組織管理報告

新光銀行人事KPI績效管理研討2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討1【目錄】一、前言二、公司簡介三、人事流程四、KPI績效管理五、結論六、參考數據2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討2臺灣金融產業，因長久處于寡占市場，而體制上都很重視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效，獎酬制度將扮演一個重要的角色。新的獎酬制度（KPI）已經被大企業正式導入為主要參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效管理和獎酬制度，將會是個好的開始。2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討3一、【前言】：二、【公司簡介】：

2001/07金融控股公司法公布2001/11新光人壽，成立”金控公司”2001/12與力世證券合組新光金融控股(股)公司2002/02新光金融控股股份有限公司正式上市2004/09 并入聯信商業銀行2004/11更名為”臺灣新光商業銀行”2005/10并入誠泰商業銀行2005/12合并為一嶄新的臺灣新光商業銀行2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討42023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討5三、【人事流程】：2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討61、人資規劃：

各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給人力資源部，透過人力資源部的數據，進而整體評估銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力上的不足。

2、教育訓練：凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、技能之培訓作法皆屬之。在職訓練工作外訓練自我發展2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討73、績效管理、獎酬與福利：

今年底人力資源部陸續導入KPI(KeyPerformanceIndication)關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上線，并將是針對每位員工實際工作內容進行績效評估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金的金額。2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討8四、【KPI績效管理】：KPI績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種：

(1)、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的指標。

(2)、策略目標：另為公司未來發展與項目計劃所伸展出來的指標。2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討9執行考核說明(1)：期初設定/期中考評：

目標設定表項次職責目標比重(100%)KPI計算方式KPI目標值定義或計算公式評估信息來源KPI實際值KPI達標率評估數值單位自評初評自評初評1降低作業錯帳率，以提升作業質量50%傳票錯誤次數愈小愈好12次每月個人交易量沖正筆數小于3筆含99580及15030之交易%%2減少客戶抱怨次數，以提升客戶滿意度20%客戶抱怨次數愈小愈好5次客服部統計次數客服部%%2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討10執行考核說明(2)：期中評核/考核檢視：

檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同討論目標執行上的成果。項次職責目標比重(100%)KPI計算方式KPI目標值定義或計算公式評估信息來源KPI實際值KPI達標率評估數值單位自評初評自評初評1降低作業錯帳率，以提升作業質量50%傳票錯誤次數愈小愈好3次每月個人交易量沖正筆數小于3筆含99580及15030之交易5月42%%2減少客戶抱怨次數，以提升客戶滿意度20%客戶抱怨次數愈小愈好5次客服部統計次數客服部%%2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討11績效改善計劃與工作重點自評人初評人執行困難（進度落后）之工作目標、原因說明與改善方案

評估差異項目與說明

下半年度工作重點計劃

下半年度工作重點(建議）

請求協助事項

工作目標、比重或KPI（目標值）修正

2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討12期末評核：

檢視全年度同仁對于所設定目標執行之結果，并決定年度績效的評估得分

2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討13新光銀行導入KPI預期產生優、缺點之評估:論功行賞－獎懲與調薪依據職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負責，并用績效評等檢視成實時掌握－讓高階主管可以實時掌握數據，以利支持決策解決問題－工作成果檢討與輔導并改善客戶抱怨次數意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估人力發展－派職升遷與培訓需求，減少員工流失激勵士氣－創造提振士氣的機會降低成本－降低不必要的人事支出減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討14優點：市場區隔－打不進傳統產業市場壓力負荷－造成員工心理壓力的增加協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力數字盲點－一味以數字為依據公事公辦－較無人情味2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討15缺點：過去績效與現在KPI的差異：

