人力資源規劃的制定

HumanResourcePlanning

趙宇鈞2023/10/261趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略是指企業為開發核心競爭力和獲取競爭優勢而整合和協調企業一系列資源和行動的計劃。三要素：目標、計劃、部署組織機構服從企業戰略。一、企業戰略1、企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎；2、人力資源戰略為企業戰略制定提供信息；3、人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障；4、人力資源戰略與企業戰略要相互配合。二、兩者的關系2023/10/262趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略一、企業戰略1、數量擴張戰略2、地區擴張戰略3、縱向整合戰略4、多種經營戰略二、企業戰略分類1、發展型戰略2、穩定型戰略3、緊縮型戰略2023/10/263趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略二、人力資源戰略人事行政管理人力資源管理人力資源戰略管理2023/10/264趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略人力資源戰略管理1、人力資源戰略規劃。人力資源部門通過對企業戰略的分析研究，設定人力資源管理的長、中、短期目標，并將目標轉化為具體的行動，并組織和實施各項職能計劃含人員補充計劃、培訓開發計劃、人員調配計劃、晉升計劃、薪酬分配計劃、退休計劃等及人力資源管理策略。2、依組織戰略，依時調整人力資源戰略，保持其主動性的特點。在市場環境或公司的經營方向發生重大變化時，依時調整人力資源管理體制，調整人力資源各項運營機制，革新機制，并調整和制訂適合組織變化的各項政策和制度。3、建立與直線管理者的伙伴關系。4、員工核心勝任素質模型的建立。5、建立、健全企業招聘測評和潛能評價系統。6、員工能力發展系統。7、建立基于能力和業績為導向的績效管理系統及以績效為導向的薪酬分配管理系統。2023/10/265趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略2023/10/266趙宇鈞一、人力資源戰略與企業戰略三、人力資源戰略管理體系建立1、企業確定戰略后，要確定配套組織結構2、制定與企業戰略配套的人力資源戰略3、建立部門職責、部門結構、工作流程崗位職責4、確定崗位能力要求5、根據崗位能力要求配置并培訓人員6、根據企業戰略、崗位職責和能力素質要求制定績效薪酬體系7、利用信息技術建立支持平臺2023/10/267趙宇鈞二、組織變革與企業制度一、組織變革的原因1、經營環境變化2、內部環境變化3、戰略變化二、組織變革前的癥狀1、組織結構重復和不健全，決策緩慢2、內部信息交流不暢通3、主要職能不能盡職：成本、服務、滿意度、業績4、創新不足三、變革三要素幅度、層級、職責2023/10/268趙宇鈞二、組織變革與企業制度二、組織變革程序診斷計劃與執行評價2023/10/269趙宇鈞二、組織變革與企業制度三、組織變革的內容1、技術變革2、結構變革3、人事變革2023/10/2610趙宇鈞二、組織變革與企業制度解凍再凍結變革2023/10/2611趙宇鈞二、組織變革與企業制度研發財務制造職能式結構

職能式結構

職能式結構

2023/10/2612趙宇鈞職能式結構的特點優勢1.

鼓勵部門內規模經濟2.

能保證統一指揮3.

彌補領導人員在專業知識上的不足，并促進其技能提高4.效率高，促進組織實現職能目標5.在小到中型規模下最優6.一種或少數幾種產品時最優劣勢1.對外界環境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協調4.導致缺乏創新5.對組織目標的認識有限2023/10/2613趙宇鈞二、組織變革與企業制度總經理事業部事業部事業部研發銷售職能機構職能機構制造銷售制造研發銷售制造研發2023/10/2614趙宇鈞事業部結構的特點優勢1.適應不穩定環境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環節從而實現顧客滿意3.有利于提高事業部主管的積極性4.高度專業化使各分部適應不同的產品、地區和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權劣勢1.失去了職能部門內部的規模經濟2.導致產品線之間缺乏協調，忽略整體利益3.機構重疊，管理人員膨脹4.產品線間的整合與標準化變得困難2023/10/2615趙宇鈞二、組織變革與企業制度

