甄選、開發、提升最優秀的員工，讓人才成為組織的持續競爭優勢人才管理書籍簡介作者:(美)蘭斯A.伯杰、多蘿西R.伯杰頁數：544頁?譯者：北森人才管理研究院出版社：中國經濟出版社出版年份：2021年人才管理模型綱領戰略體系一系列核心原那么、價值觀和雙方的期待培養超級員工保持關鍵崗位的后備人才合理分配培訓、獎金、教育、任務和開展測評工具：勝任力測評績效評價潛力預測繼任方案職業規劃360度評價診斷工具監測過程九項有代表意義的勝任力行動導向——目標和獲得結果，克服障礙，承擔責任，確立標準和職責，創造結果導向的環境，并且對以上這些都要在行動中始終被遵從；公民行為——表現出杜宇組織綱領、價值觀、道德標準和可持續性原那么的承諾，誠信、坦誠、人際和商業關系中開誠布公。展現出廉潔，在與人交往時建立信任關系。溝通——通過口頭或書面的形式溝通，與他人有效傳達并分享信息和想法，認真傾聽并理解各種不同的觀點，清晰簡潔地表達想法，從的信息中理解有關細節。創新與變革——產生創新的想法，開展新的系統或是改進已有的體系，從而改變現狀，承擔風險并鼓勵創新。客戶導向——傾聽客戶，建立客戶的信任，增強客戶滿意度，確保兌現承諾，樹立客戶合理的期待，并回應客戶的需求；人際技能——有力的、卓有成效的參與人際交往，并且與他們建立信任、信賴和信心。領導力——鼓勵、授權、鼓舞、合作、鼓勵他人成功。營造主人翁文化氣氛，幫助員工持續提升業績，創造清晰的愿景、準確地傳遞愿景，激發他人為了實現愿景而行動團隊合作——知道在何時以何種方式去吸引、開展、獎勵和激發團隊以優化結果。積極行動去建立信任、激發熱情、鼓勵他人、處理沖突、促進共識以保證團隊的高績效。技術職能的專長——在需要的專業領域，顯示出很強的技術能力和知識。了解公司業務，精通戰略過程和財務過程，例如盈利和虧損〔P&L〕規劃過程，和它們對于公司意味著什么。根據員工分類分配TREADs薪酬培訓和發展機會職業發展路徑識別度超級員工（3%）增速顯著高于市場一般水平主要的投資非常迅速很容易識別骨干員工（20%）增速高于一般水平充足的投資迅速容易識別一般員工（75%）最多獲得有競爭力的薪酬逐步增加只有在希望提升勝任力以應對當前或未來的商業環境時才會進行投資中等或者更慢能夠識別問題員工（2%）不增加當其可能勝任當前或者別的崗位時，才會投資以提升勝任力沒有—人才綱領——建立人才管理文化領導者的觀念是企業成功與否的首要區別因素流程建設底層架構須同時改變指導聯盟組織內部其他人也需理解和支持文化轉變管理者管理者需增加人才領導者角色雇員個人承擔了主導和進行自身職業發展的責任學院型公司領導者的人才觀念短期效益長期效益降低風險增進生產率增加營業額增強品牌和競爭優勢節省錢財增強戰略執行力提高吸引人才的能力為關鍵人才簡歷更深的輸送渠道加入羨慕文化在人力資本上作出更好的商業決定流程建設清單關鍵人才管理流程勞動力規劃勝任力開展招聘適職提升人才敬業度績效管理人才盤點繼任管理領導力開展管理人員開展員工開展人才調度和內部流動知識和專業技能管理職業開展前瞻性員工保存方案人才戰略培養超級員工〔Superkeeper〕:占總數3%的一小群人保持關鍵崗位的后備人才合理分配培訓、獎金、教育、任務和開展〔TREADs〕。教練、培訓和開發在人才管理中的實踐前提：人才并非稀缺品，只是很少被開發出來。