為了加強對公司人員的業績考評和獎懲機制，需要建立KPI業績考評體系1三大基本功能

考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業績考評體系定義

KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。KPI業績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案工作要點負責人

管理顧問

公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程

公司各級人員及人力資源部

依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI的制定方式根據公司目標規劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統一制訂確定各崗位的KPI；部門經理級干部

副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經營狀況掛鉤適用人員：各部門經理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據各部門實際情況例舉例一關鍵業績指標（KPI）的制定方式第一步：開發業務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”影響巨大的“關鍵業績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00

01

02舉例二第一步：開發業務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關鍵業績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產出率原料噸成本存貨天數應收款天數每噸投資資本生產能力利用率第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”舉例二潛在的“關鍵業績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產能力利用率價格每噸產品產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經理去執行暫不選定第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理舉例二

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經營運作付總裁每噸產品總成本每噸產品投資資產……...經銷付總裁每噸產品價格市場占有率應收款天數……...工廠經理產出率每噸產品電耗生產能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關鍵業績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率提高4個百分點資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產成本降低10%2001

2002

200326%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業績表現及下月度工作計劃

溝通計劃

工作總結

交流溝通收集業績數據收集取得KPI數據依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經營情況由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據實際作相應調整KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業績達到目標定為3分，為高業績者留有空間填寫KPI評分表指標

權重

資料來源KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標值

實際值姓名填表時間部門/公司職務

銷售收入30萬32萬4.160.4預算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數

40403.000.2CMOXXX市場部200X年X月X日4.03財務財務網站網站市場部由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流)交流溝通程序：CMO匯報本月工作要點和下月工作目標CEO與各經理討論KPI評分結果CMO就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結果給CMO提出意見和解釋問題的機會

CEOCMO

約半小時CEO主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結本月各部門的工作成果以KPI考核結果為基礎，對本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下月工作計劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現辦法達成共識目的： 參加者：

時間：

下達下月工作計劃進行必要的溝通直接上級下級約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統計實際完成情況期初制定目標標的根據公司經營計劃及各部門、的計劃、預算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售收入：30萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數據或資料，進行必要的調研、統計或計算實際銷售額：32萬實際：經常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發計劃且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發計劃，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發計劃或費用超出

20%未完成年初開發計劃或費用超出

20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時可以盡量進行折算KPI指標中較主觀的指標如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門：滿意度綜合評價人力資源系統-公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰略的基本保障。合理的薪資可使企業吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業效率，贏得競爭優勢。確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調查

-相對市場，薪資具有競爭力內部公平性：

-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系

-以崗位確定薪資

-薪資為區間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。弱薪資體系員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式:季度獎=工資╳KPI系數平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資*KPI考核系數注:KPI考核系數:根據KPI值,計算KPI系數,其公式為KPI值的平方/3的平方總經理主持召開高層經理決策會議，決定部門經理級干部的獎懲，同時總經理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：

總經理、各副總經理主持者： 總經理會議時間：半天至一天高層經理決策會議議題：總結本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協作，協調各部門間的矛盾確定本年度部門經理干部具體獎懲方案，下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業績的經理個人發展問題總經理單獨決定副總級干部的獎懲各經理的年終獎主要根據其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數╳KPI綜合評分年終獎系數確定表KPI綜合評分經理類別下屬公司總經理

其他中高層經理小于2.02.0至4.0大于4.0320012舉例：某下屬公司總經理的年終獎確定過程例如基本工資：5000元/月月基本工資年終KPI考核結果（1-5分）例如KPI考核結果：3.35分年終獎=5000╳1╳3.35=16750元年終獎=月基本工資╳年終獎乘數╳KPI得分舉例決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時KPI指標

權重人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔——考核報告舉例KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經理意見：簽名：日期：以KPI設計思路與實施實踐課程目標通過課堂教學，使學員明白KPI在企業績效管理的作用；

