中國企業財務數字化轉型白皮書2023目錄執行概要 3第一未來財務職能愿景 5宏觀環境的變化 5財務職能的未來愿戰略合作伙伴 5成功戰略合作伙伴的主要特征 8第二章：財務數字化轉型動因 11轉型的緊迫性 11轉型的預計收益 12案微軟 15案例：某汽車制造廠商 16第三章：如何實現財務數字化轉型？ 17全方位轉型視角-目標運營模式 17轉型四步法 19案微軟 21第四章：轉型主要挑戰及應對舉措 23戰略與愿景 23案例：微軟財務愿景 24業務引導模型 25案一汽-大眾的管理報告體系 26流程架構與組織治理 27技術與數據 30案例：微軟、一汽-大眾 30案微軟 32人員與文化 33案例 34第五章：代表企業的財務數字化之旅分享 37麥當勞中國 37泛生子 395.3小米 40戴姆勒中國 41一汽-大眾 42--PAGE8-第一章：未來財務職能愿景宏觀環境的變化的世界。作為公司管理職能的重要部分，財務職能的未來發展也引發了新一輪的探索與討論。除了工作方式的轉變與效(Co-pilot)”，帶領企業在暗流涌動的市場經濟中乘風波浪，駛向企業的未來愿景。當今時代，越來越多的中國企業正在走出國門，將產品和品牌推向全球。對于“出海”企業而言，不但要面對全新的市場和客戶需求，適應不同的國情，也需要確保滿足不同國家及地區的合規要求。對于財務而言，需要學習并掌握不同國家的監管與法律要求，并通過數據分析了解每一個國家的不同現狀與未來發展趨勢，幫助業務有針對性地應對差異，取得標準化與本地化之間的平衡。在過去的兩年間，新冠疫情對我們的工作和生活都帶來了巨大的沖擊，而這些沖擊在可見的未來依舊不會徹底消弭。在普華永道與80疫情并沒有減緩數字化轉型的步伐，與之相反，疫情檢驗了數字化工具的有效性，堅定了各公司開展轉型的信念，并在一定程度上加速了轉型的進程。兩個月內，我們見證了需要兩年才能完成的數字化轉型；未來十年每個企業的經濟表現將取決于它們未來幾個月的數字化轉型速度。-微軟首席執行官薩蒂亞·納德拉(SatyaNadella）特斯拉和SpaceX首席執行官伊隆.馬斯克（ElonMusk）在其顛覆性的創業中應用了一種極好的思維框架-第一性原理，即“將事情縮減至其根本實質”。采用第一性原理來看待財務職能的本質及其演變，我們需要回歸最基本的問題：設置財務職能是為了滿足哪些業務需求？這些需求是如何發展變化的？按照所滿足的業務需求，財務職能本質上可以分解為三個不同的活動領域（圖1.1）。費用報銷、會計核算、納稅申報等。企業可以借助技術手段（如ERP(EnterpriseResourcePlatform系統、(RoboticProcessAutomation)、數據庫、BI(BusinessIntelligent工具等），采用標準化且簡化的流程，以及共享服務的形式，以更及時、更具成本效益的方式開展該領域的工作。“合規與控制”相關活動：告企業對社會各方面的影響，如自然資本和人力資本的利用情況等。財務需要超越傳統的財務報告職能，幫助制定并實施用于內外部報告的全新績效管理框架。此外，還需要優化風險管理、合規和內控，建立經濟高效的可持續控制環境，既能滿足當前發展要求，又可靈活應對未來監管法規的變化。“業務洞見”相關活動：造價值。財務應提供深刻的業務見解以輔助管理層進行戰略決策，并確保決策已充分考量企業各方面的信息資源，同時密切關注這些決策的影響并反饋給各利益相關方。圖1.1不斷演變的財務職能來源：普華永道與ACCA《財務職能：把握機遇》縱觀過去20多年國內外財務職能演變的趨勢，在以“業務處理效率”為導向的活動領域，借助流程標準化和與此同時，很多企業也通過共享服務、外包服務或混合方式，通過獨立、專業的運營管理來進一步提升服務質量和效率。在“合規與控制”相關活動領域，隨著越來越多的利益相關方和投資者尋求了解企業對社會各方面的影響，例如可持續性、包容性和多元性，財務需要將企業的績效觀擴展到這些新的領域，以更全面的視角從（Environment,Society,Governance簡稱等因素納入考量體系。隨著財務職能的演變，財務在“業務洞見”相關活動領域投入的時間呈現持續增加的趨勢。面對復雜多變的市場，企業領導者必須圍繞長期戰略目標做出決定，并在達成短期績效和中期成果之間建立妥善平衡。因為在組織中獨特的優勢地位，財務人員可以整合內外部不同類型的數據，以更全面的視角來展現公司經營全貌，并通過挖掘數據背后的驅動因素和趨勢，為企業未來發展方向以及潛在風險提供更及時的洞察。財務職能開始走向企業的最前沿，通過綜合數據分析和洞察為戰略決策提供更有價值的建議，在管理決策中發揮更積極的作用。在財務團隊逐漸與業務團隊成為親密的戰略合作伙伴的同時，首席財務官（ChiefFinanceO?cer）在董事會和經管會的影響力和聲譽正在不斷提高，有機會成為企業的“首席未來官”（ChiefFutureO?cer），幫助企業制定和實施面向未來的發展戰略。在普華永道和ACCA合著的《財務的未來之路》中，“戰略合作伙伴”被置于未來財務職能的中心位置，（見圖1.2）并認為這一角色是未來財務職能在組織中發揮重要作用的關鍵所在。圖圖1.2未來財務職能來源：普華永道與ACCA《財務的未來之路》財務團隊的挑戰在于，繼續發揮其業務關聯性，扮演核心角色，幫助企業制定經營戰略和發展方向。·弗內斯（BrianFurness）通過采用創新的技術，財務可以通過合規，以及精準高效的能力來加強其業務領導力。·胡德（AmyHood）成功戰略合作伙伴的主要特征根據普華永道和通過深刻的商業洞察與決策支持來幫助企業制定和實施面向未來的戰略。全球人力資源公司任仕達（Randstad）評論說，“財務戰略伙伴需要成為優秀的項目管理經理和創造性的思想者。這一角色需要很強的驅動力和協調能力。“財務戰略合作伙伴除了需要確保數據收集和分析的高效運營，還需具備各種信息資源（如財務信息與非財務信息、宏觀經濟趨勢等）整合能力、戰略思維和商業敏銳度，并以精煉準確的語言講述數據背后的故事。他們除了回顧過去，也能預見未來，以實時、可靠的數據及洞察，幫助業務制定經營戰略，包括新產品、新市場、新渠道、產品組合和價格策略等。在不同企業，財務業務伙伴在組織架構、崗位職責、考核指標、甚至在稱呼上存在差異，但我們發現，要真正成為戰略的業務伙伴，需要滿足以下六項前提條件：更多戰略支持角色：財務擁有走到業務前沿的機會和能力，與業務部門緊密協作，通過提供及時、可靠的數據及洞察，為企業制定戰略和決策出謀劃策。