第3章人力資源管理的理論根底

HumanResourceManagement本章學習目標人性假設理論的內容鼓勵理論的內容不同的鼓勵理論對人力資源管理的指導意義HumanResourceManagement第3章人力資源管理的理論根底人性假設理論

X理論麥格雷戈將傳統的人們對人性的假設稱之為X理論，并將這一觀點的內容歸納為以下幾個方面：(1)大多數人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。(2)大多數人都沒有什么雄心壯志，不喜歡負什么責任，寧可讓別人領導。(3)大多數人都是以個人為中心的，這會導致個人目標與組織目標相互矛盾，為了到達組織目標必須靠外力嚴加管制。(4)大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。(5)大多數人習慣于保守，反對變革，安于現狀。(6)大多數人都是為了滿足根本的生理需要和平安需要，他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。(7)只有少數人能克制自己，這局部人應當擔負起管理的責任。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎X理論-Y理論人性假設理論

Y理論基于X理論，麥格雷戈提出了與之完全相反的Y理論，這一理論的主要觀點是：(1)一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然，工作可能是一種滿足，因而自愿去執行，也可能是一種處分，因而只要可能就想逃避，到底怎樣，要視環境而定。(2)外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織的目標而努力的惟一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。(3)人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當的時機，就能將個人目標和組織目標統一起來。(4)一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責，逃避責任、缺乏抱負以及強調平安感通常是經驗的結果，而不是人的本性。(5)所謂的承諾與到達目標后獲得的報酬是直接相關的，它是達成目標的報酬函數。(6)大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難與問題時，都能發揮較高的想像力、聰明才智和創造性，但是在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是局部地得到了發揮。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎X理論-Y理論人性假設理論

超Y理論約翰·J·莫爾斯(JohnJ-Morse)和杰伊·w·洛希(JayW.ldomeh)這兩位學者提出了著名的“超Y理論〞，該理論的主要觀點是：(1)人們是抱著各種各樣的愿望和需要加人企業組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。有的人愿意在正規化、有嚴格規章制度的組織中工作；有的人卻需要更多的自治和更多的責任，需要有更多發揮創造性的時機。(2)組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，不同的人對管理方式的要求是不一樣的。對上述的第一種人應當以X理論為指導來進行管理，而第二種人那么應當以Y理論為指導來進行管理。(3)組織機構和管理層次的劃分，員工的培訓和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質、工作的目標和員工的素質等方面考慮，不可能完全一樣。(4)當一個目標到達以后，可以激起員工的勝任感和滿足感，使之為到達新的更高的目標而努力。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎X理論-Y理論人性假設理論

這種假設相當于麥格雷戈提出的X理論，沙因將經濟人假設的觀點總結為以下幾個方面：(1)人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。(2)經濟誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱、鼓勵和控制之下從事工作。(3)人以一種符合理性的、精打細算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。(4)人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制人的感情。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎四種人性假設理論人性假設理論

這種假設是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出的，它最初的依據就是歷時長達8年之久的霍桑實驗所得出的一些結論。按照社會人的假設，管理的重點就是要營造和諧融洽的人際關系。沙因將社會人假設的觀點總結為以下四點：〔1)人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氣氛，要求與同事之間建立良好的人際關系，通過與同事的關系獲得根本的認同感。(2)工業革命和工作合理化的結果，使得工作變得單調而無意義，因此必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。(3)非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。(4)人們對領導者的最強烈期望是能夠成認并滿足他們的社會需要。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎四種人性假設理論人性假設理論

這種假設相當于麥格雷戈提出的Y理論，此外馬斯洛(Maslow)的“需求層次理論〞中自我實現的需要和克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)的“不成熟一成熟〞理論中個性的成熟也都屬于自我實現人的假設，沙因將自我實現人假設的觀點總結為以下幾點：(1)人的需要有低級和高級之分，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作上的意義。(2)人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，開展自己的能力和技術，以便富有彈性，能適應環境。(3)人們能夠自我鼓勵和自我控制，外部的鼓勵和外部的控制會對人產生威脅，產生不良的后果。(4)個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當的條件下，個人會自動地調整自己的目標并使之與組織目標相配合。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎四種人性假設理論人性假設理論