研發財務制造事業部1事業部2事業部32023/10/2616趙宇鈞矩陣式結構的特征

優勢1.加強了協作、溝通2.產品間實現人力資源的彈性共享3.適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革4.為職能和生產技能改進提供了機會5.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣勢1.導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4.來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡2023/10/2617趙宇鈞案例

工商學院教務長（高層領導者）管理系主任（矩陣主管）市場系主任（矩陣主管）會計系主任（矩陣主管）本科生項目經理（矩陣主管）MBA項目經理（矩陣主管）博士生項目經理（矩陣主管）財務系主任（矩陣主管）財務學教授（雙重主管的雇員）2023/10/2618趙宇鈞三、企業制度股份制度就是按一定的法規程序，通過發行股票籌集資本來創立法人企業，企業擁有獨立的法人資產，是獨立自主經營、自負盈虧的經濟實體，投資者按投資入股的份額參與企業管理，同時承擔有限經濟責任的一種企業組織形式和財產制度。1、股份有限公司2、有限責任公司股東大會、董事會和監事會、經理層2023/10/2619趙宇鈞四、人力資源規劃人力資源規劃也可稱為是人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對崗位編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選拔等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。2023/10/2620趙宇鈞四、人力資源規劃人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃是人力資源管理的基礎性工作。規劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。人力資源規劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。2023/10/2621趙宇鈞人力資源規劃的意義在人力資源方面確保實施企業目標；明確了人力資源方面需要做的工作；對企業需要的人力資源做適當儲備；對企業緊缺人力資源發出引進與培訓預警；使管理層和員工更加清楚要達到的HRM目標及政策。2023/10/2622趙宇鈞人力資源規劃的目標人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有人力資源；能夠預測企業組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖唤ㄔO一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。2023/10/2623趙宇鈞為達到以上目標，人力資源規劃需要關注的焦點如下：需要多少人；員工應具備怎樣的技術、知識和能力；現有的人力資源能否滿足已知的需要；對員工進行進一步的培訓開發是否必要；是否需要進行招聘；何時需要新員工；培訓或招聘何時開始；如果為了減少開支或由于經營狀況不佳而必須裁員，應采取怎樣的應對措施；2023/10/2624趙宇鈞影響人力資源規劃的因素宏觀經濟形勢企業管理層更迭政府的政策法規技術、設備條件的變化企業的經營狀況企業人力資源部門的人員素質2023/10/2625趙宇鈞人力資源規劃流程圖根據企業發展戰略規劃，確定人力資源目標人力資源需求預測人力資源供給預測確定人員凈需求工作分析及信息收集制定具體人力資源規劃及協調對人力資源規劃的審核與評估2023/10/2626趙宇鈞人力資源規劃的層次狹義的企業人力資源規劃包括兩個層次：1、人力資源總體規劃（戰略規劃）2、人力資源業務規劃（戰術規劃）2023/10/2627趙宇鈞1、人力資源總體規劃（戰略規劃）人力資源總體規劃是指在規劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源總體規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。2023/10/2628趙宇鈞2、人力資源業務規劃（戰術規劃）人力資源業務規劃是指企業根據對未來面臨的外部人力資源供給的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測結果而制定的具體應對方案。

