學習導航通過學習本課程，你將能夠：學習導航了解優秀專才轉化為治理精英的背景；把握技術型治理者角色轉換的關鍵所在；熟知企業的成長歷程及各個進展階段；明白企業治理的主要功能；完成從優秀專才到治理者的初步轉變。技術型治理者的自我成長之路一、技術型治理者的根底學問企業內部人才的培育優秀專才轉化為治理精英的五個背景企業內部人才的培育企業進展規模的擴大培育的“其次梯隊”。企業進展規模的擴大需求多元化、技術多元化在進展過程中，企業的規模會不斷擴大，從一個廠到多個廠，從一元化經營到多元化經營，從企業化經營到集團化經營??這種不斷擴大的結果之一，就是促使企業要從內部培育人才后備力氣。需求多元化、技術多元化技術含量的增加找的客戶需求，并供給他們所需的產品。這也就是人們常說的從“紅海”走向“藍海”的過程。在這個多元化進展的趨勢中，相應就會產生技術的多元化，這就要求治理者具備極強的把握和開發技術的力量。技術含量的增加技優則管企業產品的技術含量會越來越高，也就要求企業治理者具備更高的技術水平。技優則管治理。因此，正如中國古代社會的“學而優則仕”一樣，對于企業中的優秀專才而言，“技優則管”是其成長的一條必由之路。專業人員與治理者的七個不同特質盡管有深厚的專業學問，但進入治理層后，工作的動身點、目標和視角等都會大不一樣。在這個過程中，優秀專才必需要發揮優勢，抑制短板，順當完成角色的轉換。專業人員與治理者的區分如表1專業人員治理者完成任務帶著團隊專業人員治理者完成任務帶著團隊細致縝密抓大放小非黑即白非黑非白針對任務針對任務針對目標關心過程以終為始專業技術治理藝術收斂思維發散思維完成任務VS帶著團隊細致縝密VS完成任務VS帶著團隊細致縝密VS抓大放小非黑即白VS非黑非白非黑即白VS非黑非白針對任務VS針對目標專業人員為了完成工作任務，常常需要找到唯一正確的解決方案，其思維方式是“非黑即白”；治理者則要針對任務VS針對目標關心過程VS以終為始關心過程VS以終為始專業技術VS治理藝術專業技術VS治理藝術收斂思維VS發散思維專業人員在工作中是一種專業技術思維，這種思維是量化的、刻板的，追求唯一正確的解決方案；治理者則收斂思維VS發散思維斂性的；治理者面對的是一個工作目標，需要敏捷運用不同手段，查找不同路徑達成這個目標，是一種發散性的思維。阻礙技術型治理者角色轉換的四大思維模式追求完善些思維模式主要有四種，分別是追求完善、重技術輕治理、親力親為和強將手下無弱兵。追求完善技術專才在向治理者轉換的過程中，常常會過度關注技術細節，追求完善，最終卻舍本逐末，無視了目標。正如人們所說，比“好”還好的是“更好”，“更好”的敵人則是“最好”。過于追求完善，過度關注細節，有時就像強行給斷臂維納斯安上胳膊一樣，結果會適得其反。【案例】

完善的電動車助。于是，企業老板便要求這位工程師設計一款最好的，能在市場上稱雄的型電動車。時也能報答老板的知遇之恩。于是，他日以繼夜、殫精竭慮地投入到設計和研發之中，最終設計出了一大家看了這款車都贊不絕口。然而，這款車推向市場后，卻消滅了叫好不叫座的為難情形。對此，老板大為頭痛，這位工程師也頗為不解。后來經過認真分析，最終找到了癥結所在：原來，買奔馳的錢去買一輛性能非凡的捷達車一樣再加上這位工程師沒有考慮到該產品的規模化生產和配套技術的開發，這款看似“完善”的電動車從市場鎩羽而歸也就不難理解了。重技術輕治理此，一是由于技術是其專長所在，所以會習慣性地運用技術思維對待治理上的問題；二是由于治理非其所長，所以會刻意回避治理上的問題，期望用技術方法來解決治理問題。重技術輕治理實際上，這種重技術、輕治理，把治理問題引向技術層面的做法，往往解決不了治理問題。例如：某些“豆子工程”，蘊含著很多治理不科學的因素。從微觀上說，當我們從品質角度分析某一產品的標準作業流程時，往80%的因素是治理因素，例如是否依據標準操作，流程是否順暢，工期安排是否合理等。要點提示技術型治理者需要抑制的四種思維定勢：要點提示親力親為很多技術型治理者習慣親力親為，大包大攬下屬的工作任務，不會或者不情愿授權。這樣做的結果是，不但自己的技術力量由于過于封閉而無法提升，下屬也得不到熬煉和成長。親力親為【案例】

