萬科企業股份的戰略與經營分析

11/26/2023萬科與客戶的競爭關系競爭戰略建議萬科競爭優勢萬科競爭劣勢本報告構造競爭力分析競爭戰略建議公司進展歷史公司業務范圍公司現有資源萬科模式公司簡介戰略目標業務范圍選擇細分市場定位品牌策略企業戰略分析財務分析人力資源分析企業文化分析規?；洜I戰略聯盟全國性思維，外鄉化運作。

企業資源分析與評價企業資源戰略公司簡介公司資源狀況和戰略分析競爭力和成長分析將來三年公司成長性分析競爭戰略建議11/26/2023

公司簡介萬科企業股份成立于1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2023年底，公司總資產64.83億元，凈資產31.24億元，擁有員工5349名，全資及關聯公司43家。公司于2023及2023年兩度分別入選世界權威財經雜志《福布斯》全球最優秀300家和200家小型企業，公司的良好業績、企業活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。萬科公司進展主要經受了以下四個階段：轉向以房地產為主營業務，全國擴張階段。規模化房地產品牌發展階段。房地產主業經營范圍收縮與調整階段。從做貿易起步，由單一經營到多元化經營階段。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。公司于1992年確立了以房地產為核心業務的進展戰略，將住宅作為房地產的主導開發方向，在全國的13個城市開展業務，從而轉變過去的攤子平鋪、主業不突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔民居為主，從而轉變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特殊是深圳四個城市。公司于2023年將直接及間接持有的萬佳百貨股份72％的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業化調整戰略，成為單一業務的房地產集團。2023年以來，萬科不斷的進展企業品牌整合，企業內外部資源整合，集中資金和土地資源，專注與進展房地產，進入規?；康禺a品牌進展階段。1984年5月組建公司，其主要業務是搞攝像機、錄像機、投影機、復印機等貿易。1988年，主營業務轉變，從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。11/26/2023公司業務范圍

公司以房地產為核心業務。萬科于1988年開頭介入房地產開發領域，是國內較早從事住宅商品房開發的企業之一。截止2023年底，已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經濟興旺，人口眾多的大城市進展住宅規模開發，歷年累計竣工面積348.6萬平方米。從2023年地產收入和利潤的區域構成看，主要來源于深圳、上海、北京、沈陽和成都，其中深圳奉獻39%的營業收入和43%的凈利潤，上海奉獻25.79%的營業收入和23.89%的凈利潤，沈陽奉獻10.2%的營業收入和27.9%的凈利潤。2023年，萬科公司在成都、武漢、南京、長春、南昌的新開住宅工程也將奉獻利潤。

11/26/2023萬科模式

企業目標策略資源行動企業進展目標：中國房地產業的領跑者企業消費者選擇與細分市場目標：全國范圍內有重點的一般群眾住宅市場業務范圍選擇：專業化經營戰略－先作先作減法，后作加法。以品牌策略為核心的營銷策略：品牌建設物業效勞產品開發全程品質治理技術領先企業形象利潤策略企業資源：品牌資源企業文化人力資源財務資源土地資源學問資源：市場化治理運作模式資源戰略：規?；洜I－戰略整合戰略聯盟－戰略供給商制度。資源共享：全國性思維，外鄉化運作。11/26/2023面臨良好的市場機遇，萬科的戰略目標是“中國房地產業的領跑者”；將來5年，萬科的進展規模將以年均30－40％的速度增長，在2023年，銷售收入到達150億元。萬科將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區3大城市圈開發住宅，萬科還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為進展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市掩蓋，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。戰略目標－中國房地產業的領跑者

以上海為中心的長江三角洲拓展區域以北京為中心的環渤海地區以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區域11/26/2023業務范圍選擇：專業化經營戰略－先作減法，后作加法。

從多元化經營向，專營房地產集中。

從房地產多品種，經營向住宅集中。

在房地產的投資地域上，投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。

在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開頭分期轉讓。

萬科專業化經營戰略目標是：以房地產為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量，集中資源，建立競爭優勢。