2023/10/2629趙宇鈞人力資源業務規劃的內容崗位職務規劃招聘規劃晉升規劃人員補充規劃培訓開發規劃調配規劃工資規劃等2023/10/2630趙宇鈞崗位職務規劃崗位職務規劃主要解決公司定崗定編定員問題。公司要依據其近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、部門編制和崗位職務標準。2023/10/2631趙宇鈞招聘規劃針對所需要增加的人力資源，應制定出相應的招聘規劃，一般以一個年度為周期。其內容包括：可從內部晉升調配的人數；必須向外招聘的人數；確定招聘方式；尋找招聘來源；如何安排所聘人員；2023/10/2632趙宇鈞晉升規劃對企業來說，有規劃地提升有能力的人員，以滿足崗位對人的要求，是組織的一種重要職能；從員工個人角度上看，有規劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級崗位的平均年限和晉升比例。2023/10/2633趙宇鈞人員補充規劃人員補充規劃的目的是合理填補組織中長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。2023/10/2634趙宇鈞培訓開發規劃培訓開發規劃的目的是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。人才培訓規劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓規劃：新進人才培訓規劃；專業人才培訓規劃；部門主管培訓規劃；一般人員培訓規劃；人才選送進修規劃；2023/10/2635趙宇鈞調配規劃組織內的人員在未來職位上的分配，是通過有規劃的人員內部流動（崗位輪換）來實現的。這種內部的流動規劃就是調配規劃。2023/10/2636趙宇鈞工資規劃為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。2023/10/2637趙宇鈞人力資源預測2023/10/2638趙宇鈞人力資源預測是指在企業的評估和預言的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。

人力資源預測可分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。人力資源預測的概念2023/10/2639趙宇鈞人力資源需求預測是指企業為實現既定目標而對未來所需員工數量、素質和結構（種類）的估算。人力資源需求預測是公司編制人力資源規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。人力資源需求預測2023/10/2640趙宇鈞?顧客需求的變化?勞動力成本趨勢?每一工種所需要的雇員人數?每個工種員工的流失情況?政府的方針政策的影響?工作小時的變化人力資源需求預測的變量與人力資源管理、人力資源規劃相關的變量包括：?生產需求?社會安全福利保障?追加培訓的需求?勞動力費用?退休年齡的變化

2023/10/2641趙宇鈞經驗預測法工作負荷分析法現狀規劃法轉換比率法人力結構分析法德爾菲法工作研究預測法定員法人力資源需求預測的方法9、統計預測法10、多方案法11、競標法12、時間序列分析法13、移動平均法14、指數平滑法2023/10/2642趙宇鈞用該方法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是：由銷售預測決定工作量；按工作量制定生產進程，然后決定所需人力的數量；再從工作力分析入手，明確企業實際工作力和需要補充的人力。

工作負荷分析法銷售預測生產進程分析工作力分析2023/10/2643趙宇鈞銷售預測的一般方法為：A.

將企業過去的銷售記錄制成統計表，依次設計未來的銷售形式。B.

由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然后將結果按地區和產品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數字。C.

對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。D.

對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。企業在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用。（1）

銷售預測2023/10/2644趙宇鈞所謂生產進程是指將規劃生產的產品排定生產日期。根據產品設計與過去生產的實際記錄，以及時間研究的結果，可以計算出各單位所需的員工數，各單位的人力之和，就是企業總進程所需的人工時或勞動力。企業職能部門人員或非直接生產單位人員在企業業務性質和組織結構不變的情況下，一般是一個常數。因此，全部生產人員與全部非生產人員就構成企業總的資源，或稱為企業的工作力（WorkingForce）。（2）生產進程分析2023/10/2645趙宇鈞企業必須明確現有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的內容。企業可以從人事到各種考勤記錄的統計中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態記錄中，明確企業近期內離職的人數。在此基礎上，確定企業實際的工作力。（3）工作力分析2023/10/2646趙宇鈞轉換比率法根據企業未來經營活動，估計所需具有關鍵技能的員工數量，然后再根據這一數量來輔助人員數量。計劃期末需要的員工數量＝（目前的業務量＋計劃期業務增長量）/{目前人均業務量×（1＋生產率的增長率）}1、需要對業務增長量、生產率的增長率等進行精確估計；2、只考慮需求的總量，沒有說明不同類別員工需求的差距；2023/10/2647趙宇鈞現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。德爾菲法2023/10/2648趙宇鈞1．根據崗位分析的結果來確定崗位編制和人員配置；2．進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合崗位資格的要求；3．將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；4．該統計結論為現實人力資源保有量；5．根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；人力資源需求預測的步驟2023/10/2649趙宇鈞根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的崗位及人數，并進行匯總統計；該統計結論為未來人力資源需求；對預測期內退休的人員進行統計；根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來可能要流失的人力資源數量；將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。人力資源需求預測的步驟2023/10/2650趙宇鈞人力資源供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。人力資源供給預測2023/10/2651趙宇鈞分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和崗位的連續性。分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。人力資源供給預測的內容2023/10/2652趙宇鈞2023/10/2653趙宇鈞影響職工供給的因素可以分為兩大類：1、地區性因素，其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區的人口密度；（2）其他公司對勞動力的需求狀況；（3）公司當地的就業水平、就業觀念；（4）公司當地的科技文化教育水平；（5）公司所在地對人們的吸引力；（6）公司本身對人們的吸引力；（7）公司當地臨時工人的供給狀況；（8）公司當地的住房、交通、生活條件。影響人力資源供給的因素（續）2023/10/2654趙宇鈞2、全國性因素，其中具體包括：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業生規模與結構；教育制度變革而產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給的影響；國家就業法規、政策的影響。影響人力資源供給的因素（續）2023/10/2655趙宇鈞替換單法這種方法最早用于人力資源供給預測，后來也應用于需求預測。如圖所示。在現有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。（如下圖所示）

