單的任務管理；·評價表；·尋找員工的錯處,記員工的黑帳；·人力資源部的工作；·經理對員工做某事；·迫使員工更好或更努力工作的棍棒；·只在績效低下時使用；·一年一次的填表工作；·績效考核；·對事不對人；效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成,并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：·期望員工完成的工作目標。·員工的工作對公司實現目標的影響。·以明確標準說明"工作完成得好"是什么意思。·員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。·工作績效如何衡量,即績效標準是什么。·指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。實際上,績效管理是一個完整的系統,這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋,僅盯住系統的一個構件,是不能很好地發揮作用的。績效管理不是一個什么特別的事物,更不是人力資源部的專利,它首先就是管理,管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制,因此,績效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨："管理者不做績效管理,還能做什么！"績效管理是一個持續不斷的交流過程,該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理是一個循環過程。在這個過程中,它不僅強調達成績效結果,更通過目標、輔導、評價、反饋,重視達成結果的過程。通過上述兩大循環,我們不難發現,績效考核只是績效管理的一個環節,它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說,我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價,更不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認為它只是反映過去的績效,而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干,與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系,它僅僅成了一種擺設,這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。.總結績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中,經理與員工在溝通的基礎上,幫助員工定立績效發展目標,然后通過過程的溝通,對員工的績效能力進行輔導,幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上,作為一段時間績效的總結,經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足,使員工朝更高的績效目標