通過課堂教學，使學員了解企業績效管理中的KPI的設計思想與基本方法；通過課堂教學，使學員初步掌握企業績效管理中KPI指標體系設計的主要技術和要點；通過課堂教學，使學員初步掌握KPI指標在企業績效管理中的應用。教學大綱一、華夏基石的績效管理理念與框架二、KPI指標體系在績效管理中的作用1、企業發展戰略與成功關鍵因素2、成功關鍵因素與KPI的關系三、KPI設計的總體思想與基本原則1、綜合平衡記分卡的基本思想2、財務指標與非財務指標在績效管理中的意義3、財務指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標設計的基本原則四、指標庫的建設1、指標庫的基本結構2、指標關系圖與指標之間的因果關系五、KPI指標的應用1、企業戰略展開與常規KPI2、經營檢討與改進KPI3、KPI指標值的設定

A標準值的設定

B挑戰值的設定教學大綱（續）4、KPI指標的分解5、KPI指標與行為指標的對接六、績效管理中常見問題的處理教學大綱（續）授課法+案例法分析企業在績效管理中存在的問題與產生的根源，提出企業KPI設計思想與基本原則，介紹華夏基石的KPI指標設計技術，系統闡述KPI指標體系的功能與應用，并通過案例加以說明。講授方法企業戰略規劃部門、經營管理部門、人力資源部門、財務部門及統計部門主管。課程對象華夏基石績效管理的基本理念與框架價值創造價值評價價值分配課題價值創造源泉價值貢獻度價值分配形式結論誰創造了價值創造了多少價值價值如何分配性質理念依據實現現實承認創造的因素將價值貢獻度量化得到什么回報和多少回報價值創造、價值評價和價值分配的關系公司績效大幅度提高公司績效降低公司績效有所提高公司績效無明顯變化高低高低員工努力方向與企業目標一致性員工工作努力程度企業發展與績效管理的關系通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時華夏基石對績效管理的基本思想目標體系KPI指標體系績效考核制度經營檢討★薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵健全的績效管理體系應基于KPI指標體系之上戰略規劃目標與計劃制訂績效監控結果用于分配和激勵績效考核戰略規劃以KPI指標的形式分解為年度經營管理目標與計劃關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的績效監控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核的根本依據是KPI指標值的達成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰略規劃目標與計劃制訂績效監控結果用于分配和激勵績效考核目標應當層層分解計劃要細化，具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計劃的隨意調整對部門和員工個人都要進行考核部門的考核結果將對所屬員工的考核結果產生影響選擇最能體現公平性和公正性的考核方法考核結果是發放獎金的根本依據考核結果是評價員工個人能力的重要依據考核結果是作出調配和晉升決策的重要依據對各類信息進行有效的收集和處理還要建立完善的經營檢討機制，這有助于在過程中發現問題，并及時改進績效企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標華夏基石的績效管理體系人力資源開發與利用效益評價與改進系統財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰略目標績效改進績效評價績效管理與考核的組織體制（圖示）經營發展部財務部人力資源部審計部物資部質量部……戰略規劃CSF和KPI指標體系年度目標和計劃績效監控績效考核考核結果應用提供方案提供方案提供方案主管負責對組織的考核提供相關的監控信息企業決策層決策支持、協調決策決策決策負責對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關系愿景使命戰略目標體系績效監控KPI指標體系在績效管理中的作用戰略規劃經營目標與計劃經營檢討前景、任務、價值和側重點3-5年目標和戰略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同執行績效監控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結果企業發展戰略與績效管理戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵企業戰略與績效管理模式企業高層在績效管理中的責任1-明確使命追求2-設定戰略目標3-指導戰略規劃的制定4-審批戰略規劃5-督導戰略規劃的落實1-年度經營方針、目標的制定2-制定企業年度計劃3-主持企業年度計劃會議，4-主持經營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動

1-依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態協調工作關系2-及時提供關鍵資源和重點支持1-主持經營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業績，明確考核結果比例關系2-審批考核制度3-與下屬企業或部門簽定業績合同1-明確考核結果與浮動工資掛鉤系數2-明確考核結果與晉升級數的關系3-明確考核結果與獎金、福利分配等的關系4-明確考核結果與干部調配的關系戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵相關職能部門在績效管理中分工戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵戰略發展部分管企業管理部及財務部分管人力資源部分管績效管理的基本流程持續改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經營檢討企業戰略計劃調整個人考核指標確定績效輔導過程KPI指標與績效管理的關系企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI設計的總體思想與基本原則1.1企業業績評價指標體系的演進：成本業績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業績評價階段較復雜成本業績評價階段標準成本業績評價階段財務業績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段以投資報酬率為中心的財務業績評價階段以財務指標為主的業績評價階段企業業績評價指標體系創新時期（20世紀90年代—）核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經營環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想平衡記分卡產生的背景