舊績效管理制度新績效管理制度(KPI)計算獎酬時較注重員工過去及現在的表現注重現在及強調未來2~3年員工績效及價值薪資的調整是以過去的工作表現來做評斷”歸零思考”--薪水的調整要看個人未來的發展性，而非單純的過去表現獎酬多以年資及職務做為導向未來獎酬將轉變為以績效和結果為導向傳統的績效管理制度是考核過去績效而不是指未來性發展新的績效發展制度是為了落實營運目標，并強調事前的規劃與溝通企業的調薪及股票分配經常是高階的黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝通獎酬必須更重視員工未來績效表現，并適時溝通2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討16六、【參考文獻】：臺灣新光銀行網站：.tw行政院人事行政局公告網站：.tw/104人力銀行：.tw/鼎新知識學院：.tw/class/kpi/kpi_class5.aspHRS人力資源管理系統：.tw/winton/product/hrs.do全國博碩士論文信息網：

.tw/theabs/index.jsp

2023/10/19新光銀行-人事KPI績效管理研討17商務管理KPI介紹為什么開展代理能力提升工程？說在前面

我們和DELL差別，不是直銷與分銷的差別，本質上是看誰能實施精細化的管理、誰能實施全程化的管理。

分銷代理制在中國是符合消費者購買習慣。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的費用都要優化，這就是為什么說提升代理運作能力是生死攸關的原因。

聯想將要做的就是要從頭到尾重新梳理各環節的流程。

--楊元慶在客戶體驗交流會上的講話1999-2000問題記錄

—減少交易中困難回顧聯想所做的工作2001客戶體驗

—了解運作情況2002建立商務KPI—提高伙伴運作能力21為什么選擇建立KPI？

戰略計劃有監控—將公司或部門戰略落實為指標

決策支持—不斷對過去的分析與未來的預測，提高決策能力

診斷—發現問題并解決，對問題的預警為什么選擇建立KPI？

績效評價—激勵作用有效發揮

持續改進—對成本，對利潤等

知識化管理—經營管理情況的有效記錄為什么選擇建立KPI？

發現重點問題，逐步解決

持續的改進

績效考核與獎勵為什么選擇建立KPI？

發現重點問題，逐步解決

持續的改進

績效考核與獎勵目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務運作回顧26一、KPI指標二、建立KPI指標的要點三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹27

對公司內部某部門（或幾個部門）所涉及的一些關鍵指標進行設置、取樣、計算、分析，衡量部門績效的一種目標式量化管理指標。

KPI管理法將公司的戰略目標分解為可運作的具體監控指標，以此作為公司績效管理系統的基礎。

什么是KPI管理法28

使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。KPI管理的好處如何建立明確的切實可行的KPI指標體系KPI管理的關鍵

以影響代理伙伴進銷存、帳務等流程的主要業務指標為主，針對不同的代理規模和內部管理狀況，建立5-8個KPI評價指標，量化評價指標標準，通過定期計算、分析與評價，考核代理伙伴商務管理的改進。商務管理KPI31一、KPI指標二、建立KPI指標的要點三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹321、部門和與公司的整體戰略目標相聯系2、指標應當比較穩定，以對業務或管理影響大的因素為主3、在部門及業務流程基本未變，則關鍵指標也不應有較大的變動建立KPI指標的要點334、指標應該可控制，可以達到，并建立在充分的分析和論證基礎上。5、關鍵指標應簡單明了，易被執行并被接受。6、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立說明，通過內部發文規定。建立KPI指標的要點（續）34一、KPI指標二、建立KPI指標的要點三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹35

明確公司的戰略目標，按“二八原理”找出公司的業務重點，由公司管理層找出關鍵業務的關鍵業績指標(KPI)，即公司級KPI

建立KPI的步驟

各部門主管需要依據公司級KPI建立部門級KPI，并對公司級的KPI進行分解，得出各部門級的KPI。

建立KPI的步驟

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

建立KPI的步驟

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題建立KPI的步驟

最后，對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？指標是否被認可等等。

審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效。

建立KPI的步驟一、KPI指標二、建立KPI指標的要點三、建立KPI的步驟四、舉例KPI方法介紹41

舉例一—如何建立KPI（見WORD稿案例1）公司的業務和管理重點是什么?建立KPI—總結如何將重點量化成指標?如何將指標分解?如何確定指標的標準?-(包括考核標準)如何達成考核標準?-(包括審核)目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務運作回顧44一、營運資金二、商務KPI指標三、舉例商務管理KPI介紹45流動資產：現金、應收帳款和存貨--企業債權流動負債：短期借款、應付帳款及稅--企業債務