可信賴的業務伙伴關系：財務持續改善與內外部人員的協作，在提供專業、高效和可靠服務中建立信任關系，提升其在企業的影響力。更全面的績效視角：重新定義企業績效與衡量體系，從單一的利潤指標系統拓展到與企業組織目標對齊的、更廣闊的績效視角，譬如采用六項資本（財務資本、制造資本、人力資本、智力資本、自然資本和社會關系資本）綜合報告框架（4.2部分）。更強的流程治理能力：不局限于財務后端流程的標準化、自動化和持續優化，以端到端的視角與相關部門協作，推動整體流程和通用平臺的效率提升。整合且開放的數據平臺：統一公司范圍內業務和財務數據定義與口徑，明確數據治理職責，建立整合數據平臺并通過權限設置在整個企業內進行開放和共享，提供唯一可信數據源作為所有分析和決策的基礎。降低重復性和事務性工作負荷；同時，自助報告、人工智能和機器學習工具，包括一些嵌入關鍵路徑的應用程序能夠從趨勢數據中做出自動的初步分析，可以進一步釋放財務業務伙伴的時間，使他們更專注于更深層次的分析和洞察。-9--9--PAGE10-“您眼中的未來財務是什么樣的？”“CFO應當成為首席未來官”微軟大中華區CFO“CFO應當成為首席未來官”微軟大中華區CFO金松華女士：CEO來講，CFO應該也是最而應當主動發掘數據背后的故事，結合與銷售和業務團隊的溝通以及自身對市場和宏觀環境的認知，形成一個中立客觀的洞察，幫助公司理清未來的方向，識別并控制未來潛在的風險。”“服務（service）、管控（governance）與咨詢(consultancy)”戴姆勒中國財務數字化部門總監曹文杰先生：“財務始終扮演三個角色：服務、治理與咨詢。從服務角色來講，財務應當實現業務流程的標準化和自動化，同時進一步拓展服務范圍，在降低成本的同時提升效率；從管控角色來講，財務需要把控業務的發展方向，為業務的開展嚴格地遵循各個國家及地區的相關法律法規及公司內部規章制度保駕護航；從咨詢角度來講，財務具備獨有的工具和手段，可以對宏觀經濟、行業和業務進行系統的分析，為決策提供支撐和引導。”“成為智能化、指導型的決策支持職能”麥當勞中國CFO黃鴻飛先生：“單純的信息化財務無法滿足日漸復雜的業務需求，對后臺財務職能支持帶來了新的挑戰。除去傳統的100的智能化運轉，人工只做例外管理；另外，財務也能夠建立新的工具、方法論和模型，并且主動指導業務的創新發展，支撐業務的決策，管理好公司的利潤。”“業財統一，為企業管理者的及時決策服務”“業財統一，為企業管理者的及時決策服務”泛生子CFO徐策先生：“我們的愿景是統一業務和財務，為企業管理者的及時決策來服務，并且最終推動企業整體能力和績效不斷提升。這包括：確保會計核算、財務報表等基礎工作的準確性和可靠性；結合業務、形成業務部門能夠理解的指標和經營計劃，推動對策略執行進行有效調整；迅速、有效的預算及跟蹤能力，能夠在過程中發現問題并影響公司的部署；長期、延續性的資金管理和投融資能力。”“專業可信賴，能夠支撐1萬億人民幣收入的財經體系”小米集團財務部副總裁孫謙先生：“專業可信賴，能夠支撐1萬億人民幣收入的財經體系”小米集團財務部副總裁孫謙先生：“希望財務能夠站在公司管理層的身邊，贏得業務一線的信任，認可財務對業務管理的幫助。財務人員既要具備過硬的財務專業知識和能力，同時，也能夠做到與業務部門在工作層面無話不說，并且嵌入到所有的財務的流程，包括對產品的討論。”“構建數字化思維，打造精英團隊，實現實時財務，助力業務發展”一汽-大眾汽車有限公司CFO施安德博士AndreSto?els）：于財務與各個業務部門，包括與生產、物流、采購、供應鏈、產品、市場和銷售等的緊密聯系，財務數的財務團隊以賦能和幫助業務團隊。”--PAGE14-第二章：財務數字化轉型動因轉型的緊迫性后疫情時代，世界更加復雜多變。早在疫情爆發前，很多企業已然發現保持關聯性非常困難，因為外部變化的速度超過了企業自身的適應能力。由于環境、社會、監管、貿易和技術驅動因素的沖突，企業迫切需要增強韌性來應付這些變化。我們看到了組織能力在這方面的差距和提升機會。遲遲不肯改變的企業勢必為潮流所摒棄。而財務部門若想支持企業應對顛覆性變化，首先必須自身轉型。財務部門作為企業的“超級聯系者”對組織存續至關重要。基于數據、洞見和協作，企業有機會構建更富關聯在這種推動力下，財務職能要想保持跟進，就需要不斷適應環境來加強自身作用；否則，不僅會導致財務職能退步，甚至可能導致整個企業陷入“滑坡”風險。我們看到，一些領先的財務團隊已經主動出擊，積極擁抱變革并發展技能，在數字化競爭中占得先機，而無動于衷的團隊則可能錯失為企業增值以及保護企業利益的重大良機。20221（PwCPulseSurveyofC-suite60的受訪人認為數字化轉型是202259的受訪人表示將會重點投資于數字化轉型實施。參與調研的首席財務官一致認為：打造財務業務伙伴關系（50%）、在財務規劃和預測中引入預測性模型和情景分析（48%）、業務流程自動化與智能化（39%）、降低財務成本（30%）為財務數字化轉型的重要任務（2.1）。圖2.1首席財務官眼中的財務職能工作重點來源：普華永道《2022年全球高管調研》“我們看到的大多數轉型都是被逼出來的。譬如比爾·蓋茨提到，微軟只18舒適區內危機四伏，機遇存在于舒適區之外的新環境中。合著《財務的未來之路》轉型的預計收益提升工作效率和質量業務的飛速發展，無論在體量上還是在形態變化上，都對財務工作效率和質量提出了更高的要求。財務部門可以借助流程標準化、自動化和優化、以及共享服務形式，大幅提升事務性工作的效率和質量。這部分工作包括交易處理、會計核算、關賬、預算與預測、報告與分析等。我們可以從圖2.2中看到未來財務職能在時間分配上的變化–專注于事務處理的時間越來越少，釋放出的資源用于開展更高附加值的工作，即預測性分析和業務關系管理。來源：普華永道與來源：普華永道與ACCA《財務職能：把握機遇》業務關系管理業務關系管理預測性分析描述性分析日常事務理想狀態現狀圖2.2財務職能的時間分配對比根據普華永道《2019/2020全球財務職能標桿調研》的結果，領先企業投入分析和洞察工作的時間占比近些75%（2.3）。這一趨勢也印證了未來財務職能的愿景是成為企業戰略合作伙伴的觀點。圖2.3財務職能投入至數據分析與洞察的時間比例在領先的財務職能中，63%36%47%63%36%47%20182013前25% 中位數