信息時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用當企業實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據GartnerGroup的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡記分卡從四個不同的側面，將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰略

什么是平衡記分卡

平衡記分卡不僅是一種業績管理工具，更是一種新型的戰略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰略目標、短期目標和年度預算相連接強調業績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

KPI指標庫建設工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構建思想:企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業務流程梳理新開發的指標戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。運用平衡記分卡模式開發KPI指標績效監控體系的構建思想監控表統計來源KPI指標庫統計表（1）統計表（2）統計表（…）統計表（3）新添統計數據部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺XX集團KPI指標體系結構圖專業集團戰略目標集團總部戰略目標集團總部CSF/KPI專業集團CSF/KPI成員企業戰略目標成員企業CSF/KPI業務部門戰略目標業務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系績效監控體系的結構舉例：XX集團績效監控體系結構集團監控表燃氣監控表置業監控表安瑞科監控表總部職能部門監控表成員企業1監控表成員企業2監控表…成員企業n監控表職能部門監控表部門1監控表部門2監控表部門n監控表…數據匯集數據匯集某企業一類指標框架經濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務指標生產與產品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發展后勁）（反映當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當期市場狀況）市場管理員工的創新性員工的態度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）研發與技術管理采購定貨管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當期投入或產出）（對經營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內部客戶滿意度（反映業務量，合作、協同的效益）（反映業務量、業務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護PDCA（反映工作環境、條件變化）（反映制度規范狀況）（反映工作進度與目標的關系）（反映工作質量控制）員工的創新性員工的態度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）某企業二類指標框架職種業務系統客戶指標財務指標員工管理業務直接相關財務指標業務連帶財務指標（反映業務協同效益）（反映當期系統運行）（對經營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內部客戶滿意度（反映業務量，合作、協同的效益）（反映業務量、業務競爭力與吸引力）員工的創新性員工的態度員工的能力（學習、培訓、晉升等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）某企業三類指標框架XX集團CSF和KPI指標的開發：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：持續增加公司的價值

總資產收益率；凈資產收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網戰略規劃與開發

銷售收入；銷售收入增長率；

經營性現金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業務利潤率

覆蓋城市數；

覆蓋人口數；

管道氣化率

企業形象和文化建設

企業形象（VI）建設投入額（率）；

企業文化建設投入額（率）

企業品牌認知度；

企業品牌美譽度；

企業文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務監控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一

（總部規劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優秀的職業經理隊伍建設

人才開發投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經理人員儲備率；

成為國內最大燃氣機械設備供應商，實現公司上市

強化研發，技術領先；

新產品開發和產品結構優化；

品牌建設和市場開發；

資本運營；關鍵人力資源開發

加快地產業升級與發展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協同效應；

城鎮綜合性現代化建設運營；

關鍵人力資源開發

集團

1．

致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業企業

2．

以價值最大化為目標，全面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心的產業群落

培育新產業

強化研發，跟蹤新技術；

新業務、新產品開發；

營銷和服務網絡建設；

客戶資源開發利用；

金融平臺建設

資本運營

企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發（城市專營權開發）

覆蓋城市數、新增城市數

覆蓋人口數、城市質量綜合指數

城市管網規劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩定性）

市場開發管理

主營業務收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設和文化融合

品牌建設投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構建強大的燃氣接入網，實現快速規模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術開發與應用

技術投入比率

新技術投入的成本降低率

開發項目數；應用項目數

創建服務品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發生次數

管網完好率

安全管理體系綜合指數

員工激勵

勞動生產率增長率

員工滿意度

專業集團

1．

是戰略業務單元，是經營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經營管理權

2．

實現燃氣國內城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業第一品牌

開發職業化的骨干員工隊伍

關鍵員工的開發與培訓（專業/技術隊伍建設）

關鍵員工任職資格達標率

關鍵員工任職資格晉升率

專業集團CSF和KPI指標的開發成員企業CSF和KPI指標的開發企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