人才開發的實現必須基于共同價值觀和信念建立起自己的文化，需要激發所有人的思想和情感，領導者通過行為和態度展現出自己的承諾。為有才干的員工制定一個學習與開展方案精確分析現在的人才，以及才干基準與期望才干之間的差距基于基準的勝任力模型，建立所有職位的人才標準，以及識別和開發人才的方法盤點目前提供給員工的學習和開展時機創立人才開發標準針對開展期的人才，為其設計開展方案為有才干的員工尋找時機針對專家和領導職位，建立繼任方法和標準確定需要繼任方案的關鍵職位建立一套跟蹤人才以及識別某一職位繼任的流程如何使教練技術效果最大化確認教練技術引入的準備度找出潛在的教練人選澄清教練的角色開展正確的態度和行為，并幫助教練掌握相應的知識和技能創造教練的氣氛建立教練關系不要被經驗所限制成為一名解決方案的合作伙伴成為一名協作者選擇適宜的結束時機維護教練關系利用教練技術支持人才管理流程獲得CEO和高管，以及直屬經理的支持開發頂尖人才——RohmandHass領導力3000工程指導原則CEO&HRVP發起并發展管理層智慧的傳遞基于洞察的、整體的發展培養信任方法論多方面收集數據綜合反饋行動計劃后續追蹤注意事項試點項目直面真相關系承諾—在參與者需要的地方滿足他們教練方案成就期待意圖改變理論（ICT）的階段積極情緒教練法（PEA）消極情緒教練法（NEA）理想自我個人愿景、效能、希望、夢想、價值他我、先入為主的概念現實自我優勢劣勢學習計劃你期望學習的東西或者愿意嘗試的事情待辦事項，績效，發展計劃經驗/練習嘗試新鮮事物，探索，在新行為、新思想和新情感上獲得積極的反饋信息類似技能訓練等的重復勞動，有些枯燥信任關系信任幫助，鼓勵支持，追求自己的夢想個體學習計劃進程的回顧，對行為或嘗試行為的建設性或消極的反饋培訓和開展專家的四項職責定向學習與開發計劃聚焦三項技能：達成戰略目標、區分性技能、開發領導力專長勝任力和課程開發達成這一目標的重要機制。管理內容開發與實施學習內容管理系統LCMS學習管理系統LMS有效傳遞學習內容有關受訓者和培訓目標的知識：接受式、指導式、指導發現式、探究式有關學習與績效研究方面的知識有關培訓開展渠道的知識：正式學習、非正式學習、工作中的學習培訓和發展額價值定位評估評估培訓的框架：匯聚各種測量數據的儀表板投資回報率方法學框架開發/評估方案目標開發評估計劃和基準數據在方案實施期間收集數據方案實施完成后收集數據分離方案的影響將數據轉為貨幣價值計算投資回報率成果影響研究評估&方案數據收集數據分析第一級：反應與計劃行動與工作的相關性項目的有用性新信息的數量向他人推薦的可能性信息的重要性使用技能/知識的意向協助者的效率傳遞方法的效率第二級：學習與信心對知識技能的理解使用知識技能的能力使用知識技能時的信心第三級：應用與實施技能/知識的重要性應用的頻率應用的效果第四級：業務影響獲取方法：訪談、問卷、焦點小組法分離項目影響的方法實驗組對照法使用績效數據回歸預測法多方評估項目影響參考之前的研究或專家使用顧客輸入第五級：投資回報率將數據轉化為貨幣價值的方法：將產出化為貢獻轉化質量成本轉化員工時間采用歷史成本采用內外部專家利用外部數據庫中的數據連接其他測量采用多方的評價報告柯氏〔DonaldL.Kirkpatrick〕四級培訓評估模式，之后由Phillips修訂差異化薪酬推動人才管理從事令人興奮的工作與眾不同挑戰性的目標和敬佩的人共事向行業領軍人物學習成為符合自己價值觀的企業中的一份子按勞