這種假設類似約翰·J·莫爾斯和杰伊·W·洛希提出的超Y理論。(1)每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復雜而且變動性也很大，人們的動機安排在各種重要的需求層次上，這種動機階層的構造不但因人而異，而且對同一個人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。(2)人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現的動機模式是他原來的動機模式與組織經驗交互作用的結果。(3)人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式，例如有人在正式組織中滿足物質利益的需要，而在非正式組織中滿足人際關系方面的需要。(4)一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結構之間的相互關系，工作的性質、本人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及同事之間的關系等都可能對個人的工作態度產生影響。(5)人們依據自己的動機、能力以及工作性質，會對一定的管理方式產生不同的反響。按照復雜人假設，實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用管理方式和方法，管理必須是權變的，要根據不同的人的不同需要和不同情況采取相應的管理方式。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎四種人性假設理論人性假設中西觀點比照在關于人的本質的問題上,存在一個有趣的現象:中國古代至近現代許多思想家和學者,對人的本質的認識取得了與上述四種假設相似的結論。在春秋戰國時期,諸子百家爭論的熱點之一即人的本性。法家早期思想家茍子提出了“性惡論〞的看法。他認為,“人之初,性本惡。〞性惡的根據是:“假設夫目好色,耳好聲,口好味,心好利,骨體膚理好偷逸,是皆生于人之情性者也。〞(?荀子簡釋·性惡?)人為什么生五官、身體？無非是為了滿足聲、色、味、利諸方面的欲望,厭惡勞動、貪圖安逸和享樂,乃人的惡的本性。這種觀點與西方的“經濟人假設〞十分相近。儒家思想家孟子主張“性善論〞。他認為:“人之初,性本善。〞其根據是:“人皆有不忍人之心。……所以謂人皆有不忍人之心者,今人乍見孺子將入于井,皆有怵惕側隱之心——非所以內交于孺子之父母也,非所以要譽于鄉黨朋友也,非惡其聲而怨也。由是觀之,無側隱之心,非人也;無羞惡之心,非人也;無辭讓之心,非人也;無是非之心,非人也。惻隱之心,仁之端也;羞惡之心,義之端也;辭讓之心,禮之端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,猶其有四體也。〞(?孟子·公孫丑上?)這些善良的本性,乃與生俱來的。這種看法,類似于西方的“社會人假設〞。春秋戰國時期還有另一位思想家——告不害,告子提出了“性無善惡論〞。告子認為：“性無善無不善也。〞善與惡都不是天生的,而是后天教育培養的結果。他把人性比作流水,他說:“性猶湍水也,決諸東方那么東流,決諸西方那么西流。人性之無分于善不善也,猶水之無分于東西也。〞(?孟子·告子上?)這種看法具有一定的唯物主義因素,而與西方的“復雜人假設〞相似。在中國春秋戰國時代,沒有類似西方“自我實現人假設〞的觀點,但在近代有個著名的思想家一一梁啟超,提出了“個性中心論〞。他倡導“盡性主義〞,他說:“盡性主義,是要把各人的天賦良能發揮到十分圓滿。就私人而論,必須如此,才不至成為天地間一贅疣。人人可以自立,不必累人,也不必仰人鼻息。就社會國家而論,必須如此,然后人人各用其所長,自動地創造進化,合起來便成強固的國家、進步的社會。〞(?歐游心影錄?)這里說的“盡性〞的人即把個人聰明才智充分發揮的人,他們可以“自立〞,“自動地創造進化〞,與西方的自我實現人假設十分相近。鼓勵理論鼓勵－－鼓勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程。心理學的大量研究說明，人們的行為都是由動機決定和支配的，而動機那么是在需要的根底上產生的。當人們產生了某種需要而這種需要又沒有得到滿足時，就會出現一種緊張和不安的情緒，為了消除這種緊張和不安，人們就會去尋找滿足需要的對象，從而產生進行活動的動機。在動機的支配下，人們會進行滿足需要的行為，在需要不斷得到滿足的過程中，動時機逐漸減弱，當人們的需要完全得到滿足時，緊張和不安的心理狀態就會消除，然后就會產生新的需要，形成新的動機，引發新的行為。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎激勵的基本過程鼓勵理論HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎激勵的基本過程需要動機行為需要得到滿足