客戶開發

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發展戶數

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產項目當年所取得的份額）/民用戶再開發率（是指民用戶在立戶的基礎上深度開發的程度）

業務拓展，銷售增長

公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產周轉率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監控點監控到位率

客戶服務

客戶滿意度綜合指數、客戶服務及時率

客戶報修率、客戶重復報修率

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發

勞動生產率增長（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業

是二級利潤中心，是專業集團的生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

成員企業CSF和KPI指標的開發（初創期）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產品認知度

提高居民認同度，實現市場開發突破

客戶開發

銷售收入；

銷售收入增長率

開發戶數/安裝戶數

重要客戶實現率

市場開發率

工程投資管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

固定資產收益率

工程施工管理（質量、進度、安全）

整體工程合格率

優質工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業）

是二級利潤中心，是專業集團的生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產率

員工滿意度

成員企業CSF和KPI指標的開發（成長期企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產品認知度

業務拓展，銷售收入增長

全面客戶開發

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產收益率

新開口/新安裝/新發展戶數

市場開發率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率

管理模式的實施

主業務流程完善度、制度表單執行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產周轉率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網工程投入、單位戶工程投入

固定資產收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優質工程率

工程任務完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發

勞動生產率增長（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

（成員企業）

是二級利潤中心，是專業集團的生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

成員企業CSF和KPI指標的開發（成熟期）：企業層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強工福戶開發

工福戶銷售收入

主營業務利潤率

工福戶發展戶數

城市管道氣化率

強化燃氣新產品開發，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩定

探索、培育新業務

新業務銷售收入

新業務銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監控點監控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術改進

新技術投入比率

新技術改進的成本降低率

技術改進與應用項目數

加強客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶重復報修率、客戶滿意度綜合指數

提供良好服務

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓，提高服務技能

勞動生產率增長（率）

員工職業資格達標率

員工職業資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業）

是二級利潤中心，是專業集團的生產經營單位，全權負責本企業日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

XX集團KPI指標體系和KPI指標庫：XX集團總部KPI指標體系結構：XX集團總部KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注專業集團KPI指標體系和KPI指標庫：專業集團KPI指標體系結構：專業集團KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注成員企業KPI指標體系和KPI指標庫：成員企業KPI指標體系結構：成員企業KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：KPI指標庫的應用1、戰略展開與常規KPI設定E—V—R策略系統環境與定位（機會和威脅）

內外部資源（長處和弱點）戰略遠景與價值觀戰略SWOT分析TARGET（目標）E—V—R策略系統一、環境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業額，2003年經營目標，2004—2005年營業額預測。3、實現2003年經營目標的關鍵成功要素和制約問題。二、戰略遠景與價值觀1、公司業務領域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導向（倡導什么樣的優秀人物）。三、內外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務。3、針對未來3—5年的發展目標，員工的能力需要哪些提高。確定KPA：KPA是對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大的影響的變量、領域。Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現的Result-oriented結果導向的Timed 有時間限制的制定目標的黃金原則

----SMART原則Quantity

數量

+

Time

時間+Cost

成本必須與高層的目標一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標的特征目標是什么？達到什么程度？怎么辦？什么時候完成目標？是否很好地完成了？目標管理5要素怎樣分解目標剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標生涯規劃系統的“剝洋蔥圖”終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（5~10年）中期目標（2~3年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）怎樣分解目標多叉樹法怎樣分解目標多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標戰略目標的層層分解公司的總目標分公司/事業部目標部門目標個人目標由上向下分解目標由下向上匯總業績關鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現公司戰略目標為目的。3.指標的內容一定是關鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結果與過程相結合，對上強調結果，對下強調過程。某公司的戰略目標分析公司戰略目標