取酬有經濟保障的收入職業發展和成長機會簡單的薪酬原那么識別正確的人，并采用恰當的方式〔采用有競爭力的，強調績效的、公平的方式，并使用一體化的鼓勵工具〕獎勵他們確認管理者所作的不只是“發放〞薪酬雇用價值定理〔EVPEmployeeValueProposition〕偉大的工作忠誠且穩定的員工隊伍豐厚的報酬偉大的企業鼓勵你的頂尖人才常見樣例激勵元素說明內在價值或動力無形的職業發展工作-生活平衡安全感非物質激勵整體激勵可以明確地用金錢來衡量的激勵有形的社會保險法定福利整體附加報酬退休金死亡/傷害/醫療保險車輛福利津貼/貸款非法定的福利整體報酬主管股份期權有限制的股權長期支票兌現方案長期激勵所有的直接報酬銷售提成年終獎年度激勵年度浮動薪水所有現金報酬基本薪資固定收入類現金補助確定可得薪水HAY整體鼓勵框架商業戰略人員戰略整體激勵策略確定的薪水無形的激勵年度浮動的薪水津貼長期激勵企業需要什么？員工需要什么？執行結果結合聘用投資回報率管理變革整體激勵實際應用：建立宗旨和指導原那么，強調組織在鼓勵方面的意圖，并有效宣貫根據績效的增加提高薪資浮動薪資，即紅利或獎金，需清晰定義，根植于整體薪酬宗旨且金額符合該宗旨。敬業度——高敬業度的工作環境對管理層的信心清晰且有前途的愿景關注品質和客戶尊重和認同薪資和福利發展機會員工敬業度的概念關系圖工作滿意度組織承諾工作參與度員工敬業度應用薪酬福利提升員工參與和敬業度工作績效提升主人翁行為增加消極行為減少員工敬業度員工參與基本薪酬基本薪酬創新是基于能力的薪酬這不僅能能夠提高員工敬業度，也提升整個組織的績效短期激勵基本介于獎勵部門績效（收入分享和目標分享計劃）和獎勵公司績效（利潤分享）研究表明獎勵公司績效較為有效提高敬業度、降低流失率，提高主人翁行為等。長期激勵有研究表明為所有員工提供適當股票期權能夠提高員工的敬業度，進而影響到員工的主人翁行為和消極行為。福利福利是薪酬體系中很大的一部分，帶薪休假是美國員工最為看重的福利目前只有少量的實驗性措施將退休性福利和個人績效聯系起來。應用長期鼓勵留住頂尖人才股票期權股票期權的價值在于股票市場價與預設價的差值激勵為股東創造價值的員工對快速成長型公司或股票上升期尤其有效限制股股份限制股股份是真正的股份，在一定期限內受到限制主要用于留任，也用于對組織底層高績效員工的激勵是“永遠賺錢”的長期績效計劃根據特定組織目標在績效周期內的實現程度而定目的是激勵管理者和其他高績效并對組織的成功起關鍵作用的人成功關鍵：目標明確；作用明確設計長期鼓勵方案需要考慮的關鍵問題你的組織的核心商業目標是什么？如何識別人才？誰能參與？員工看重的是什么？鼓勵時機應該如何決定？你所在組織的績效基線水平在哪里？人才管理體系測評工具勝任力測評績效測評潛力測評繼任方案職業規劃360度評估〔第二局部〕診斷工具監控過程勝任力測評勝任力模型通用模型為特定的職位設計模型基于職類的勝任力模型行為標桿通用模型自我意識情緒的自我覺知社交意識共情組織意識自我管理成就導向適應性情緒的自我控制樂觀關系管理訓練和指導影響力啟發式領導團隊合作