營運資金周轉訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉變為存貨天數投入資金轉變應收帳天數供應商信用期限供應商發貨支付應付帳現金轉換期461、采購用于銷售的存貨，存貨增加的同時，使應付帳款增加（或現金減少）。2、銷售出存貨，獲得現金，使現金增加。或，使用信用銷售，應收帳款增加。3、支付應付帳款，現金減少；支付營業費用、稅金，現金減少。4、收回應收帳款，現金增加。（應收帳轉為現金，為現金轉換期，這段時間不再受供應商提供的帳期，此間越長，現金流量產生問題可能性越大，也是企業考慮融資的時候）

營運資金周轉步驟471、應訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存貨周轉？2、應收帳款規模控制在多大范圍？周轉天數控制在多少天？控制的壞帳規模是多少？3、付款時機的選擇，迅速付款還是到期付款？如何維護企業信譽？4、資金不夠怎么辦？何時融資？融資多少為宜？了解營運資金周轉的關鍵點48一、營運資金二、商務KPI指標三、舉例商務管理KPI介紹49商務管理KPI分類解釋1、采購與庫存類2、信用與應收帳款類3、營運周期類（應收與庫存）4、銷售管理類5、應付帳款管理類

訂貨偏差率What一周實際銷售量-一周訂貨量）/一周實際銷售量＊100％Meaning1、<0為采購過量比率2、>0為采購不足的比率Analysis最好以周或半月計算，以5-10種主產品為宜。正負偏差絕對值再計算平均，可允許有一定的負偏差（保證安全庫存），建議以月為評價。51庫存周轉天數Meaning1、庫存對占用資金的影響

2、積壓和短缺的風險Analysis建議月平均庫存余額以周為單位計算，每月按周平均值計算。最好分產品。月銷售成本一般用銷售收入。What月庫存周轉天數=月庫存平均余額/月銷售成本*3052存貨跌價準備金額（或比率）Analysis跌價準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關的WORD文稿），同時考慮企業經營產品特點，考慮行業一般水平。Meaning測量存貨跌價的風險水平，體現企業穩健性經營風格What月末存貨跌準備金額（或占存貨余額的比率）53撤單罰款金額Analysis每季度將每月金額匯總，評價作為總分的減項。Meaning訂貨預測正確性，與資金配合好壞，商務操作正確性What每月撤單罰款金額54應收帳款周轉天數What月應收帳款周轉天數=月應收帳平均余額/月產品銷售收入*30Analysis以季度計算為好，三個月應收帳平均余額/季度銷售收入（或銷售額）*90Meaning1、流轉效率和使用效率

2、控制欠款風險是否有效55壞帳準備金額（或比率）Analysis壞帳準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關的WORD文稿），同時考慮企業自身盈利能力，考慮行業一般水平。Meaning測量應收帳款壞帳的風險水平，體現企業穩健性經營風格What月末壞帳準備金額（或占銷售額的比率）56信用綜合成本率Analysis每月計算，季度平均，按季度或半年評價或考核。可考慮公司風險成本的承擔能力制定控制目標。What每月信用成本/每月銷售收入*100%Meaning信用成本包括應收帳款融資、支付現金折扣、壞帳準備金、催收和其他信管理成本