75%來源：普華永道《2019/2020全球財務職能標桿調研》降低管理成本2019/2020全球財務職能標桿調研》提出了兩個用于衡量財務管理能力水平的主要指標。一個是財務管理成本占營業收入比率。該指標受到公司的規模、經營足跡、行業性質、監管環境和業務模式的復雜程度的影響。受益于規模效應和更為有效的財務運營模式設計，規模較大的公司的財務管理成本水平更出色（2.4）。由于監管環境、各地區生產力水平、IT（見圖0.2%-1.2%。圖2.4財務管理成本占營業收入比例（2017-2018）-按公司規模1.56%1.11%1.11%1.01%0.87%0.64%0.67%0.64%0.47%<1.0億美元 1.0-2.9億美元 3.0-9.9億美元 ≥10億美元中位數 前25%來源：普華永道《2019/2020全球財務職能標桿調研》圖2.5財務管理成本占營業收入比例（2017-2018）-按經營足跡2.03%0.85%

1.13%

1.44%0.73% 0.67% 0.80% 0.75%1 2至10 11至25 超過25營收少于30億美元營收大于等于30億美元來源：普華永道《2019/2020全球財務職能標桿調研》另一個指標是財務員工數量與營業收入增長情況的對比。以微軟為例，自2009年以來，微軟的營業收入增長145%（圖2007100020214500圖2.6微軟全球財務員工數量和營業收入增長情況對比財務崗位員工數財務崗位員工數微軟收入財務影響力和技能20002001200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020打造核心競爭力美國心理學家丹尼爾·卡尼曼將心理學研究和經濟學研究相結合，在其著作《思考，快與慢》中闡述了人類大腦運作的兩種方式：系統1是快思考，快速、無意識、依賴于直覺和經驗；系統2是慢思考，遲緩、聚焦、依賴于理性邏輯分析。人們在決策過程中需要清醒意識到這兩種思維模式的運作模式和優劣勢，特別在快思考占上風時要積極有效地規避偏見風險。該理論研究同樣適用于組織決策，只是組織決策的主體和背景更加復雜。當商業環境詭譎多變時，企業決策者在一時難以運籌帷幄時往往會依賴于快思考，即直覺或經驗進行決策，容易陷入主觀偏見或產生判斷失誤。因此，企業亦需要另外一個慢思考系統，以數據和邏輯驅動決策，彌補快思考的不足，達到二者完美協作。財務團隊在能力和工作上的特質決定了他們能夠幫助企業建立這個慢思考系統，以靈活的數據分析和洞察能力支持決策，完善決策體系，提升決策的成功率。從這個意義上，更實時、高效的數據分析和洞察將有助力于企業更有效地預測和應對環境變化、優化配置資源，重塑自身的競爭優勢。微軟案例：很多企業在開展預算和規劃工作時往往會遇到業務流程復雜、系統陳舊、響應速度慢、數據基礎薄微軟，通過建立統一的數據平臺和應用機器學習，不再需要數百名財務人員花費1-2周的時間通過Excel預測3周縮短3031.5%（圖2.7應用機器學習開展銷售預測組成部分十年+財務分析師&數據/資料科學家MicrosoftAzureMachineLearning

準確性1.5%機器學習錯誤率(在ML之前3%的錯誤率)反應速度vs.30分鐘 3周

作用、效用幫助資源分配決策用于外部預期指導來源：微軟內部資料-15-某全球領先的汽車制造廠商：汽車制造廠商的產品生命周期通常較長，供應鏈長且復雜。廠商需要從研發早期階段就能夠引入對產品組合的定價、成本管理，在最大化滿足客戶需求和偏好的基礎上做好產品定價策略、投資和成本控制，以確保產品的市場競爭力。在該公司全球總部，通過整合產品全生命周期的業務和財務數據，財務人員能夠提前16-25（見2.8）。管理部門能夠及時、準確、透明地對研發進度進行追蹤和決策。并且，銷售、物流、生產和財務人員也能夠在項目早期參與到產品的研發中去，結合車輛配置方案與銷售情況，按照客戶需求優化設計方案，提升車型銷量和邊際貢獻率。圖2.8實現全生命周期產品管理提前25個月開始參與產品策略、概念和定義 車型開發-54個月 -59個月 -41個月 -38個月 -34個月 -28個月 -21個月 -15個月 SOP全生命周期產品控制：根據客戶偏好，調整車輛配置全生命周期產品控制：根據客戶偏好，調整車輛配置跟蹤新工藝/零部件等研發/投資進度，控制沉沒成本確定物料清單范圍，并調整生產計劃傳統方式：設計定型延期新工藝/零部件研發進度不受控物料清單修改量大來源：普華永道內部資料哪些因素在驅動財務轉型？一汽-大眾：以自動化和智能化的手段轉變傳統的手工工作，助力業務成功就公司整體數字化轉型而言，各職能部門都需要協調同步，作為數字化轉型的加速器，而財務必須走在前列；就工作方式而言，我們的財務人員用于手工收集和清洗數據的時間過多，缺乏時間從事高附加值的工作，包括數據分析、洞察與預測；最重要的是，燃油車向新能源汽車的轉型不僅是產品技術上的變化，也是業務模式的根本轉變，財務需要能夠支持全公司從銷售體系、支付方式、服務內容等各個維度的轉型。泛生子：在迅速變化的環境中調整和凈化能力，成為企業的“導航員“泛生子處在一個快速發展的，競爭非常激烈的行業-生物醫藥行業。企業收集內外部信息和做決策的速度要求從國家醫保政策到技術和產品化的具體分析，以及產品定價和市場接受度，企業需要快速進行判斷。我認為在這樣的環境要求之下，我們需要隨時去審視自身發展的狀態，既要向內看，同時也要關注外部變化，隨時去審視包括研發能力、財務管理能力、商業化能力以及管理機制能力在內的整體業務能力模型能否有效參與競爭。-16--17--17-第三章：如何實現財務數字化轉型？-17--17-通過研究眾多財務數字化轉型案例，我們發現由于內外部環境的差異，企業的轉型目標和具體路徑都不盡相同。有鑒于此，本文不試圖去總結財務數字化轉型路徑的成功樣板，而致力于聚焦轉型過程中需要考慮的要素、轉型路徑的設計、轉型實施過程中的經驗總結，并分享給中國財務數字化轉型的領導者和實踐者，希望幫助他們開拓思路，找到切合自身情況的方法和路徑。數字化轉型是一個持續探索、不斷糾錯的過程。就像小馬過河一樣，既不是那么淺，也不是那么深，需要你去探索尋找你能過去的那個深度，直到找到一個以你的高度、體重、能力能夠過去的地點。財務數字化轉型絕不僅是業務流程從線下到線上的轉換，我們同樣不能錯誤地設想單憑技術投資便可以解決所有的問題。財務數字化轉型是指對財務職能（組織、流程、人員）進行重新定義，并借助技術完成工作方式轉變，適應業務需求變化，全面實現自動化和智能化，為企業創造價值。在邁向未來數字化財務的道路上蘊藏著重要機遇。財務部門需要將組織、流程、技術、數據、人員和文化等諸多要素有機融合在一起，推動全企業的積極變革。數字化變革不僅是部署系統，更需要在理念，頂層戰略，架構，流程等多個層面的改變。這些變化往往是直接挑戰原有的工作和思維方式。數字化轉型是一個螺旋上升的過程，需要具體情況具體分析。普華永道中國財務管理咨詢主管合伙人孔令戟關于如何實現全方位財務數字化轉型，普華永道全球有一個久經驗證的方法論–“目標運營模型OperatingModel)程架構（3.1）。財務數字化轉型除了需要清晰定義和描述未來財務愿景之外，還需要明確定義為了實現未來愿景財務職能各個維度所需要達到的目標水平。--PAGE20-Strategy&Vision)：在轉型伊始，我們需要對財務期望達到的理想狀態進行清晰定義和描述，并與轉型利益相關方達成一致；然后基于財務愿景，確定未來財務運營模型的指導原則，即每一個維度應達到的理想狀態。Steering組織與治理(Organization&Governance)：在組織與治理維度，我們需要識別其中的薄弱環節，建立具有前瞻性的財務組織架構；界定財務治理，包括端到端流程、目標運行模型每個維度的角色和職責，財務部門內部以及其與業務部門之間的協作方式。流程架構(ProcessArchitecture)：在流程架構維度，我們需要識別流程優化潛力，評估流程自動化成熟度（使用、流程挖掘等），并從端到端的視角來設計和優化未來的流程。&IT（ERPBI，高級分析應用集成等），搭建未來系統和應用所需數據模型和數據結構，并建立相應的數據治理機制。人員與文化（People&Culture）：識別人員與文化的改善需求；清晰定義未來財務組織各角色的能圖3.1目標運營模型來源：普華永道內部資料轉型四步法基于目標運營模型的全面視角，企業可以通過以下四個步驟（見圖3.2）來推動財務數字化轉型：1.激發財務數字化轉型意識：財務數字化轉型需要有驅動力、說服力、以及組織上下對變革的支持與認同、支持、信心和行動力。2.現狀評估和未來目標運營模型設計：對當前財務運營模型的每一個維度進行成熟度評估（參見附錄《普華永道財務職能成熟度評估矩陣》），并結合其他診斷方法（例如：焦點訪談和流程表現指標對標分析）來識別痛點和提升潛力。基于現狀評估結果，設定目標運營模型各維度的目標水平，并在此基礎上清晰定義和描述未來的財務愿景。3.（（見圖步驟4.試點與實施：在嘗試中不斷迭代推進。圖3.2財務數字化轉型四步法興起財務數字化轉型