11/26/20232023年，萬佳的成功轉讓，標志萬科已經完成了從多元化向專業化的調整。

萬佳成立于1991，從事零售業務，于1994年進展股份制改組，注冊資本7500萬元，總股本7500萬元。2023年5月提出增資擴股打算，股本由7500萬元增加至11,250萬元。萬科及其附屬公司在萬佳增資擴股前后的持股比例均為72％。萬佳以商品與日用品為主要經營品種，經過歷年進展，已經初步形成連鎖經營架構，并建立了完整的配送設施。目前，萬佳在深圳擁有4間分店，總營業面積達7.65萬平方米，目前尚有5間分店籌建開業在即。萬佳2023年實現營業收入128,825萬元，利潤3,529萬元。萬科是在萬佳盈利的狀況下出售萬佳的，目的在于：進一步優化公司資源配置，集中資源進展房地產業務；萬佳已進入自身快速進展的軌道，需要通過擴張擴大經營規模和市場份額，大量需要資金投入，萬科沒有足夠的資源同時支持兩個已進入快速進展軌道的行業；萬科第一大股東華潤集團的第一大業務為分銷，并在國內擁有浩大的連鎖零售系統，華潤集團有意將萬佳零售業務納入其支柱業務，使萬佳獲得更大進展。北京盛世譽華治理詢問公司11/26/2023細分市場的定位分析

消費者群體市場定位一般群眾市場地理定位萬科的進展將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區、以北京為龍頭的環渤海地區和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區3大城市圈開發住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為進展目標。

城市房地產土地位置定位

萬科的房地產土地位置定位策略是以城市新區大規模住宅開發為主，輔以城市舊區改造或中心區域中高檔精品住宅開發，前者將占據80%的業務比重，后者占20%。

細分市場的定位分析11/26/2023品牌策略

品牌建設萬科把品牌的利益點集中在“呈現自我的抱負生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。以效勞樹品牌截止至2023年9月，萬科物業治理公司轄下的39個住宅〔辦公〕小區中，獲得全國城市物業治理優秀示范小區稱號的有13個，獲得“省優”稱號的7個，“市優”稱號的17個。同時，萬科連續提升物業治理效勞的層次?！熬W格式安全治理模式”、“15分鐘快速反響修理”、“零打攪”等十大根底效勞，以及全功能家庭效勞中心，為住戶供給舒適、便利的生活保障。全程品質治理萬科從2023年開頭啟動“合金打算”，把各地公司各個階段比較優秀的開發操作閱歷熔合在一起，煅取出一套性能穩定、廣泛掩蓋的執行標準，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。從2023年3月起，《工程設計流程》、《工程設計成果標準》等一系列設計標準文件間續出臺，為建筑優質住宅產品打下了根底。萬科擁有一支閱歷豐富的工程治理隊伍，并通過戰略聯盟、招投標等形式，在工程發包和監理發包環節，與具有一流資質的施工、監理單位建立了穩定的合作關系，以保證工程質量。北京盛世譽華治理詢問公司企業形象－專業化地產商的形象?；貞浫f科18年的進展史和萬科企業品牌的形成的過程，我們常?？梢月牭絹碜韵M者、投資者、客戶的聲音：萬科具有關愛客戶的理念，萬科的物業治理好，萬科設計的房子布局很合理，萬科很擅長營造社區文化，萬科小區的環境和配套考慮很周到，萬科是一個透亮度很高的公司，萬科的運作很標準，萬科的職業經理團隊很成熟，作為股票代碼為000002最早上市的萬科難能珍貴地保持了業績的持續增長……萬科具有專業化地產商的形象。創新領先的產品開發領先的技術1994年11月，萬科設立了一個與設計單位親密溝通的平臺——萬創立筑設計參謀，1998年，萬科成立建筑爭論中心。開頭集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。2023年1月，投資4000萬元的萬科建筑爭論中心大樓落成。2023年3月18日，國家學問產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的有用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產品創新的成功結合。11/26/2023趨勢分析

從上表可以看出，萬科上市11年以來，除了在1995年因削減股權投資業務使凈利潤微降以及1996年傳統的貿易業務縮減使主營業務收入下降外，其余年份均保持增長，在滬深一千多家上市公司極為少見。11/26/2023主營業務增長和凈利利潤增長近三年公司主營業務收入的增長率為29%、33%、15%，凈利潤的增長率為13%、31%和24%，增幅明顯加快，主要緣由是在新一輪地產上升周期中，公司競爭優勢突出，業務規?？焖贁U張，表中公司地產業務的各項指標可以直觀地反映出這種趨勢。11/26/2023比率分析