技術創新市場領先優秀制造IT技術客戶服務人員利潤與增長市場KPA指標體系市場領先市場份額產品占有率產品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網絡有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率客戶服務KPA指標體系客戶服務響應速度服務態度問題及時答復率主動服務1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現場培訓效果及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質量工程質量問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量中油勘探公司業務重點：中油戰略目標

企業目標向國際市場出口整星產品財務策略相應的收入增長和企業收入結構的改善客戶策略取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略通過運營，優化公司的形象，提高產品質量，同時降低成本員工策略增強員工的業務能力，調動員工積極性國際商用衛星研制合同金額國際商用衛星研制收入占院科研總產出的比率……國際商用衛星市場占有率新客戶數量老客戶滿意度……品牌建設投入國際權威媒體品牌排名基于已有平臺的產品研制周期質量達標率人均管理成本……市場開發人員培訓合格率技術人員任職資格晉升比率關鍵技術人員保留率……KPI指標新奧集團案例介紹以戰略目標為導向的KPIs分解公司戰略目標組織增幅人均創利成本控制銷售額增長率貨款回收額目標完成率營銷系統人均貢獻毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務收費新產品銷售額老產品毛利總額人均產品毛利增長率因設計質量發生的用服費用BOM準確率市場研發價值創造戰略1戰略2戰略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經營戰略轉化為可操作的行動目標。KPI指標與企業績效改進系統企業績效改進的戰略分析通過平衡記分卡，找到指標的因果關系：戰略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產品質量和服務將得到提高。如果產品質量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產回報率將得到改善。產品質量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產回報率

員工技能企業經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業持續績效改進的前提。績效評價一般是從戰略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標戰略目標財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業化行為能力評價績效改進計劃績效評價KPI指標體系設計的基本原則經營目標與規劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰略CSF：CoreSuccessfulFactors戰略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導企業層次愿景與使命（或組織定位）3年戰略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心的產業群落核心目標：持續增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優秀的職業經理隊伍建設人才開發投資（率）經理供給滿足度經理開發達標率經理人才儲備當企業戰略目標確定之后，首先，必須找出企業達成戰略目標的成功關鍵因素，明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標。戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰略規劃企業層次愿景與使命（或組織定位）3年戰略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業1.致力于創造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業企業。2.以價值最大化為目標，全面發展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業務板塊，培育以燃氣為核心的產業群落核心目標：持續增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰略布局與開發收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業形象和公共關系企業形象建設投入企業認知度企業品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優秀的職業經理隊伍建設人才開發投資（率）經理供給滿足度經理開發達標率經理人才儲備案例2:某軟件公司的戰略規劃發展思路：獲取更多的發展機會和人才。財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善。客戶的策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。技術的策略目標：掌握軟件最新技術，開發電力軟件設計自有技術，提高自有技術的利用率。員工隊伍的策略目標：人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產品的策略目標：完善產品質量，促進產品的更新換代。若干指標

評價項目評價評價內容方式財務客戶產品技術員工隊伍策略目標收入的增長與收入結構的改善取得客戶對公司和產品的認可。完善產品質量，促進產品的更新換代。掌握最新軟件技術，開發電力軟件自有技術，提高自有技術的利用率人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高KPI指標實現銷售額實現利潤投資回報率成本利潤率凈資產保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產品銷售比率研發銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度2、經營檢討與改進KPI目標設定經營目標和計劃要落實戰略性KPI和改進KPI戰略目標確定CSF/KPI定期經營檢討需解決的問題與“短板”確定經營管理目標與計劃形成績效管理與考核的依據戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵在企業績效管理體系中，明確企業的經營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎，因為只有有高質量的計劃才會使得績效管理監控更加有效，績效考核的依據和標準更加公正公平。如何做好經營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業中期戰略規劃（戰略性KPI）的要求，要落實戰略達成的成功關鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰略規劃的引領中進行，企業年度經營目標與計劃必須始終瞄準企業階段性戰略目標。如圖7-7所示。企業經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業持續績效改進的前提。企業的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調動員工的創造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業經營績效的目的。員工任職資格要求組織目標戰略目標財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業化行為能力評價績效改進計劃績效評價各級各類經營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企業經營檢討會議子公司經營檢討會議區域分公司經營檢討會議業務部門經營檢討會議職能部門經營檢討會議某成員企業績效指標設置與分解燃氣企業某成員企業，處在成長期，一方面需要進行積極的業務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長與滿意。根據戰略發展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元配套費收入3000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標體系KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門常規KPI分解分解員工常規KPI分解某成員企業績效指標設置與分解經營檢討與工作分析該成員企業2002年第一季度經營狀況如下表：工程施工進度管網建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發生數責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業務員市場調研市場開發合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？改進KPI指標篩選KPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標分解經營檢討與工作分析