現狀評估與未來目標運營模型設計目標運營模型的現狀與未來

規劃轉型路徑有序、具體的舉措

試點與實施試點選擇戰略與愿景戰略與愿景1組織與治理流程架構人員與文化收益方案和實施計劃試點和速贏來源：普華永道內部資料圖3.3財務職能成熟度現狀Vs.目標水平業務引導模型先進成熟人員與文化

基礎初級階段

組織與治理戰略和愿景技術與數據 流程架構 目標運營水平現狀評估結果來源：普華永道內部資料圖3.4財務數字化轉型路線圖預測分析預測分析ESG報告標準敏捷組織未來財務財務績效分析組織與治理卓越中心端到端流程整合財務業務伙伴 流程架構 自動化流程管理人工智能與機器學習財務共享服務中心RPA應用 技術與數據 自助式報告敏捷工作整合規劃平臺現狀業務流程標準化數據平臺人才戰略先進ERP數字化財務文化數字化技能提升 人員與文化 業務引導模型2016來源：普華永道分析2016案例：微軟大中華區的財務數字化轉型之旅作為頂級科技公司的微軟，在轉型之前與眾多企業一樣經歷在財務管理方面的共同挑戰：缺乏高效的工具來應對持續增長的業務復雜度，數據爆發性增長卻未打通，數據處理與分析依賴于低效、易錯的人工流程，分析靜態且滯后，無法幫助業務實時把握商業或預示潛在風險。200516見圖3.5），通過流程、技術、數據、人員、文化等全方位的轉型來最終實現“現代化戰略型財務”的愿景。（2005-2008年核心財務（2008-2015年）：該階段的具體工作包括統一數據定義、術語、規則和報表，抽取、清洗數據并導入數據湖，建立了全球范圍內關鍵數據的單一數據源，大大提升了數據的準確性和準備效率，消除了公司內部在數據基礎層面的分歧。在此基礎上，通過應用云計算和數據庫等技術手段，并根據部門、職務、地區等設置訪問權限，使得統一的數據源能夠在公司范圍進行共享，成為公司管理決策和績效評估的唯一依據，提升整個業務組織的敏捷性和透明度。（2015年至今和低代碼平臺等技術去解決工作遇到的實際問題，使他們的工作更高效、敏捷。在轉型的每一個階段，微軟都依據實際情況，確定了以速贏和試點項目作為轉型突破，先易后難，以小步快跑的方式推動財務數字化轉型。通過成功的試點贏得公司上下一致的認可和支持，進而攻堅更為復雜和困難的項目。時至今日，微軟財務團隊已經走到業務前端，他們能夠第一時間將準確、全面、一致的信息提供給決策者，并從數據中萃取出對機遇和風險的預測，幫助公司制定面向未來的戰略和決策。財務團隊憑著出色的能力和創造的價值不斷提升其在企業中的聲譽，成為業務公認的親密戰略合作伙伴。而微軟首席財務官也成為了首席未來官。-21-圖3.5微軟的財務數字轉型之旅現代財務–現代財務–予力員工，成就不凡“虛擬店鋪” –全民開發者應用機器學習&人工智能財務學習之路核心財務-規范化的數據核心，靈活高效的使用體驗單一數據來源 –標準報告體系統一規則定義 –業務流程自動化財務集成共享-業務流程標準化，職能分工專業化業務流程標準化 –優化內控環境財務共享服務中心 微軟解決方案： 來源：微軟中國資料