人力資源供給預測的方法2023/10/2656趙宇鈞2023/10/2657趙宇鈞案例立即現任者晉升可能性隨時A現任者職務現任職務年限現任者年齡繼任者A1~3年A3~5年接替卡現任者姓名繼任者任職可能性2023/10/2658趙宇鈞接替卡的運用替補圖2023/10/2659趙宇鈞馬爾可夫概率矩陣這種方法目前被廣泛的應用于對人力資源供給預測上，是用于測算一個組織內人力淘汰流動等情況的一種數學模式。其基本思想是找出過去人力資源變動的規律，來推測未來人力變動的趨勢。其應用前提為：①馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態只依賴于t時刻的狀態,而與t-1,t-2時刻狀態無關。②轉移概率穩定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾可夫模型的基本表達式為：Ni(t)=∑Ni(t-1)Pji+Vi(t)(i,j=1,2,3……,k；t=1,2,3……,n)式中，K:職位類數；Ni(t):時刻t時I類人員數；Pji:人員從j類向I類轉移的轉移率；Vi(t):在時間（t-1,t）內I類所補充的人員數。

某類人員的轉移率（P）=轉移出本類人員的數量/本類人員原有總量

這一模型要求大量的數據信息以獲得員工轉移概率矩陣，且其假定前提，使得其預測有效性和對實際的指導性大大降低了。2023/10/2660趙宇鈞2023/10/2661趙宇鈞分析：

對表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內），平均有80％的高層領導人留在組織內，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的會計員留在組織內，15％的升為高級會計師，20％的離職?？v向來看，從事高級會計師的人員中，80％的人是原來就從事此工作，15％的人是從會計員崗位升上來的。對表(b)而言，可以用起初(如2012年)來預測未來某一時刻，如2013年的HR數量，如高層領導，到2013年還是40人（原崗位的32加由基層上來的10%即8人），但基層人數將只有62人（原崗位的56人加上由C崗位上來的0.05%即6人），會計員只有110人。2023/10/2662趙宇鈞人力資源供需綜合平衡供給需求供需平衡2023/10/2663趙宇鈞人力資源供需綜合平衡在企業人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作的核心和目的所在。企業人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行：人力供給與人力需求的平衡；人力資源規劃內部各專項規劃之間的平衡；組織需要與個人需要之間的平衡。2023/10/2664趙宇鈞１．人力供給與人力需求的平衡企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。2023/10/2665趙宇鈞２．專項人力資源規劃間的平衡企業的專項人力資源規劃之間有著密切的內在聯系。因此，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間的平衡與協調。如通過人員的培訓規劃，受訓人員的素質與技能得到提高后，必須與人員使用規劃銜接，將他們安置到適當的崗位；人員的晉升與調整使用后，因其承擔的責任和所發揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調整。唯有如此，企業的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源規劃才能得以實現。2023/10/2666趙宇鈞３．組織需要與個人需要的平衡組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各專項人力資源規劃就是解決這一矛盾的手段和措施。2023/10/2667趙宇鈞4．如何建立供求的動態平衡建立人員數據庫戰略性人才儲備人員繼任計劃關鍵人才晉升圖2023/10/2668趙宇鈞五、工作分析與工作再設計