將分險與成本結合一起57逾期率What本月逾期率＝本月月末逾期金額/本月月末應收帳款余額*100%Meaning1、客戶還款及時性，2、分析客戶的信用情況3、控制欠款風險是否有效Analysis采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的平均值。58營運資金周轉天數（或周轉次數）Analysis與應付帳款周轉期相比較，減少不合理的資金占用。特別是將應收、庫存和應收三種資金相配比，反映資金實際使用情況。建議用季度評價，即以季度內每月周轉天數的平均值計算Meaning綜合考慮營運資金使用效率What月應收帳款周轉天數+月庫存周轉天數59毛利率Meaning銷售收入減銷售成本后的利潤水平，考查費用前的利潤水平Analysis建議每月考核，對聯想返款建議按月預提，季度或半年評價時進行調整。What月毛利/月銷售收入*100％60銷售利潤率What月凈利/月銷售收入*100％Meaning反映公司盈利能力Analysis建議每月考核，對于（如180天長期欠款建議扣減）。61現金折扣率Analysis相當于銀行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%訂單喪失折扣，資金短缺周轉慢若高于0.55，資金充裕、周轉快What現金折扣率=本月現金折扣總額/本月進貨總額*100%Meaning1、資金使用效率和盈利能力

2、及時性和規范性62應付帳款周轉天數Analysis考慮公司資金情況，對于公司資金較緊的，建議指標設置相對寬松。此指標最好按季度計算，即，三個月應付帳平均余額/季度進貨額*90Meaning還款及時性，資金使用效率What月應付帳款周轉天數=月應付帳平均余額/月進貨額*3063應付帳款逾期率What本月逾期率＝本月逾期金額/本月應付帳款余額*100%Meaning1、公司還款及時性，2、分析公司的信用情況Analysis采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的平均值。64

舉例二—Dupont指標分解法凈資產收益率=銷售利潤率*資產周轉率*權益乘數凈資產收益率=凈利潤/凈資產＊100％銷售利潤率=凈利潤/銷售收入＊100％資產周轉率=銷售收入/總資產（注：總資產可用流動資產）權益乘數=總資產/所有者權益（注：總資產可用流動資產）

利潤率增加的主要途徑毛利率（或說凈利率）增加（增加銷售、降低成本）周轉加快（應收和庫存周轉加快）資產規模擴大（主要是融資，否則年內變化不大）Dupont指標分解法—分析舉例67銷售凈利潤率流動資產周轉率權益乘數（流動資金）四季度收益率下降的原因是什么？68進一步的分析—應收帳款周轉慢應收周轉與本區平均水平多10天分析原因：1）行業客戶還款期長，達38天（行業應收占76％）

2）一渠道欠款26萬元，逾期48天，收回可能性不大1、分析影響應收變化趨勢，確定控制目標，建立周轉與逾期的KPI指標2、對過去不能及時付款客戶了解原因，對以往有拖欠的客戶，減少或取消信用額度，減少信用期限，或加收滯納金3、每周制作應收帳款帳齡表，對收款情況進行檢查，并發現有問題的客戶4、對早付款給予現金折扣，遲付款收滯納金5、行業客戶落實到人，從合同簽定后了解付款情況并實施催收6、以票據方式支付改進建議70目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務運作回顧71實施問題解答一、總體性的二、準備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結72對實施對象的要求

1、總經理大力支持，且有初步的計劃2、明確的目標要求（大體上）3、最好對應收、庫存和應付等相關數據（半年以上數據積累）4、接口人有較強的溝通和推進能力73實施KPI范圍--商務管理KPI

以商務為主，建立商務類指標，涉及進、銷存和財務一個大商務系統，但要結合代理伙伴的目標、戰略和部門設置及職能。74選擇什么樣的指標？

商務流程所涉及的從訂貨到收回欠款各環節，包括采購、庫存、銷售和財務，以設立反映物流和資金流效率指標為主，并考慮盈利及風險指標。建立4-7個KPI評價指標，指標是可量化的，通過定期計算、分析與評價（長遠考慮要結合績效考核），衡量代理伙伴商務管理水平。75工作目標是什么？

通過調查、分析，將目標進行量化，建立代理伙伴的商務管理KPI指標，并建立評價目標，形成制度和規范，長期計算并分析KPI變化。實施1-2個制度、流程優化方案，保證較差的KPI指標有5％_10％的提升。76各環節做到什么程度（MILESTONE）？