策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經營安全度1-資產負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉率市場部1-原料周轉率2-備品周轉率3-在制品周轉率生產部降低產品成本管理1-采購價格指數采購1-生產效率2-原料耗損率3-設備利用率生產部1-設計損失率技術部加強質量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產部1-設計錯誤再發生率技術部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部提高客戶服務水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內部服務滿意度各部門過程說明過程負責人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前狀況非財務指標目標當前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產可利用率設備損壞數量/天85%363%8在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點1重要且緊急4不重要不緊急3緊急但不重要2重要不緊急1有效果有效率4無效果無效率3有效率無效果2有效果無效率目標設定階段的工作分析工作分析與績效考核表管理者述職表：常規KPI指標改進KPI指標戰略目標分解經營檢討專業技術類員工考評表：常規KPI指標改進KPI指標戰略目標分解經營檢討工作分析與績效考核表作業層員工考評表：常規KPI指標改進KPI指標戰略目標分解經營檢討工作分析與績效考核表KPI指標監控是做好績效管理與考核的關鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監控指標體系定期報告績效管理與KPI指標狀況戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵要做好績效監控，首先必須建立起企業自有的績效監控系統，目前國內外設計績效監控系統一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監控指標體系，見圖所示。這套績效監控體系與所謂KPI指標體系基本一致，通過這套指標體系的監控，定期向有關組織和管理者報告企業績效狀況。按綜合平衡記分卡的方式建立企業的績效監控指標體系案例一:某企業績效監控指標體系所有績效監控指標所需數據必須在統計系統中落實企業的統計系統必須按績效監控指標的要求及時、準確、完整將有關數據統計出來，并提供給有關部門及管理者。績效監控指標中所需的數據，必須落實責任部門和具體責任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據來源部門KPI指標完成情況企業公司

1產銷量企業級各品牌產量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業級現時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產收益率企業級凈利潤運營中心平均凈資產運營中心凈資產受益率運營中心4資產負債率負債總額運營中心資產總額運營中心資產負債率運營中心5客戶滿意度企業級營銷中心6人才吸引力企業級實際引進人才數政工中心實際需要人才數政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經濟利潤樹產品產量單位產品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其他當期負債當期負債當期資產商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產非當期資產投入資本WACC有效稅率R＆D營業利潤凈資產資本費用經濟利潤實際計劃的偏差通過對經營過程中的KPI指標的監控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業經營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業及各個部門計劃與考核中。尋找企業KPI指標的實際情況與計劃的差異某企業2001年1-6銷售收入完成情況企業下屬企業（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業下屬企業（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業正常企業問題點案例分析：成員公司1、任務+戰略2、開發CSF和KPI3、經營檢討分析報告4、內部控制自主管理5、財務信息8、監控+督導企業公司7、監控+督導企業公司6、監控責任報告授權管理總結績效監控與KPI指標狀況報告企業的績效監控系統一般由財務部門和企業管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業內部績效監控主要依靠企業管理部門對績效監控指標體系的定期檢點，發現問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規定定期向上級組織財務部門報告KPI指標狀況；上級組織對口業務部門也要定期對下屬企業的經營管理狀況進行檢點，發現問題要及時督導下屬企業加以改進。基于企業運營績效信息的工作分析：總結企業戰略目標企業KPI管理報告內部控制監控信息責任報告上級企業或董事會上級企業指導和控制：經營檢討績效考核KPI指標體系KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優劣總結經驗獎優罰懶責任到人企業的經營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業績評價標準。再通過階段性績效監控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖所示。績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）公司高層公司戰略目標、經