新的需要行為的形成過程

鼓勵理論根據行為的形成過程，美國管理學家A.D.希拉季〔A.D.Szilagyi〕和M.J.華爾斯〔M.J.Wallace〕把鼓勵的過程分為七個階段。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎激勵的基本過程需要未滿足內心不平衡尋找和選擇滿足需要的途徑導向目標的行為和績效績效評價獎勵或懲罰重新衡量和評估需要需要得到滿足能力鼓勵理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的?人類鼓勵的一種理論?一書中首次提出了需求層次理論，1954年在?鼓勵與個性?一書中又對該理論作了進一步的闡述。他將人們的需要劃分為五個層次：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要.HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎內容型激勵理論鼓勵理論這是美國心理學家克雷頓·阿爾德弗〔ClaytonAlderfer〕提出的一種理論，他在大量研究的根底上，對馬斯洛的需求層次理論進行了修正，認為人的需要主要有三種：生存需要〔existence〕、關系需要〔relatedness〕和成長需要〔growth〕，由于這三個詞的第一個英文大寫字母分別是E，R，G，因此又被稱為ERG理論。〔1〕生存需要。這是人類最根本的需要，包括生理上和物質上的需要，這類需要相當與馬斯洛提出的生理需要和平安需要。〔2〕關系需要。指與他人進行交往和聯系的需要，這相當于需求層次理論中的社交需要和尊重需要中的他人尊重局部。〔3〕成長需要。指人們希望在事業上有所成就，在能力上有所提高，不斷開展、完善自己的需要，這可以與需求層次理論中的自我實現需要以及尊重需要中的自我尊重局部相對應。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎內容型激勵理論鼓勵理論雙因素理論，又稱作“鼓勵—保健因素〞理論，這是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格〔FrederickHerzberg〕提出的一種鼓勵理論。使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內容有關，赫茨伯格將其稱為“鼓勵因素〞，包括成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面；而使員工感到不滿意的因素那么大多與工作環境和工作條件有關，赫茨伯格將其稱為“保健因素〞，主要表達在公司政策和行政管理、監督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及平安保障等10個方面。對于保健因素，如果不具備時往往會引起員工的不滿或消極情緒，對這些因素進行改進以后那么會消除員工的不滿，但卻并不能使員工感到滿意；而對于鼓勵因素，如果員工得到滿足以后，往往會使員工感到滿意，使他們具有較高的工作積極性和主動性，當這些因素缺乏時，員工的滿意度會降低或消失，但是并不會出現不滿意的情況。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎內容型激勵理論鼓勵理論美國心理學家戴維·麥克利蘭〔DavidMcClleland〕等人自20世紀50年代開始，經過大量的調查和實驗，尤其是對企業家等高級人才的鼓勵進行了廣泛的研究之后，提出了這一理論。〔1〕權力需要。就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需要和成就需要而言，權力需要往往是決定管理者取得成功的關鍵因素。〔2〕歸屬需要。就是與別人建立良好的人際關系，尋求別人接納和友誼的需要，這種需要成為保持社會交往和維持人際關系的重要條件之一。〔3〕成就需要。就是人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的愿望。麥克利蘭認為，不同的人對上述三種需要的排列層次和所占比重是不同的。成就需要強烈的人往往具有內在的工作動機，這種人對于企業、組織和國家有著重要的作用，一個組織擁有這樣的人越多，它的開展就越快，獲利就越多。特別是，麥克利蘭認為成就需要不是天生就有的，可以通過教育和培訓造就出具有高成就需要的人。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎內容型激勵理論鼓勵理論期望理論有很多學者進行研究，其中以美國心理學家V.H.弗魯姆〔〕于1964年在其著作?工作與鼓勵?一書中提出的理論最具有代表性。在這一理論中，弗魯姆認為鼓勵力〔motivation〕的效果取決于效價〔value〕和期望值〔expectance〕兩個因素，即：鼓勵力=效價×期望值M=V×E在公式中，鼓勵力表示人們受到鼓勵的程度。效價指人們對某一行動所產生的結果的主觀評價，取值范圍在+1～-1之間。期望理論的根本模式HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎過程型激勵理論個人努力個人績效組織獎勵個人目標鼓勵理論這是美國心理學家J.S.亞當斯〔J.S.Adams〕于1956年從人的認識角度出發提出的一種鼓勵理論，這是在社會比較中研究個人所做的奉獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側重研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。亞當斯認為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬以后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值，也就是說，每個人都會自覺或不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他人或自己過去的報酬和投入的比率進行比較：HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎過程型激勵理論鼓勵理論人們一般都使用橫向的比較。比較的結果會有三種情況：(O/I)A=(o/I)B

(O/I)A>(o/I)B(O/I)A<(o/I)BO(outcome)為報酬，包括內在報酬和外在報酬，如工資、獎金、提升和賞識等；I(input)為投入，如工作的數量與質量、技術水平、努力程度、時間和精力等；A為自己；B為參照系，一般是于自己大致相當的同事、同行、鄰居和朋友等，也可以是過去的自己。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎過程型激勵理論

鼓勵理論這一理論也被稱做目標設置理論，是美國馬里蘭大學心理學教授E.A.洛克(E.A.Locke)于1968年提出來的。他和同事經過大量研究發現，對人們的鼓勵大多是通過設置目標來實現的，目標具有引導員工工作方向和努力程度的作用，因此應當重視目標在鼓勵過程中的作用，洛克提出了目標理論的一個根本模式。