按準備—實施—跟蹤—總結四個環節進行準備：準確定位伙伴現狀--（參見伙伴分階段表）實施：建立KPI指標體系，建立評價標準跟蹤：KPI分析，并實施1-2個制度或規范改進措施總結：形成KPI分析報告77一、總體性的二、準備三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結實施問題解答78準備階段做哪些工作？

1、公司內部宣傳，了解KPI管理方法

2、成立項目小組，確定初步目標，確定接口人

3、準備公司經營數據材料（最近6個月）791、有很強的推進能力，能夠協調代理內部資源2、總經理一定程度的授權（正式的）3、接口人組織制定初步工作計劃接口人的工作建議801、依據伙伴提供的應收與庫存等數據進行分析，大體上確定代理商務KPI重點指標。

2、向接口人（或小組成員）了解KPI數據是否可以得到，并初步測算。

3、安排走訪計劃，確定走訪時間和工作安排，特別與被走訪人確定。聯想商務代表的配合81實施問題解答一、總體性的二、準備

三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結82走訪時的要做哪些工作？

1、對公司管理層的宣傳--《商務管理KPI介紹》

2、召開小組會議，協商小組的工作內容和重點，明確管理層的支持態度。3、小組分析：對公司戰略目標認識，包括主要業務指標、管理目標、部門主要職責，確定小組總體的工作目標。4、小組初步工作目標要求是對公司商務管理初步定位。5、確定4-7個商務管理KPI指標；進一步目標是建立商務管理KPI評價標準。

83階段特征目標時間要求階段一代理對應收、應付、庫存等指標沒有系統的收集（事先的調查了解）建立KPI指標的收集方法和規范本季度必須達到階段二有上述大部分指標數據的長期積累（半年以上），但沒有明確的指標控制標準建立明確的指標控制目標，如庫存周轉不超過20天本季度重點階段三有上述大部分指標數據的長期積累（半年以上）且有基本上明確的指標控制標準建立明確的控制標準，并建立考核標準考核在下季度實現附：KPI指標分階段目標84走訪過程中，按什么步驟選擇KPI？

1、小組再次分析公司主要業務目標、管理目標，商務代表介紹《商務KPI指標》2、小組討論：按重要性排序，列出4-7個KPI3、小組成員分工：對每個指標歷史數據進行分析，初步確定指標范圍、標準85走訪過程中，按什么步驟選擇KPI？

4、與總經理進行訪談介紹，征求意見

5、小組成員與相關部門經理進行訪談，征求意見

6、制定成公司級制度或規范，確定相關人員職責

7、（有條件的）將指標按部門分解，制定部門評價指標。

86實施問題解答一、總體性的二、準備

三、走訪四、方法介紹

五、跟蹤與總結871、考慮公司銷售、應收和庫存規模2、考慮公司主要產品運作特點3、考慮公司資金是否充裕4、考慮數據是否可以及時獲得建立評價指標考慮的因素88如何選擇商務KPI評價指標?不同情形舉例季度銷售規模平均應收帳余額平均庫存余額平均應付帳余額建議采用商用管理指標情形1（小消費代理）小于300萬元小于50萬元小于50萬元50萬元以下逾期率（應付帳）情形2（中等商用代理、如行業代理）500-1000萬元80-120萬元小于50萬元50萬元以下逾期率（應付帳）、現金折扣率、應收帳周轉天數、情形3（中等消費代理）大于500-1000萬元80萬元以下50-100萬元30-50萬元逾期率（應付帳）、現金折扣率、庫存周轉率情形4（商用、消費、筆記分銷商）大于800萬元不低于80萬元不低于50萬元100萬元以上逾期率（應收與應付）、現金折扣率、應收與應付周轉天數、庫存周轉天數\毛利率情形5（服務器或其他分銷）小于1000萬元50萬元以上30萬元以下50萬元以上逾期率（應收與應付帳）、現金折扣率、應收帳周轉天數