關鍵角色的勝任力模型能力清單職位需求績優員工引入新的IT平臺團隊需判斷整體功能的實現有什么要求？為滿足這些要求需招募什么樣的人？這些人應該具備哪些技能和行為特征？總結之后，需要分析各個層級員工需要什么特質，如根本員工要表現出色需要做什么？最終產出是完成這項職能、實現其使命的技能圖表。例如一個電信部門想要裁掉它的許仙部門，他們把行業內其他頂級團隊作為裁員基準。一名新CEO參加一家快速成長的軟件公司后，委托他人著手研究他的業務明星與其他快速成長的高績效者的差異。一家大型消費品公司的CEO研究了他的管理者與同行業中業績高速增長的管理者的差異，他根據研究結果對公司高層做出了調整。構建面向未來的勝任力幫助初級職員成為更高級的職業經理人幫助員工升級到中層管理職位運營型角色：通過控制關鍵資源對經營結果直接負責參謀型角色：在特定領域內提供支持性工作協調型角色：對結果負責人，卻很少有管控權，通過影響他人來工作。高層管理者常犯的錯誤缺乏多樣化的工作經歷導致偏頗選對了位置卻選錯了組織人才管理在小型公司的優劣勢董事會很少關注人才，需要承擔高管的人才管理職責初級職位和開展專業才干成長因子渴望學習多角度看問題理解他人個人成熟度HAYGROUP成長因子有效績效管理〔EPM〕模型領導層執行最大化平衡=EPM項目設計領導者支持，視績效管理為商業關鍵要素每一個工程設計元素都到達有效設計標準主管和員工能夠開展高質量對話在整個組織內校正人才回憶高質量談話五種溝通內容建立關系建立期望提升績效和職業開展的輔導危機干預覺察潛能績效管理校準低可見度高可見度校準主管員工舊假設：績效管理和薪水是經歷和員工的事情新假設：這些決策非常重要，不能由單個人盲目下決定領導者同級主管同級主管同級主管員工評價績效管理的七個標準標準1：過程清晰，領導者、主管和員工對職責理解到位標準2：目標清晰，能夠將公司，組織和個人關聯起來標準3：薪酬與績效相關聯，績效管理結果有助于差異化薪酬方案標準4：績效管理與其他HR和人才管理流程相關聯，包括：組織人才評價和繼任，而不只是薪酬標準5：績效管理和其他關鍵商業流程方案保持一致標準6：績效管理系統對于使用者友好，根本的表格很容易使用標準7：評價量表清晰，主管們能夠適時采用，在適宜的范圍內作出校準如何構建理想的績效管理體系高管的支持與參與為理想的績效管理體系確立標準任命強有力的執行團隊先設計好表格在表格中滲透組織的使命、愿景、價值觀和核心素質確保溝通順暢培訓所有評價者發動被評價者結果的應用監督和優化

績效考核要素關注點結果個體完成了什么實際的工作產出商業結果可衡量的結果和成就達成的目標遵守工作安排/截止時間/預算QQCT——質量/數量/成本/時間點行為個體怎樣表現遵從組織價值觀勝任素質/績效因素品德/特征/特點/能力個人風格、行為和方法團隊合作/團隊角色KASH——知識/態度/技能/習慣理想的績效考核表組織通用素質數量不能太多適用于每個人對組織成功起到關鍵作用職類素質管理類專業技術類銷售類運營類職能類關鍵工作職責來源：崗位說明書、大石塊分析、任務與職責焦點：執行出色目標/主要工作任何時候都需要大多數復雜工作最重要的結果焦點——職位轉換主要成就怎么樣（行為）什么（結果）關注焦點中高層管理人才的評估文化/共享價值觀商業戰略薪酬哲學經理績效測量量化質性財務每股盈利EPS增長投資回報率ROIC全部股東回報率TSR投資人更好地理解公司戰略首次公開募股（IPO）/讓產易股/重組非財務員工流失率多元化員工滿意度（調查結果）里程碑事件領導技能戰略執行溝通有效性決定中高層管理人才績效測量的因素質性和非質性測量指標選擇正確的績效考核方式體系類別特點優勢劣勢特質導向假定特定特質決定績效強調人格