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第3章人力資源管理的理論基礎過程型激勵理論目標的明確度目標的難度鼓勵鼓勵理論這一理論主要是研究如何改造和轉化人們的行為，變消極為積極；以期到達預定的自標。行為改造型鼓勵理論以美國哈佛大學B.F.期金納(B.F.Skinner)的強化理論最為典型。斯金納認為，對行為進行改變可以通過四種方法來實現。(1)正強化。指在某種行為發生以后，立即用物質的或精神的獎勵來肯定這種行為，利用這種刺激使人感到這種行為是有利的或符合要求的，從而增加這種行為在以后出現的頻率。(2)負強化。是指預先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的后果，從而使人們為了防止不良的后果而不出現這種不符合要求的行為。負強化同正強化的目的是一樣的，只不過兩者采取的手段是不同的。(3)懲罰。是指當某種不符合要求的行為發生后，給予相應的處分和懲戒，以這種刺激表示對這種行為的否認，從而減少或阻止這種行為在以后的出現。懲罰雖然能夠阻止某一要求行為的發生，但是卻不能鼓勵任何一種符合要求行為的出現，而且懲罰往往還會引起員工的抵觸、厭煩情緒。〔4〕衰減。指撤銷對原來可以接受的行為的強化，由于一段時間內連續的不強化，使該行為逐漸降低了重復發生的頻率，甚至最終消失。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎行為改造型激勵理論鼓勵理論強化理論指出，要報據員工行為情況的不用來選擇擇不同的強化方式。強化理論指出，要報據員工行為情況的不用來選擇擇不同的強化方式。

強化方式的類型HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎行為改造型激勵理論強化方式連續變化間隔變化固定間隔固定比率可變間隔可變比率鼓勵理論勒溫的早期綜合鼓勵理論最早期的結合鼓勵理論是由心理學家勒溫(Lewin〉提出來的，稱作場動力理論，用函數關系可以表示為：B=f(P×E)式中，E為個人行為的方向和向量；f為某一個函數關系；P為個人的內部動力；E為環境的刺激。這一公式說明，個人的行為向量是由個人內部動力和環境刺激的乘積決定的。根據勒溫的理論，外部刺激是否能夠成為鼓勵因素，還要看內部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向，如果個人的內部動力為零，那么外部環境的刺激就不會發生作用；如果個人的內部動力為負數，外部環境的刺激就有可能產生相反的作用。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎綜合激勵理論鼓勵理論波特和勞勒的綜合鼓勵理論這是美國學者L.W.波特(L.W.porter)和E.E.勞勒(E.E.lawler)在弗魯姆期望理論的根底上，于1968年提出的一種綜合性的鼓勵理論，它包括努力、績效、能力、環境、認識、獎酬和滿足等變量。HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎綜合激勵理論報酬的價值個人的能力和特征感覺到的努力和報酬的關系對所需完成任務的理解程度努力績效感覺到的公平的獎勵內在報酬外在報酬滿足感鼓勵理論總結本章小結

人力資源管理是對人進行的管理，因此對人的根本看法將直接決定人力資源管理的具體管理方式與管理方法，人性假設從而也就構成了人力資源管理的一個理論根底。麥格雷戈在1957年提出了著名的“X理論-Y理論〞。美國行為科學家沙因在其1965年把前人對人性假設的研究成果歸納為“經濟人假設〞、“社會人假設〞和“自我實現人假設〞，并在此根底上提出了“復雜人假設〞，它將這四種假設排列稱為“四種人性假設〞。鼓勵理論主要包括有一下幾類：內容型鼓勵理論——主要是研究鼓勵的原因和起鼓勵作用的因素的具體內容，馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就鼓勵理論是最為典型的幾種內容型鼓勵理論。過程型鼓勵理論——主要是研究行為是如何被引發、怎樣向著一定的方向開展、如何保持以及怎樣結素這種行為的全過程，其中比較典型的有期望理論、公平理論和目標理論三種。行為改造型鼓勵理論——主要是研究如何改造和轉化人們的行為，變消極為積極；以期到達預定的自標。行為改造型鼓勵理論以強化理論最為典型。綜合型的鼓勵理論那么試圖綜合考慮各種因素，從系統的角度來理解和解釋鼓勵問題，這種理論主要有勒溫的早期結合鼓勵理論、波特和勞勒的綜合鼓勵理論。復習與思考

1.人性假設對人力資源管理的意義是什么?X一Y理論和四種人性假設理論是如何對人性做出解釋的?2.人力資源管理為什么要重視鼓勵理論?3.鼓勵理論主要有幾種類型?4.每種類型的鼓勵理論的主要內容是什么?對人力資源管理有什么意義?案例分析賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵〞與“優秀企業〞稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人那么無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車`停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎賈廠長的管理模式案例分析但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策確實引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退那么不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！〞這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反響冷淡。新廠規公布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。〞于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？〞小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！〞她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？〞賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？〞但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干HumanResourceManagement

第3章人力資源管理的理論基礎賈廠長的管理模式案例分析一她們對早退受重罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情