891、應收帳周轉季度周轉天數=三個月月末應收帳款余額平均值/季度銷售收入*902、數據來源銷售商務統計或財務報表：（1）每月月末應收帳余額（2）每月銷售收入數據收集--以應收帳周轉及逾期率為例一、明確數據來源和計算口徑90二、記錄應帳帳款帳齡91說明：由于月份數據波動較大，以季度統計作為考核較好三、各月銷售與應收變化趨勢92一、歷史情況如何？去年應收周轉19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%如何測算--以應收帳周轉及逾期率為例931、應收帳變化不大，季節性影響是一季度應收周轉略長，主要是春節放假，部分客戶還款期延期（85萬元，延期10天）使周轉增加近1天，周轉應在20天2、去年一、二季逾期率過大，主要是一家行業客戶（西北電工）23萬元，逾期60天付款，贊成逾期率增加近8%，扣除后應為8%二、對過去情況的說明941、建議三季度應收帳考核目標三、建議考核指標2、例:如果實際運行情況為19.2天，則考核分數為

70+0.8/(20-19)*(85-70)=82分或,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82分3、超過20天按65分考核,低于17天按125考核4、四季度考慮歷史情況及三季度情況確定951、建議逾期率考核目標三、建議考核指標(續)2、例:如果實際運行情況為9.2天，則考核分數是多少?

3、超過12%按65分考核,低于7%按125考核4、四季度考慮歷史情況及三季度情況確定961、季度初部門主管對指標確認考核指標確定過程2、建立規范并經總經理審批3、定期計算并分析4、改進措施與新的目標確定97

舉例四—存貨指標的確定（此略）（見WORD稿）實施問題解答一、總體性的二、準備

三、走訪四、方法介紹五、跟蹤與總結99跟蹤階段目標：1-2個制度或流程改進建議

定位采購、庫存、銷售、應收、應付管理現狀確定提升的關鍵點選擇1-2個方案100跟蹤:KPI數據準確性如何？

了解數據收集過程是否正確了解計算口徑是否一致與聯想KPI比較101跟蹤:KPI結果用于考核情況

了解問題了解原因指標調整建議102總結:總結什么?

運作情況分析實施經驗介紹實施過程記錄評比103聯想的支持：獎勵辦法

按階段考核并獎勵第一階段：建立3-7個KPI指標第二階段：第二季度，KPI有所提升第三階段：第三季度（或二），實施1-2個制度或流程改進方案，且KPI明顯提升104

內容回顧準備總結跟蹤走訪目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務運作回顧106

（大區依走訪代理KPI分析自行完成）謝謝！10809年KPI考核方案目錄09年KPI指標設置109年KPI評價方法209年KPI評價工作流程3部門級KPI與管理團隊績效掛鉤比例4根據平衡計分卡模型，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個面分解建立戰略性目標。愿景與戰略我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？我們如何取得更好地發展？財務面客戶面內部流程面學習與成長面為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？平衡計分卡模型我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？一、KPI指標設置

從公司經營戰略至部門級KPI，運用平衡計分卡自上而下分解出09年公司級、管理級、部門級三個層級KPI指標。部門級KPI公司戰略公司級KPI管理層級KPI部門級KPI內部流程方面財務方面客戶方面學習與成長方面一、KPI指標設置二、KPI評價方法

09年KPI評價基本沿用07年的“層級分責制”、“正負激勵相結合”以及“安全指標考核直接從績效中扣除”方法。管理層級指標公司級指標部門級指標董事會總裁關聯部門主管領導顧客評價者評價對象KPI評價關系圖1）層級分責制公司級、管理層級、部門級指標的評價關系圖如下：績效目標值A超過目標值，進行正激勵低于目標值，進行負考核

09年KPI評價把正激勵和負考核進行結合，將目標值定于期望水平，高于此績效，給予正激勵，低于則進行負考核。2）正負激勵相結合二、KPI評價方法序號績效水平目標達成率（A）1遠遠超出績效期望>=120%2明顯超出績效期望101%~120%3基本達到績效期望100%4與績效期望略有差距85%~99%5與績效期望有一些差距70%~84%6與績效期望有明顯差距<70%各層級KPI評價中不包含安全指標，若發生事故，按以下比例直接從管理團隊績效工資中扣除。