總體上看，萬科的各項財務指標在房地產行業以及整個上市公司中都是很好的，各項指標一般來說都很平穩，同時有所進步，這也說明白萬科首先立足于穩健的經營風格。償債力量萬科公司1999~2023年的資產負債率為52%、47%和51.7%，與房地產類上市公司的平均資產負債率是75%相比其資產負債率適中；流淌比率為1.67、1.99、1.99，速動比率為0.59、0.61、0.45，保持穩健水平，數值都較為正常，均高于同行企業；再考慮到萬科是以房地產為主營業務的公司，考慮到行業的特性，應當說這兩項指標是不錯的。因此萬科在財務杠桿運用上是穩健的，其將來的融資可以考慮股權的形式，也可以考慮債權的形式。利息收入倍數在1999年到2023平均在8倍左右，說明萬科的營業利潤歸還有息負債是不存在問題的，與同行企業相比，明顯可以看出萬科的償債力量更強。經營效率在資產治理比率中，總資產周轉率也呈逐年上升的趨勢，可見資產利用率得到肯定的增加。公司過去三年存貨周轉率較低為0.88、0.94、0.84，這是與行業的特性有關的，但也低于同行企業，下文會有具體分析。應收帳款周轉率為9.1、9.7、11.7，提高很大，這從一個側面反映了萬科樓盤熱銷的狀況，在地產上市公司中優勢明顯。盈利力量 公司1999~2023年凈資產收益率為10.37%、10.32%和11.96%，始終保持在績優水平，而且呈現上升趨勢。依據杜邦財務分析法，將凈資產收益率分解為銷售凈利率、總資產周轉率和財務杠桿三項指標，則公司2023年銷售凈利率為8.4%，總資產周轉率為0.68，財務杠桿為2.1，各項指標構成均衡。11/26/2023

會計科目分析

借款存貨分析現金流分析北京盛世譽華治理詢問公司銷售收入/應收賬款/預收賬款萬科1998199920002001銷售收入（億）22.69、28.7337.8524.33預收賬款（億）

2.222.234.772.47應收賬款凈額

（億）

2.485.355.165.80應收賬款凈額占主營業務收入

11％1813％24％

會計科目分析存貨比率逐年上升

從萬科的負債來看，負債比率51.8%，其中，短期借款占了絕大局部,占全部負債的90.7%，一般承受抵押和擔保的方式。萬科在長期貸款上比較慎重，但我們覺察在2023年年報顯示，其長期借款到達31,134萬元，也已經到達了全部負債的9.3%，分別于2023年、2023年到期，從中可以看出在2023年度萬科對于資金的需求是迫切的。比較萬科從1998年到2023年中期現金流的狀況，可以覺察2023年其經營活動的現金流量負向增長相當大，在2023年末還是0.86萬元，到2023年已經變為－12.04億元，從報表上顯示是其銷售收入所得到的現金不能平衡其購置土地等的現金支出，可能在一個側面也反映了其存貨較多的現實。11/26/2023籌資分析

國際融資股權融資銀行授信債券融資萬科在2023年與中國銀行總行簽署銀企合作協議，中國銀行將為深萬科供給總額為20億元人民幣的綜合授信額度，主要用于其在各地的房地產開發，同時也包括其它金融效勞及信貸支持。在2023年7月，萬科又與中國農業銀行總行簽訂了銀企合作協議。中國農業銀行將向萬科供給10億元人民幣綜合授信額度和8億元人民幣樓宇按揭額度，用于支持其在國內的房地產開發業務。萬科大約可獲得38億元的資金。萬科于2023年6月13日發行總規模為15億元人民幣的可轉換公司債券。發行可轉換債券的募集資金將投資于深圳四季花城二區、深圳下沙工程、上海春申萬科城工程、北京青青家園工程和成都萬科城市花園工程?？赊D換債券的期限為5年，利率在1.5％以內，計息起始日為可轉換債券首日，自發行起每年付息一次。轉股期為自可轉換債券發行完畢后6個月至可轉換債券到期日止。依據萬科現在的資產構造，假設發行15億的可轉債后，其資產負債率約為60％，這個比率在房地產行業中仍舊是不高的，對于可轉換債券每年的利息費用，依據市場狀況和公司進展設想，結合可轉債投放工程的資金流量猜測，不考慮可轉換債券可能轉換成股票及其之后相對應的投資狀況，猜測公司在本次發行的可轉換公司債券到期日全部未轉股的狀況下，公司在2023年末的現金余額將到達20.96億元，足夠支付本次發行15億可轉債的本金及利息。從直接融資渠道看，1999年度公司剛剛實施配股，融資6.2億元。以深萬科的業績，公司憑借在國內證券市場良好的公司形象和業績表現，取得了證券業內人士和投資者的廣泛認同。公司歷年籌集的資金均嚴格依據公司承諾使用，收益抱負。截止到目前，公司各項財務指標和股利安排政策均符合上市公司發行新股相關法規的規定，為公司再次通過資本市場籌集資金奠定了根底。萬科將通過華潤來拓寬國際融資渠道。雖然象萬科這樣信譽好的企業在國內的融資渠道很暢通，但依據公司將來的進展規劃，光通過國內資本市場來融資究竟還比較有限，因此萬科正樂觀籌劃通如何拓寬國際融資渠道。考慮到華潤在香港擁有多家上市公司，萬科有可能通過與其中的某家上市公司穿插持股，從而可以通過國際資本市場來進展融資。