/風格/價值觀一般性特質適用于所有人依據感知進行評估用等級/頻次進行打分評價簡單適用于不同員工群體可以預先和員工溝通重要特質不能關聯到職位容易主觀特質與成就之間關聯較弱行為導向假定特定行為決定績效工作環境中特定的行為評估依靠表現出行動打分主要用等級/頻次可以評估特定工作有助于員工理解如何完成工作行為有助于強化組織文化價值觀行為可以驗證素質表現確定行為和評估行為耗時行為必須能被觀察和持續測量行為未必產生期望的結果知識技能導向假定特定知識/技能決定績效強調員工能力知識技能可以分類依據知識和技能的掌握程度進行評估主要用等級和多樣性進行打分確定與組織目標有關的知識只評估每項工作要求的特定素質重視培訓和靈活性從戰略視角來評估，為知識付費，看重當前具備的未來潛力假設了知識技能和結果有關聯員工可能有相關知識技能但是未必用在工作上很難評估不同的技能結果導向假定目標是否達成決定整體績效目標與工作或組織目標相關績效的目標與個人和團隊特點有關主要依據特定結果的完成程度進行評估適用于特定的工作和組織強調結果與回報直接掛鉤鼓勵共同制定目標和溝通確定結果和評估結果耗時只在特定目標可以被設定和測量時才有效長短期的目標是個博弈各種績效評估體系對不同目標評估的適用性比照項目目標評估類別特質導向行為導向知識技能導向結果導向增強工作內容理解促進績效提升完善職業發展/勝任素質聚焦于員工在特定任務上的表現增加產出人才規劃回報與績效做關聯提高團隊合作說明：表明某種類型的評估方法可以用于評估某類目標；代表適用度很高；空白代表不太適用五個常見的績效測量錯誤常見錯誤過多的團隊測量指標迷信過程和行為能帶來高效評估頻次過低失控的衡量指標衡量指標的權重帶來的問題選擇適當數量的衡量指標從績優員工身上提煉更有價值的過程指標采用IT系統經常為員工提供反響設定可靠的目標，引入比照數據各層級衡量指標的對齊最正確實踐潛力測評所有員工都應該學會“敏捷學習〞員工敏捷結果敏捷心智敏捷改變敏捷敏捷學習并缺乏以擔任重要領導角色的能力，領導能力的差異至少有三個方面：考慮的因素要多，決策影響面要廣，決策的背景復雜且很少有顯而易見的解決方法具備成長潛力的員工在職業生涯中較早展示其特質：管理、問題解決、影響力〔案例分析〕成功的領導者不必是完美的，但是必須在三個關鍵領域具備正常水平特征：如何處理個人的商業事務、如何與他人相處和如何展示自己繼任規劃體系的設計確定人才管理目標確定效果評估指標和基線數據確定范圍、標準、定義和政策開發用于測評和追蹤繼任者的工具溝通和發布！行動第一目標和關注點關鍵人才目標你的計劃將關注……你需要監控……為未來5年的退休職位發掘和培養高管繼任者構建高管素質模型高端繼任計劃通過關鍵崗位輪崗、高管導師和見習、高管教練等方式培養高管潛才如果關鍵崗位沒有高準備度繼任者，需要主動確定外部候選人每年達到退休年齡的領導者比例高管團隊的其他空缺風險因素和高潛管理人才的保留每個高管繼任者的發展計劃進展和準備水平保留組織內的專業人才確定關鍵崗位和關鍵人才實施專家保留計劃（股權或特殊激勵）確定專業人才在培養繼任者，并且對組織中其他人提供培訓和指導，實現知識的傳遞確保專家開發的流程和程序被完全記錄下來專家保留率，以及所有離職專家的離職面談信息專家的繼任計劃和繼任者的提升為發展和擴張開發后備管理人員掌握可能填充擴張崗位的管理人員后備梯隊的最近遷移能力、領導力和職業意愿構建和實施一個后備管理人員的開發計劃，為未來崗位產生多個候選人當空缺崗位出現內部儲備管理后備隊伍順利填補的比例從內部和外部填補管理空缺崗位節約的成本管理后備隊伍的保留率效果指標現有的內部晉升的管理職位比例？