工作分析的意義：

通過工作分析，收集各部門、各崗位的有關工作的各種信息，確定組織中各個崗位的工作職責、工作權限、工作關系、工作要求以及任職者的資格，作到人職匹配，事事有人做，而不是人人有事做。2023/10/2669趙宇鈞工作分析任務權限責任能力技能知識工作規范工作說明HR計劃人員招聘人員選拔HR開發績效評估薪酬設計安全與健康員工升遷均等就業工作分析是HR工作的基礎2023/10/2670趙宇鈞工作系統四要素1、產出2、投入3、過程4、關聯因素2023/10/2671趙宇鈞1、工作分析的主要內容崗位名稱崗位任務與職責崗位勝任能力崗位關系崗位環境2023/10/2672趙宇鈞2、工作分析采用的方法

問卷調查法觀察法寫實分析法（工作日志法）訪談法關鍵事件法主管人員分析法2023/10/2673趙宇鈞3、工作再設計工作豐富化工作擴大化工作輪換（交叉培訓法）工作專業化2023/10/2674趙宇鈞人力資源成本2023/10/2675趙宇鈞●人工成本的概念和范圍人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

2023/10/2676趙宇鈞●人力資源成本的組成1、人力資源取得成本2、人力資源開發成本3、人力資源使用與維護成本4、人力資源離職成本

2023/10/2677趙宇鈞●人力資源成本的組成1、人力資源取得成本招募成本、選拔成本、雇傭成本（錄用成本和安置成本）、代理費、差旅費

2023/10/2678趙宇鈞●人力資源成本的組成招募成本：指確定某一企業內外的人力資源的可能來源而發生的成本，也包括某一企業為吸引未來人員而發生的成本，由于招募職能而產生的材料、人工和勞務支出。包括招募人員的薪金和津貼、廣告費、代理費、差旅費、招待費、招募資料及管理費用。

2023/10/2679趙宇鈞●人力資源成本的組成選拔成本：主要包括接見、測量以及處理申請人的管理成本，如薪金、材料、咨詢費等。

2023/10/2680趙宇鈞●人力資源成本的組成雇傭和安置成本：包括人員被雇后所支付的成本，也包括重新安置從一個職位提升或轉到另一個職位的雇員的成本。

2023/10/2681趙宇鈞●人力資源成本的組成2、開發成本開發成本有三個組成部分：定向成本（上崗前教育成本）、脫產培訓成本、在職培訓成本。這些成本通常包括薪金、學費、材料費、差旅費等。

2023/10/2682趙宇鈞●人力資源成本的組成定向成本：指熟悉企業政策、公司產品、設備等定向活動的成本。定向成本一般由薪金和材料費構成。

2023/10/2683趙宇鈞●人力資源成本的組成脫產培訓成本：指正式培訓中所支付的成本，包括薪金、學費、膳食費、差旅費、設施成本和材料費。

2023/10/2684趙宇鈞●人力資源成本的組成在職培訓成本：在工作崗位上培訓個人發生的成本。包括人工和材料成本。

2023/10/2685趙宇鈞●人力資源成本的組成3、人力資源使用維護成本：維護、獎勵、調劑（福利）社保等

2023/10/2686趙宇鈞●人力資源成本的組成4、人力資源離職成本：指員工離開企業工作崗位使企業蒙受的損失或付出的代價。如安置費、空職成本等。

2023/10/2687趙宇鈞●人力資源成本的組成遣散補償成本：是對個人支付的解雇金，這種成本的幅度從零開始，直到個人一年的薪金或更多。