籌資分析萬科可利用資金＝38億銀行借款＋15可轉換債券＋〔6－7〕億的流淌資金＋下半年銷售收入18億左右＝共計約〔77－78〕億11/26/2023人力資源分析

人力資源治理現狀人力資源聘請職位設計薪酬、考核和鼓勵

晉升淘汰在硬件方面，公司正在實施SAP公司的ERP系統，人力資源是首先推行得模塊。公司聘請了漢威特公司為其進展專業得人力資源治理系統得詢問，購置了很多昂貴而權威的培訓產品，包括sevenhabits和HP的職業經理人培訓等。在全國進展的萬科，要面對不同地域、不同類型的市場，治理跨度大，因此留意職業經理人的培育，在標準的企業治理制度下，放權地方，各地區經理人獨立操作力量強，能夠獨擋一面，形成了“萬科艦隊”。中間環節削減，使各地區業務因地制宜的快速進展，同時也為萬科培育了大批治理人才。萬科以從社會上聘請具有肯定行業閱歷的人才為主，從2023年才開頭聘請高等院校的應屆畢業生，并在北大清華等名校中開頭進展巡展聘請。聘請院校學生的緣由是公司經過多年的進展，已經初步建立了一套自身的人才培育機制，具備了主動的、有目標的培育人材的力量；并且協作公司馬上推出的品牌整合打算，希望首先通過在高校中的聘請建立萬科的雇主品牌形象。并且，迄今為止的院校聘請僅限于營銷企劃等非工程性質的職位，工程類職位一般不聘請應屆生。對于公司高級治理崗位，萬科原先以自主培育的方式為主，很多高級治理人才都是從根底職位一步步提拔上來的。從2023年以后，開頭有打算的接納“空降部隊”，并以“海盜行動”為典型，從中海“挖角”了一大批工程治理人才，補充了萬科在工程方面的專業力氣。萬科沒有崗位職責說明書。公司在歷史上制定過兩次崗位職責說明書，但是由于公司進展速度很快，剛剛制定的崗位職責說明很快就不適用了，因此后來干脆不再制定。在職位序列上，萬科在各分公司都設有治理和專業兩大序列，以保障員工有充分的職業進展空間。職位序列的底層是基層員工，治理序列從下至上設有經理助理〔相當于部門經理副職〕、經理和副總三個層級，專業序列從下至上設有專業經理、高級專業經理和總監三個層級，與治理序列一一對應。公司最高職位是總經理。員工從基層提拔上來可以進入任意一個序列，兩個序列之間的人員也可以經過主動申請變更工作崗位而調整序列。專業序列的薪資水平比治理序列同等級稍低。公司目前實施年度考核的方式，在年底制定次年的工作打算和考核指標，主要對員工的行為和業績進展考核。考核期的期中針對實際狀況修正一次考核打算。在員工的薪資當中設有30％的績效工資。公司目前正在申請職工期權打算，政府有關部門正在審批當中。公司早先受日本企業治理模式的影響，推行日式治理，鼓舞員工對企業的長期效勞，因此在公司中實行的是與在企業中的工作年限掛鉤的年工制薪酬，通常老員工的工資比較高，效勞到肯定年限公司還會發給純金金牌作為鼓舞。公司目前正處在年工文化和績效文化的交接過程中。從2023年開頭有一大批技術人員走上了治理崗位，公司的治理風格也由此轉變，從以前的粗放式治理過渡到目前的精細嚴格的治理模式，公司內部開頭消失對員工的主動淘汰。目前公司正努力通過崗位競聘、雙向選擇和輪崗制度等人才覺察和人才培育機制，在公司內培育競爭的文化。11/26/2023。