PowerPivot

現在 PowerQueryPowerView …（Windows產品到云服務（從成功心態到成長心態）的背景下，微軟財務團隊抓住目標運營模型每一個維度上的提升機會，主動走到變化的前沿，在數據驅動決策和創造價值領域不斷探索和創新，用變化來創造未來財務，給予業務成就不凡。-22-第四章：轉型主要挑戰及應對舉措要趟一條屬于自己的財務數字化轉型之路，注定是漫長而艱辛的。我們不僅需要從財務體系出發，還要與公司整體數字化戰略與轉型進度相契合，與IT和業務部門緊密協作，具備動態調整的靈活能力。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”很多已然深入財務數字化轉型的領導者在訪談過程中，都表示“財務數字化變革道路道阻且長，是一個持續探索、不斷迭代的過程，需要我們對未來具備堅定的信念和百折不撓的韌性。”我們基于企業調研、訪談和親身實踐，對財務數字化轉型每一個維度可能遇到的主要挑戰和應對措施進行了總結。戰略與愿景主要挑戰一：轉型愿景不清晰，或未能獲得擁護轉型領導者無法清晰地定義或描述財務轉型的目標，或無法與關鍵利益相關方達成一致。缺乏清晰的目標愿景或無法獲得公司高層或相關部門（例如IT和業務部門）的支持，在曲折的轉型道路上，團隊很容易感到沮喪和迷茫，遭遇挑戰時輕易放棄，最終導致轉型的失敗。應對舉措一：清晰定義未來愿景，并贏得公司上下的支持明確定義的愿景可以賦予員工使命感，并激勵他們為了共同的目標努力奮斗。在財務數字化轉型的起始階段，CFO為首的財務轉型團隊需要不斷問自己這樣幾個問題：“財務戰略如何支持公司整體戰略和業務戰略？且合理的轉型目標，需要轉型團隊透徹了解財務職能現狀和洞悉業界財務職能未來發展方向，并且協同組織內所有利益相關方（包括首席執行官、業務部門領導等）清晰定義財務未來愿景，識別差距，并制定未來財務目標運營模型設計的指導原則。財務數字化轉型是企業數字化轉型的關鍵一環。它不僅是財務職能部門的工作，更需要業務部門的協同和參與。在轉型過程中，應以準確、透明、一致的方式向財務和業務人員介紹轉型的原因、目標和收益，強調轉型勢在必行，贏得所有人持續的耐心和努力。-23-技術架構案例：微軟的財務愿景技術架構關于微軟長期財務愿景，微軟全球首席財務官艾米胡德（AmyHood）認為：“通過采用創新的技術，財務他們能夠采用并駕馭技術、敢于創新、具備遠見卓識，不僅可以第一時點為業務決策者提供最相關、準確、一致的數據，還具備挖掘數據背后故事和找到未來趨勢的能力，并應用這些洞見幫助業務制定和實施戰略，并防范潛在風險。通過分析現狀，微軟發現當時財務團隊超過75%的時間從事于數據處理和靜態報表分析工作，這與未來的財務愿景存在著巨大的鴻溝。因此，微軟確定圍繞“數據”和“智能”兩大核心理念，通過單一數據源、數據共享、預先洞察、戰略制定四個階段來實現財務價值的不斷升級（見圖4.1）。微軟首席財務官親自領導財務數字化轉型，并與首席技術官和各業務部門緊密協作。其中，首席財務官和首席技術官開展每月例會，從財務和IT的角度推動項目進展。在實施過程中，轉型團隊從小的項目突破開始，采用敏捷的方式實現不斷的成功，并通過高頻宣傳，鼓舞人心，推動財務數字化轉型不斷深入。時至今日，微軟的財務數字化轉型愿景、系統而敏捷的轉型方法仍然吸引和推動著微軟人在現代財務的建設上百尺竿頭更進一步。來源：微軟中國資料戰略型業務影響來源：微軟中國資料戰略型業務影響事務型01 提升基礎數據能力單一數據源 始于：以小贏為動力，增加信任，鼓勵探索持續：無法一蹴而就，與CIO緊密協作，贏得高層支持提升自動化在組織中建立信任始于：應用技術在公司中分享數據持續：鼓勵透明的文化，設立不變的方向，提升員工技能02貼近業務業財融合03引領轉型始于：在領導層占領一席之地持續：創造和傳達公司愿景，推動創新解決方案，促進管理層間的配合戰略支持04圖4.1微軟的財務價值鏈低業務引導模型主要挑戰二：傳統業績管理體系無法全面衡量并支持企業目標的實現企業運營模式已發生重大變化，變得更加以客戶為中心。組織目標也更加廣泛，利潤不再是衡量成功的唯一標（即ESG報告），更具體地說是氣候變化、包容性與多樣性、社會影響和人力資本報告在資本市場中受到了越來越多的關注，相關報告的要求也在日益變化，且越來越復雜。財務團隊需要認識到這一轉變，以更寬廣的視角來審視公司對社會和環境的影響和價值。過度狹隘地關注財務披露會給決策和真正的運營價值帶來負面的影響。應對舉措二：建立全面的績效觀，引入更全面的績效指標在重新定義企業的目標、人員和利潤（Purpose,people&Pro?t,簡稱“3P”）的同時，財務團隊需要首先進一步重申組織目標（“企業為世界帶來了怎樣的價值”），并幫助企業以更全面的視角來制定決策，并與企業的戰略目標保持一致。財務團隊還需要超越傳統的財務報告視角，幫助企業制定并實施用于內外部報告的更全面的績效管理框架，可以利用綜合報告框架的六項資本（圖4.2），以更廣闊的視角來評估企業績效和組織目標的實現情況。除了熟稔的財務資本、制造資本之外，可以在人力資本方面，展示企業如何在人力資本方面保障員工的福祉；在智力資本方面，分析無形資產如何為企業創造價值；在自然資本方面，企業如何更好地利用自然資源并應對可持續發展要求。最后，財務團隊應將更廣泛的全新績效觀點落實到企業各層級的決策系統中，將相關的數據和洞察提供給業務決策者，使得企業的決策與組織更廣泛的目標對齊。-25-圖4.2綜合報告的六項資本定義財務組織能夠獲取并用于生產商品或提供服務的資金。這些資金的來源可以是債務，證券或擔保，也可以由運營或投資產生。制造組織能夠獲得的、制造產生、可用于制造商品或提供服務的實際物品，包括建筑、設備、基礎設施（例如道路，橋梁，供水廠）智力基于知識的衍生產品，包括知識產權（例如專利，版權和軟件），權利和許可；“組織資產”（如系統和流程）；“隱性知識”（業務中產生的知識，有員工持有和管理但很難宣傳）人力人員的技巧，能力，經驗，動力，信息，健康和生產效率。同樣包括人對組織的治理框架，風險管理方式和價值等的支持；員工對組織戰略的理解和實施戰略的能力；員工對組織的忠誠度，以及領導與協作的能力。社會與關系這部分資本包含社群內和社群間的關系，利益相關人群和其他關系；共享的社會準則，價值觀，行為規范；組織建立的互信關系，品牌和聲望；以及一個組織的“社會運營許可”自然用于企業在過去，現在和未來生產商品和提供服務可再生和非可再生的自然資源和處理，包括空氣，水，礦藏，森林，生物多樣性和健康的生態系統。來源：普華永道與ACCA《重塑財務洞見》案例：一汽-大眾的管理報告體系作為汽車行業的領導者，一汽大眾根據自身的電動化轉型戰略、國家在環保和碳排放的監管要求、可持續發展的理念和社會責任感，以更全面的視角完善了管理報告體系（見圖4.3）。新的管理報告體系在已有圖4.3一汽-大眾公司管理報告體系公司管理報告體系公司管理報告體系新能源