每年退休的管理人員比例？外部招聘主管級別、總監級別、副總級別和執行官級別的本錢？組織內管理崗位的員工流失率？領導統計信息時什么？未來一年、二年、三年的領導者安置狀況？CEO繼任過程準備過渡選擇接班人輔導接班人交接指揮棒大公司敏捷繼任的十個最正確實踐CEO繼任是一個過程，而不是一個事件CEO繼任是一項戰略性舉措評估“適合〞的個性特征培育足夠的候選人CEO必須領導繼任全過程為培養內部候選人創立領導力開展方案董事會要親自了解核心候選人關注外部候選人繼任過程需要明確的規那么和數據驅動幫助繼任者勝任CEO角色職業規劃組織層面領導者保證經營戰略依舊起效？如何應對不斷變化的業務？某種職業生涯在組織中是怎樣的？我們的體系和流程對下一代人的職業規劃和繼任是否使用我們如何衡量這些結果，我們的職業開展體系能夠支撐這些結果嗎？我們如何建立一個根底體系，保障員工在組織內成長的連續性？管理層面管理者如何才能支持下屬的職業開展？多久與員工進行一次職業開展層面的交流？通常最困擾他們的問題是什么？是否坦率交流如何才能有開展？是否提供一些有助職業成長的信息或資源？自己的職業成長是否要嚴肅對待？是否給員工提供組織的愿景和規劃，并幫員工找一些工作時機？應該閱讀那些資料和同仁探討，獲得上述疑問的結果？員工層面變化：新趨勢的出現對組織，職業的影響，如何應對？興趣：價值觀、技能和興趣和當前工作吻合度如何？聲譽：績效和360度評價報告是否客觀公正，如何才能保證后續的良性反響結果？選擇：假設可選擇，會選擇做什么工作，為什么，如何探索多樣化成長路徑？行動：1-3年希望做什么，有怎樣的方案，采取怎樣的措施保證夢想變成現實？HR的重要角色適應組織開展的政策、制度和結構究竟是怎么樣的？與職業開展的選擇一致嗎？是否著眼于未來？是否驅動了新的積極的行為？是否與員工建立伙伴關系，鼓勵和參與的同時實現效勞或者產品的價值？是否在人才開展上投資，并更有效的利用這些人才？是否越來越多的員工實現了個人和專業的成長？建設有信心，有本錢意識的冒險者。確保整個工作場所的尊重和包容性。為各級員工學習，成長和開展提供組織內的時機。如何獲得支持和認同找一個倡導人從商業角度進行論證你必須知道關鍵的干系人是誰，還要知道誰擁有決策影響力讓員工成為你的喉舌簡單化整合繼任方案和職業規劃替代方案是緊急時候，為關鍵人和關鍵職位提供備用人選。當某人被列入更替表中，并不能保證他一定會得到晉升，替代方案可以為高層在組織內外尋找有資質的候選人贏得時間。繼任方案是開展組織現有人員以備將來使用。繼任管理是指通過教練、指導、反響、咨詢和開發來培養未來人才的日常管理過程。職業規劃是個人澄清未來的職業目標和理想，制定開展規劃的過程。職業生涯管理是組織澄清職位和職位之間關系的過程。人才管理是吸引、開展、保存和安置最優人才的過程。人力資本管理涉及管理組織中的人員，也意味者從財務的角度上日益重視員工創造力和創新性對于組織獲取和保證競爭的作用。人力規劃是整體上比較組織可獲得的人才〔人才供給〕與組織為達成戰略目標所需要的人才〔人才需求〕之間的匹配度的過程。最正確實踐1.確定繼任計劃和職業規劃策略最佳實踐2.制定方針、目標、角色和職責3.