萬科經營理念人才是萬科的資本。敬重人，為優秀的人才制造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。公司致力培育職業經理階層，將教育和訓練作為公司治理的重要組成局部。職業經理隊伍是萬科人才理念的具體表達，是公司最珍貴的資源。學習是一種生活方式。萬科認為衡量企業成功與否的最重要的標準，就是我們讓客戶滿足的程度。外表上看，職員的薪酬由公司支付，事實上，這一切來自于客戶。敬重客戶，理解客戶，與客戶善意地溝通，將客戶視為我們永久的伙伴,將客戶的投訴視為送給我們的禮物。供給超出客戶期望的效勞，萬科品牌的附加值就會因職員優秀的表現而日益增加。創新是生命之源萬科致力于成為學習型組織。在這一學習型組織中，職員全身心投入,體驗到工作中的生命意義，通過學習制造自我，擴展制造將來的能量。萬科的治理者認為：競爭優勢是由個人和集體的不斷學習促成的。敬重客戶，讓客戶滿足。始終以來，萬科給自己的定位是“領跑者“，要不斷創新，走在前面。從84年的蹣跚起步，到88年的股份化改造；從多元化的四處擴張，到專業化的主動收縮；創新精神就像一臺強勁的發動機，引領著萬科穩健前進。正是憑藉不斷創新的精神，萬科才得以樂觀地拓展，萬科品牌才能夠得到了越來越多的認同。從理念上講，萬科追求的是：滿足社會需求，造就產業成就，制造社會財寶，探究企業的進展閱歷。11/26/2023

王石專題

王石：1951年1月誕生于廣西壯族自治區柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1983年到深圳經濟特區進展公司工作。1984年組建“現代科教儀器展銷中心”，任總經理。1988年中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份”。1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理。1999年2月辭去總經理職務。1994年王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。1998年1月王石受到國務院總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產的市場走勢和看法賜予充分確定。1998年12月王石入選《中心電視臺》為紀念改革開放20年所拍攝的大型電視人物傳記片——《20年、20人》節目。1999年4月參與世界經濟論壇——“99中國企業頂峰會”，并代表中國房地產業界在論壇上做專題發言。1999年5月參與由中國房地產業協會主辦的“99中國住房進展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月應邀出席“‘99《財寶》論壇”，并作專題演講，呼吁21世紀的中國房地產企業走產業化、規模化的進展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。1999年發起組織“中國城市房地產開發商協作網絡”，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業秩序和公信力，推動中國城市住宅產業的良性進展。2023年6月，發起組織“新住宅論壇”上海大會，提倡和推動“新住宅運動”。2023年底入選本年度“中國十大經濟風云人物”。王石現兼任常務理事、城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。王石為人慎重，自律，執著，有遠見，具有戰略眼光，勇于打破傳統和面對挑戰，其鮮亮的性格特點在很大程度上造就了萬科戰略上的成功，使其成為國內房地產業的領軍人物和中國房地產第一品牌的締造者。11/26/2023企業文化建設－主題年萬科以主題年的形式引導企業文化建設。主題年的內容的變化代表者萬科經營理念和企業文化的成熟和進展。2023年客戶微笑年-------萬科以你的生活為本2023年網絡聯盟年---面年新經濟、關注一般人2023年“職業精神年”-------心存夢想，創新更和諧；以人為尊，與環境共生。1999年“團隊精神年”------協作默挈，夢幻組合1998年“職業經理年”--------專業追求，永無止境

11/26/2023企業資源戰略

規模化經營－戰略整合

全國性思維，外鄉化運作。戰略聯盟－戰略供給商制度。企業資源戰略97年，萬科就考慮通過和同行企業的整合，加快企業規?；倪M程。華潤集團控股萬科，正是企業間進展整合的第一個步驟。首先是深圳萬科和北京華遠的整合。被香港華潤集團控股的北京華遠不僅打通了在香港直接融資的渠道，還是首都市場的四大房地產企業之一，具有相當的土地資源，而在房地產上市企業排名第一位的萬科則擁有全國性的品牌，擁有一只成熟的市場開發隊伍。萬科與華遠的整合應當是1加1大于2的整合。對于萬科來說，除了連續保持萬科地產的優勢之外，與優秀戰略供給商的合作還可以確保萬科產品的優良品質和價格優勢，實現與供給商雙贏的目的。經過網上建材選購的實踐，萬科認為有必要整合企業積存的資源，與優秀的供給商長期合作，以保證需求產品的質量，降低選購本錢，提高選購效率。2023年萬科再度開頭了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了“萬科地產在中國”的開發格局。在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網絡，工程之間遙相照應，理念、資金、人才的流淌與共享，品牌效應呼之欲出。11/26/2023萬科競爭力分析－優勢

萬科競爭優勢公司定位明確，治理層的戰略意識強。土地儲藏增多良好的品牌優勢

具備了整合相關資源的強大力量。人力資源突出。

籌資優勢

全國概念和市場化操作

堅實的企業文化根基

11/26/2023

萬科競爭力分析－劣勢