燃油車

新業務

可持續發展重點關注新能源汽車的成長性引導指標選擇：市場表現；投資回報率；利潤及增速%；產品矩陣；投資組合……

作為當前業務的主體，確保成熟業務的穩定性引導指標選擇：營收及增速%；成本及成本優化%；利潤及增速%；銷售回報率;產能及利用%………

移動出行與自動駕駛相關的科技具備巨大潛力，作為戰略投入予以關注引導指標選擇：研發投入專利數量專利交易額充電網絡布局……

探索企業在ESG領域的管理指標，形成全方位的績效觀引導指標選擇：清潔能源與CO2排放量；環保投資；生產安全員工培訓社會責任來源：一汽-大眾財務數字化轉型項目案例，普華永道整理-26---PAGE28-流程架構與組織治理主要挑戰三：缺乏整體端到端的視角，難以平衡管控與效率通過流程設計和優化可以將人員從事的相關活動進行標準化和固化，以提升流程的質量與效率，控制流程的風險和成本，并確保滿意的客戶體驗。但現實與理想往往存在差距，會遇到如下問題：以職能為導向的組織架構中，容易產生流程局部最優而整體不優的情形。譬如：在渠道經銷商主數據維護流程中，銷售部門為加快速度，對門店的非必選項信息（如地理位置、面積等）未作強制要求。在財務執行合同流程設計在標準化和效率之間難以平衡，且未以客戶體驗為導向。譬如：部分強管控公司的流程通常設置多后端職能部門的流程常常以嚴格管控為導向，忽視內部客戶體驗以及對市場商機的敏捷響應。應對舉措三：建立流程治理組織架構及持續改進機制，推動端到端流程優化通過共享服務中心的建立和升級，很多企業完成了對財務后端流程的標準化和優化。為了防止部門各自為戰，財務職能應聯合相關業務及IT（該架構保持了縱向職能專業化管理，而在橫向每一個流程都設置全職的端到端流程負責人（GlobalProcessOwner）、業務流程負責人（BusinessGPO）和財務流程負責人（FinanceGPO）KPI表現，發現改進點，推動持續優化，實現端到端流程的效率最優。譬如，麥當勞成立了跨部門工作小組“自動化卓越中心（AutomationCenterofExcellence）”來負責公司內部常態化的流程優化和自動化。圖4.4端到端流程的矩陣式管理架構流程負責人來源：客戶案例，普華永道整理（ls,簡稱GBS打破了原來職能架構，物流等職能（4.5）。這樣的組織架構，直接整合了端到端流程的專業職能能力，以更好地提升端到端流程的效率和質量，對內外部客戶需求做出更快的響應。圖4.5全球商業服務中心組織結構全球商業服務（集團CFO、CHRO、服務職能代表）流程管理委員會（服務等級主管、職能主管、客戶代表）集團首席財務官采購到付款管理委員會全球商業服務（集團CFO、CHRO、服務職能代表）流程管理委員會（服務等級主管、職能主管、客戶代表）集團首席財務官采購到付款管理委員會記賬到報告總賬人力資源旅行、培訓、健康和其他人力資源就業管理人力資源薪酬和福利人力資源招聘和人員配置客戶財務采購到付款記賬到報告總賬人力資源旅行、培訓、健康和其他人力資源就業管理人力資源薪酬和福利人力資源招聘和人員配置客戶財務采購到付款復合職能共享服務中心首席執行官記賬到報告管理委員會總賬管理委員會雇傭到退休管理委員會在流程治理架構中，需要清晰地定義端到端流程負責人、業務/財務流程負責人和流程執行團隊這三種角色的職責分工和協作關系，并通過流程治理機制（見圖4.6），建立起以精益管理為核心的持續改進文化。圖4.6流程治理機制與分工參照標準開展日常工作業務/財務流程運營團隊參照標準開展日常工作業務/財務流程運營團隊（Business/FinanceOperations)負責端到端流程和戰略方向驅動精益運營，包括所需政策，指導原則和績效工具業務/財務流程負責人(Business/FinanceGPOs)端到端流程負責人（GlobalBusinessProcessOwner）確定集團政策確定端到端流程標準設計審批流程績效目標審批收益預估（例如在業務中）緊密協作

準備流程優先級和路線圖準備集團層面的政策并加強執行設計并建立端到端標準流程（控，ERP和非ERP應用）建立/推動持續提升（包括準備收益預估）設計流程KPI表現幫助運營團隊處理運營中的問題

作處理運營中的問題確保績效目標的實現推動運營水平向世界先進水平提升應用持續提升流程客戶財務管理委員會客戶財務管理委員會來源：客戶案例，普華永道整理精益管理旨在建立長期追求卓越的愿景，建立愿意學習和持續改進以提升客戶價值的文化，使管理層和員工致力為實現共同目標而努力奮斗。很多在管理和數字化領先的企業都率先在企業內部實施了以精益管理為核心的流程改進方法論（見圖4.7）。在流程優化過程中，財務團隊要學會換位思考，從內外部客戶的角度來審查流程帶來的體驗感，并均衡內控要求與運營效率。這需要財務團隊深諳內控設計之道和精益管理之道。圖4.7一汽-大眾的流程改進方法論來源：一汽-大眾財務數字化轉型項目，普華永道整理主要挑戰四：采用技術對有缺陷流程欲蓋彌彰流程的本身缺陷無法通過系統實施來解決。如果簡單地認為“只要上系統了，這些流程自然會被標準化和自動化”，往往會導致事與愿違，不但沒有解決流程問題，還導致系統變得繁雜、低效，白白浪費系統建設投資。應對舉措四：以流程優化為系統實施的基礎在實施系統之前，財務團隊應主動聯合相關業務部門對端到端的業務流程進行梳理，識別和分析痛點，從端到端的視角進行優化設計，厘清流程中的職責分工，并依據流程來整理數據流。這樣方可為系統上線真正實現質量和效率提升奠定堅實的基礎，做到事半功倍。為實現數字化，單純具備技術是不夠的，還需要有好的流程基礎。我們需要對不符合數字化時代的業務流程進行提升，也需要和業務部門探討新的業務模式下業務流程如何設計。-戴姆勒中國財務數字化部門總監曹文杰技術與數據主要挑戰五：系統和數據割裂，數據收集與清洗消耗了大部分的時間和精力在業務需求緊迫的情形下，由于缺失有效的溝通與協作、或項目經驗匱乏等原因，不少公司在系統與工具實施時缺少統一規劃，導致系統、數據割裂，呈現“多個煙囪”的窘境。傳統財務團隊花費大量時間和精力用于對賬、發票校驗、審核、數據收集、核對與清洗等事務性工作。這背后的原因首先是流程自動化程度低，其次是缺乏對數據定義、口徑、維度的統一定義和管理。財務僅能完成基礎報表的編制和經營結果的回顧性分析。他們沒有數據與工具支持，亦無暇開展更深入、更具前瞻性的預測和洞察工作。應對舉措五：與IT部門緊密協作，應用現代化技術助力財務建立“業務洞見”能力財務使用的數字化系統與工具是公司整體IT基礎設施的有機組成部分。因此，需要財務團隊與IT部門和相關業務部門緊密協作，開展整體的系統建設規劃。IT整體架構簡潔、強健與靈活的同時，因地制宜地進行系統與工具的選型與實施；同時，還需注重業務系統間的整合。例如：在采購到付款流程中，應當考慮采購系統、資產管理系統、物流系統、財務共享中心系統、ERPERP系統升級和優化時，需CRM系統（ClientRelationshipManagement，客戶關系管理系統）、生產管理系統、數據平臺等系統的協同。數字化技術應用首先需要關注事務性工作的效率提升。在對流程進行標準化和優化的基礎上，針對高度重復、單調的工作，諸如對賬、發票驗真、稅務申報、文檔分發、數據抽取和清洗等工作流程，通過應用OCR（即OpticalCharacterRecognition，光學字符識別）、RPA等工具，能夠實現30%-50%的效率提升。案例在微軟，通過對ERP系統和數據庫的優化，財務月末關賬從原來的2周縮減至4-5個小時完成基礎報表編制，并在3天內完成少量手工調整與審批。因此財務可以減少在月度關賬上所花費的精力和時間，以更實時、深入的洞見幫助企業更快做出決策。同時，更少的手工調整和人工錯誤也加強了財務與業務間的互信關系。OCR對事務型工作進行自動化（4.8）和低代碼平臺對差旅報銷審批流程進行自21-OCR等技術用于集團內對賬、增值稅對賬及融資協議分發等業務流程，大幅提升了這些業務流程的工作效率。-30-圖4.8現代化技術提升事務型工作效率示例月末關賬月末關賬差旅審批vs.vs.2-4周3天15天1天增值稅對賬集團內對賬融資協議分發vs.12分鐘/條vs.8分鐘/條10分鐘/條vs.5分鐘/條64小時/月30小時/月來源：一汽64小時/月30小時/月財務數字化轉型的核心是提升數據分析與洞察能力，包括單一可信數據源，標準化分析架構及整合報告平臺。企業可以通過統一數據定義和規則，整合所有數據進入同一數據平臺（如：數據倉庫、數據湖），并對數據進提升管理的透明度。通過云計算、數據庫等技術的應用，能夠兼顧數據可用度、效率、安全性和運維成本，將數據轉化為分析和洞見，使得數據成為企業真正的核心資產。對于未來的戰略合作伙伴而言，如何通過數據解讀與洞察，形成對業務的指導，將會成為工作的重中之重（見圖4.9）。財務人員根據使用場景設計管理看板和分析報告（包括自助報告），以簡單、清晰和友好的可視化形式呈現信息。對于復雜的問題，財務人員應當用簡潔、準確的語言闡述數據背后的業務邏輯，幫助決策者做出決策并付諸行動。重要指標數據分析框架業務邏輯重要指標數據分析框架業務邏輯 用洞見推動行動 來源：微軟內部資料