澄清當前工作職責和工作勝任力4.管理和衡量績效5.招聘和選擇有才能的人以滿足目前和未來的需求6.保證未來工作職責、員工勝任與公司戰略一致7.評估晉升潛力8.通過個人發展計劃和行動縮小發展差距9.人才留任和知識傳承10.結合目標評估項目結果繼任方案和職業規劃工程的最正確實踐360度評估多數360度評估有如下共同點：從多個角度對員工作出評估被評價者會獲得反響報告被評價者會與反響教練一起制定一個開展方案。評估組織勝任力和潛力。勝任力模型填補領導力缺口輔導和提升反響面談前的準備一個優秀的反響教練不僅僅理解數據，更需要了解特殊個體的工作背景，以下的問題會對反響面談有幫助：數據如何應用？積極尋求升職的員工和對當前職位相當滿意的員工對反響的預期是不同的。當前的工作局勢發生了什么？組織中的一些事件對反響可能產生影響，例如裁員。被評價者對反響的反響，驚訝、失望還是喜悅？有時僅需這個問題就能讓被評價者就評估結果的感想敞開心扉。評估結果總體上看是怎樣的？如何總結數據？關鍵優勢是什么？主要待開展素質有哪些？被評價者有動力在那些方面做出改變？反響教練應該發揮輔助作用，有效的反響教練通過問一些有啟發意義的問題幫助被評價者理解和利用評估數據。保證反響成功的幾個步驟明確反響目的、目標以及對反響的期望。簡要介紹360度反響法，說明該方法能發揮有效性的一些依據說明反響的來龍去脈，包含以下幾點：反響是基于數據的，數據是中立的。反響是被評價者的一個簡單快照，并不能代表一個人的全部。被評價者在收到結果后往往會有兩個錯誤傾向，全盤接受或全盤否認。解釋調查所基于的模型教練幫助被評價者理解數據，至于評價數據該如何理解是需要被評價者自己去權衡的。解釋如何閱讀和理解報告。給被評價者留出思考和提問的時間。推薦開展指南或者其他材料輔助被評價者制定開展方案。讓管理者理解他們的反響維持積極和消極之間的平衡檢測調查中的每一個條目效度信度：重測信度、內部一致性信度、評價者一致性信度。表述是否正向表述？對多樣文化人群的需求是否敏感？是否適合于實際的勞動力？是針對個人情況？靈活性與用戶化讓工具為你的員工效勞時機：確保這個工具應用于一個相對穩定的時期，保證評估的背景環境支持將評估應用于個人開展，并且當時沒有其他管理方面的事件發生。選擇評價者：被選擇的評價者至少曾有4個月的共事時間，越來越多的人會限制評估的角色類別的數量，取而代之的是每種角色中人數的增加。交流問題制定盡可能多的追蹤活動技能訓練培訓評價者再次評估診斷工具診斷工具模擬和預測個案反響性驗證連續報告基準分析相關分析因果關系Mercer案例數據信息洞察預測最強分析工具的價值IT技術和分析方法的進步使得組織完全可以量化其人力資本投資對其績效提升的作用。用分析驅動戰略哪些是特別依賴人才的關鍵人才部門？哪些是與最優人才相關的重要運營角色？我們的領導需要哪些必備素質？我們的績效要求是什么？我們的員工價值取向是什么？人才乘法：提升組織績效集體潛力的激發：咖啡師的例子具體作用：提高個體和集體績效使戰略性轉變成為可能擴大創造價值的時機修煉人才乘法的獨特能力明確〔Define〕發現〔Discover〕開展〔Develop〕配置〔Deploy〕人力規劃界定目標設計需求評估供給資源確定差距差距管理從商業規劃或商業戰略中收集數據以決定勞動力規劃的方向定性分析以決定關鍵需求勞動力總需求數財務需求費用開銷勞動力培