-31--32--32-案例-32--32-ERP、CRMBI工具，微軟建立了現代業務管（ModernBusinessManagement圖4.10微軟現代業務管理門戶ModernBusinessManagementPortalModernBusinessManagementPortalKPI等產品績效管理戰略部分更多KPI訪問數、機會客戶看板市場看板銷售預測營收預測包含機會轉化情況（從CRM）銷售看板客戶/產品/銷售情況各行業/產品類別的表現/毛利產品指標定期的標準化報告KPI頻率，客戶流失等管理報表和執行層面的報表來源：微軟內部資料人員與文化主要挑戰六：未來財務人才能力要求發生了根本性改變單純依靠專業技能的時代已然終結，影響力是當今財務專業人士制勝的根本。要成為成功的戰略合作伙伴，財務人員的能力光譜需要不斷拓展，建立“一專多能”的復合型能力模型。這需要傳統的財務崗位能力模型、財務人才培養機制、職業發展路徑等發生相應的轉變。財務人才戰略已經提上了議程。作為財務組織，在數字化轉型過程中激勵和培養數字化人才，正是諸多企業面臨的最重要挑戰。應對舉措六：通過建立學習型組織、輪崗等方式培養未來的財務人才基于未來的戰略合作伙伴的要求，企業需要在傳統的能力模型基礎上，增加戰略思考與分析、數據分析與建模（影響力等“軟“技能，形成未來財務人員能力模型（4.11）。圖4.11數字化時代的財務人員能力模型職責職責戰略思考和分析影響和談判多元項目管理先進的知識體系商業頭腦/企業家精神創新精神運維式思考事務性能力任務管理基礎業務理解數據分析與建模之后業務專業知識（會計、稅務、資金、內控）來源：微軟內部資料-33-案例小米：對于公司的財務人員，小米將人員能力分為通用能力和專業能力，并按照崗位的需求，建立涵蓋通用能力（快速學習能力、理解力、教育水平）和專業能力（財務專業能力、業務認知、分析能力）等的能力要求。保護（Protect）和合作（Partnership）4P考評模型（4.12），強調財務業務伙伴關系和業務效率的持續優化能力，引導和幫助財務人員全面提升個人能力。圖圖4.12微軟財務人員考評模型來源：微軟內部資料針對當前的能力與未來財務能力之間的差距，企業需要為財務人員提供系統化的數字技能提升培訓課程。在技能培訓之外，以黑客松（Hackathon）、學習小組等多樣化的形式，鼓勵財務人員學以致用，將新的技能用于解決業務中的實際問題，建立勇于創新和探索的工作氛圍。財務，企業也可以通過職業導師機制（careercoachprogram）來培養未來戰略合伙伙伴。-34--34--34-案例Scrum重點學習技術能力，如大數據、Java等的相關知識。開展學習社區活動，將財務人員組成興趣小組，一汽-大眾：在財務轉型的開始階段，一汽-大眾對財務體系內各個崗位的能力模型和學習路徑進行了全面的梳理，并且設計了全新的財務培訓課程體系，在財務與業務知識之外，增加了數字化理念、數據分析、數字化（Studyfor（見圖鼓勵員工組成學習小組，應用數字化工具和知識解決業務實際問題，將成功的案例在公司內進行表彰和推廣。圖4.13一汽-大眾的學習型組織-StudyForFuture項目提課題定方案抓落實擴影響StudyForFuture項目介紹 StudyForFuture成功案例–一汽-大眾提課題定方案抓落實擴影響StudyStudyforFuture(S4F)是什么？應用技術和工具解決實際業務問題打造學習型組織，將學習文化融入企業的文化發掘數字化先鋒，樹立現金榜樣激活員工潛在能力，培養員工主人翁精神120+ 74個財務同事 主題1 2 3 4來源：一汽-大眾財務數字化轉型項目，普華永道整理讓員工可以大膽、放心地學習和應用各種數字化技術來改變自己的工作方式，讓數字化人才可以如魚得水，充分發揮他們的能力。微軟致力于為每一位員工提供大量的培訓和學習機會，并在機制上，對于員工嘗新而犯錯更為包容。一旦有員工成果，將會獲得鼓勵和贊揚，并作為榜樣在公司內部大勢宣傳。微軟全球每一年都會舉辦黑客松活動，鼓勵來自不同地區、部門的微軟員工自由組隊，從解決身邊感興趣的議題出發，創造新的解決方案。微軟鼓勵財務的同事去擁抱技術，包括低代碼平臺，powerapps/powerplatform這類可以自己上手開發學習并應用。此外，企業還可以建立輪崗制度和管培生制度使得財務人員體驗不同崗位和職責，在探索個人職業發展方向的同時，以更全面的視角了解公司的運營和管理，幫助公司建立面向未來的人才儲備。-35-案例小米：將輪崗經歷作為考核中的重要部分，推動財務人員以輪崗的形式主動貼近業務、了解業務、支持業務。泛生子：鼓勵財務人員了解公司業務，并在不同職能間（例如總賬管理-財務BP）進行輪崗和嘗試。在財務人員感興趣的同時，與人力部門一同完善輪崗制度。在此之外，拓寬財務人員的發展通道，將財務職能作為公司的戰略職能，提升財務職能在公司中的地位。（eotationm690多個團隊中選擇輪換崗位。該計劃為管培生們提供了探索多元化的組織、經驗、技能的機會和豐富的學習資源，為他們的職業成功和快速發展奠定了良好的基礎。針對現有員工，微軟建立了輪崗機制。鼓勵員工在三年的時間內在全球不同部門和崗位進行一次輪崗。通過促進彼此理解和換位思考。-36--36--36---PAGE44-第五章：代表企業的財務數字化之旅分享麥當勞中國麥當勞中國早期圍繞財務核心軟件建設業務能力。伴隨著能力建設的推進，麥當勞發現單純依靠財務核心軟件無法解決所有的核心業務問題。原有的“煙囪式”信息系統無法支持前端的日漸復雜的業務需求；對于人員能前端的業務發展更為迅速，但是往往沒有考慮對后端和整體的業務模型帶來的影響。2007（BusinessServiceCenter，BSC）和業務合作伙伴（BusinessPartner）兩個團隊。商業服務中心以標準、高效的流程提供交易性業務處理服務，而業務合作伙伴團隊則專注于規劃/預算與業務決策支持，幫助企業進行利潤管理。2016年，麥當勞新成立了業務流程管理團隊和自動化卓越中心（AutomationCenterofExcellence），負責公司內部常態化的流202034-5（一個成功的中臺在面向前端多元化的業務需求時，能夠高度智能化地結算而不需要人工干預。既能確保前端業務的靈活性，又能確保后端處理數據的規則化和質量。-麥當勞中國首席財務官黃鴻飛先生圖5.1麥當勞財務數字化轉型時間表成立BSC(BusinessServiceCentre)和BusinessPartner團隊

建立常態化跨部門小組，推動轉型中的協作

實現BSC流程100%自動化，建成智能化的整合財務中臺2007 2018 2025200720182025202020162016成立BP(BusinessProcess)和ACoE(AutomationCentreofExcellence)團隊

開始中臺化建設，嘗試整合前中后端流程、數據與系統來源：麥當勞中國訪談，普華永道整理在組織架構上，在商業服務中心和業務伙伴團隊成立之后，麥當勞成立了常態化的跨部門工作小組-自動化卓越中心，致力于打通前端、后端流程并實現系統自動化和優化。該團隊由財務、業務和IT成員構成，其中財務提供端到端的業務整體規劃，呈現端到端全景，推動技術和業務人員的協調配合。在流程建設方面，財務部門必須具備全局觀，在充分了解業務部門需求的基礎上，協助業務部門實現端到端的員工端、銷售、固定資產管理、訂單、支付相關的流程，使用統一的流程、主數據與會計科目。在系統建設方面，麥當勞既希望實現集成性端到端的解決方案，又希望保留一定的靈活性，并支持快速迭代。以銷售對賬為例，麥當勞的數字化支付渠道包括美團、餓了么、微信、支付寶、銀聯等多種方式，各渠道流程不同，外部數據紛雜，顆粒度不統一，帶來的挑戰是處理成本相對較高。財務中臺使用標準的處理方法和API，可以日均處理300-500萬筆交易，其中99%以自動化的方式處理，并將異常訂單轉出并以標準規則進行處理。在人員與文化方面，麥當勞一方面建立了種子團隊，引入更為敏捷的工作方式（例如站會、Scrum等）和輪崗項目。在新員工招募和培養上，麥當勞更加看重解決問題的能力，包括應用技術手段的能力。同時，麥當勞也系統化梳理了各個崗位的職責與能力要求，并有針對性地以學習社區的形式開展員工培訓。麥當勞早在2007年就開始培養自己的財務合作伙伴。時至今日，麥當勞的財務合作伙伴團隊深入參與到公司的戰略制定和實施過程，例如：中長期定價策略、中長期規劃、運營效率提升、開店策略等，并為包括市場營銷等部門提供工具、方法論和模型等方面的支持，為公司業務的發展和盈利保駕護航。泛生子泛生子是一家年輕有為、技術領先的企業，處于快速發展、競爭激烈的生物醫藥行業。生物醫藥行業外部環境變化非常迅速，從國家醫保政策、到技術和產品化的具體分析、以及產品定價和市場接受度，企業需要快速進行判斷并做出決策。在這樣的環境要求之下，泛生子需要隨時審視自身發展狀態，既要向內看，同時也要關注外部變化，隨時去審視包括研發能力、財務管理能力、商業化能力以及管理機制能力在內的整體業務能力模型能否有效參與競爭。2-3逐步提升到財務分析能力。下一步，泛生子希望增強決策支持能力，通過整合業務、財務信息和前瞻性分析，幫助企業管理者做及時決策，推動企業整體能力和績效的不斷提升。夯實基礎財務核算能力，實現精準、高效、可拓展（2018年1萬例樣本，但未來要支持10萬乃至百萬例，即使拓展團隊亦無法做到。因此，亟需優先提升基礎財務核算能力。自2020年開始，耗時一年多的時間，泛生子實施了ERP系統，對包括銷售訂單管理，實驗室生產管理，以及2022ERP系統能夠支持新的業務模式和更多業務場景。提升預算及跟蹤、以及財務分析能力在每年制定預算之后，需要有效地進行跟蹤，并且越及時越好，能夠實現月度或季度評估和審視，并且在過程中能夠發現問題并影響公司中期（滾動1-2年）的部署。財務分析不應是機械地解讀報表上的財務指標，而是能夠結合業務、形成業務部門能夠理解的指標和經營計劃，反過來推動對策略執行進行有效的調整。在系統實施過程中，泛生子對全業務流程進行了全面細致的梳理和設計，并統一數據定義，打通了數據與業務對于傳統業務，泛生子開發了商業智能看板，通過手機終端就可以給CEO、CFO，以及部門VP（VicePresident）ERP系統，這解決了最基本的、傳統診斷業務的實時可視化。下一步，商業智能的提升方向是拓展到新的業務模式及場景。增強決策支持能力和業務伙伴關系伴隨著業務發展，泛生子拓展了新的業務線，研發周期更長，或者潛在的沉沒成本更高。因此，在研發初期立項過程中決策變得至關重，需要綜合技術、市場、財務等全方位的信息（包括預測信息）做出判斷。這種情況就需要前瞻性分析來幫助公司管理層做出決策。在增強決策支持能力方面，泛生子認為最迫切的需求是培養財務人員的業務伙伴意識和能力。泛生子通過建立輪崗機制，提升財務人員對公司業務的理解，培養更為全面的能力。同時，對財務人員的成長通道進行優化，提升財務人員的地位，并通過股權激勵、價值觀的建立等方式，讓財務人員真正做到與公司休戚與共。財務職能的愿景是能夠最終推動公司的績效。財務管理人員必須首先要了解公司業務，并對公司業務充滿興趣，如果他對自己的定位只是一個技術人員或專業人士，只是負責這個流程，那么很難達到我所說的這個愿景。-泛生子認為，數字化轉型是企業轉型的必經之路。在企業發展前期就考慮支撐職能，包括財務管理能力，以及業務流程的標準化和核心系統的建設對公司的快速成長很有幫助。另外，財務系統與業務系統的建設應當盡量協調同步，以實現最大程度的整合與標準化。小米小米最大的挑戰在于業務形態非常復雜。小米未來數字化轉型主要從生產供應鏈、銷售端和基礎管理能力這三部分開展。其中，財務管理是基礎管理能力的核心組成部分。未來的目標是在三年內把財務體系建成一個專業可信賴，能夠支撐1萬億元人民幣收入的財經體系。為實現這一目標，小米需要建設三種能力：第一個是流程標準化；第二個是業態融合的系統化；第三個是人才培養體系。流程標準化小米要求各部門梳理流程，團隊簽字確認之后按照標準業務流程開展工作，然后讓內審檢查，進行優化，循序漸進地把財務內控梳理清楚。標準化之后就不再依賴個人能力和信譽去開展工作，能夠有工作能力的傳承。在流程標準化之后再開展系統化和數字化。業態融合的系統化為了支撐小米的快速發展，建設足夠支撐1萬億元營收的財經體系，小米財務部門對相關財務系統進行了全新99147BI針對目前數據分散、定義不統一、不同國家和區域數據基礎不同的痛點，小米正在建立統一的數據字典，讓數據使用者在任何地點都可以查閱。在未來，通過建立數據庫或數據湖，梳理報表體系，實現管理看板和報表自動化生成。人才培養體系過去財務是一個后臺角色，未來財務團隊應該站在管理者身邊并成為他們可信賴的業務合作伙伴，為業務決策提供有建設性的洞察與分析。作為業務線的BPCFOBP-小米集團財務部副總裁孫謙小米從四個方面著手，培養數字化時代的財務人才：梳理各個財務崗位的職責要求，并歸納各崗位的通用能力與專業能力要求；根據能力要求，建立系統化培訓體系。目前，小米協同HR部門和清華大學，對財務體系的課程進行了全方位的優化；建立輪崗機制，鼓勵財務人員豐富自身經歷，在財務各個崗位和業務部門中歷練，并對參與輪崗的人才給予晉升上的傾斜；建立面向未來的管培生機制，吸引并培養