擁有“獨門絕技”的研發經理的完整技術鏈條。當時，大家都認為這款食品很好，艷羨地說他把握了這么好的技術，可謂是“一招鮮，吃遍天”，這處處加以防范，生怕別人學會了他的技術，搶了他的飯碗。多年前的水平上，自身的技術力量也沒有任何提升。同時，他的部下由于沒有時機學習，也沒有得到很好的熬煉和成長。很快，這位經理的產品就被踢出了市場，而他和他的團隊也陷入了逆境之中。強將手下無弱兵常言道：強將手下無弱兵。然而，很多時候，假設技術型治理者在下屬面前表現得過于強勢，反而會弱化部屬的力量。假設治理者在各方面都表現得很強，部屬很簡潔形成兩種消極心態：一是凡事都向治理者請示，自己不進展任何思考；二是覺得“大樹底下好乘涼”，凡事都依靠上司，自己不情愿擔當任何責任。強將手下無弱兵技術型治理者要發揚的優勢縝密思維技術型治理者在角色轉變過程中，思維模式上有一些缺失和缺乏，同時也有著很多優勢。因此，技術型治理者要留意揚長避短，發揮自身的優勢，抑制自身的短板。縝密思維技術專長縝密思維是技術型治理者的思維特點縝密思維的缺陷是簡潔由于過于留意預備環節而貽誤戰機，對此必需加以抑制。技術專長追求細節具備技術專長的治理者，可以發揮自身優勢，將技術傳授給部下，帶出高水準的團隊。但是，要避開唯我獨尊，認為自己比誰都強，從而無視部下的意見，無視團隊成員的群策群力。追求細節用數據說話在精細化治理中，追求細節是一個格外突出的優點，尤其是在當前國內很多企業仍是粗放型經營的背景下，確認，否則就會得不償失。用數據說話留意事實，用數據說話，是技術型治理者的一個重要優勢。當前，國內很多企業不懂得如何用量化手段衡量公司的業績，技術型人才進入治理層后，要將這一優勢轉化為敬重規章，制定出科學具體的流程、制度和表單，而模糊了焦點和目標。二、企業治理路線圖企業治理有自身的路線圖，通過了解這一路線圖，我們能夠對企業治理的來龍去脈有一個全面細致的生疏。原料的競爭企業成長的四個階段原料的競爭資本的競爭企業剛剛成立時，創業者通常是先找到了一個好的工程，于是就懷著極大的決心和熱忱去經營企業。此時，對各類生產資源的占有是經營者最直接的目標，這一階段的競爭是原料的競爭。資本的競爭技術的競爭當企業進展壯大以后，經營者就期望能夠投入更多的資本，擴大企業的規模，變成一個企業集團。這一階段企業追求的是規模，表現為資本的競爭，以此獵取更多的資本附加值。技術的競爭品牌的競爭他人難以仿照的產品，滿足市場的需求。這一階段是技術的競爭，獵取的是技術附加值。品牌的競爭企業進展到最高階段，是一種品牌化的經營。眾所周知，產品有自己的生命周期，品牌則沒有生命周期，是永續經營。所以說，品牌有著更高的含金量，做到品牌經營就能夠引領行業的玩耍規章，這就要求企業團隊合力將公司產品打造成國內名牌甚至是國際名牌。這一階段的競爭追求的是智力附加值，是一種品牌的競爭。從優秀專才走向治理的三層境地在一位優秀的技術專才成長為團隊治理者的過程中，通常要經受三層境地：負責個人業績，負責團隊業績，負責組織業績。境地層次職責內容關注對象第一層境地層次職責內容關注對象第一層單獨完成某項工作任務關注任務，強調個人業績其次層率領團隊完成某項工作任務關注成員，強調團隊業績第三層治理組織達成組織經營目標關注組織，強調組織業績負責個人業績負責團隊業績業績，這是優秀專才走向治理的第一層境地。負責個人業績負責團隊業績負責組織業績注和強調的是團隊的業績。負責組織業績力滲透到企業經營中，為企業帶來變化，實現資產增值，達成經營績效。此時，治理者關注的是組織的績效、組織的興衰，強調的是組織的業績。企業治理的四個功能企業治理主要包括打算、組織、領導和掌握四個功能，通過這四個功能，最終確保組織目標的實現。如圖1所示：1企業治理的四個功能打算組織/在打算層層分解的過程中，要做好各個部門、各個崗位之間的協調。打算組織領導企業可以明確工作任務、員工職責和工作方案。領導掌握所謂領導，就是對人的引領和指導，主要包括對工作的指導，對員工的鼓勵，以及對員工之間和部門之間各種沖突的解決。掌握組織功能，中層治理層主要是領導和組織功能，執行層更多的是發揮領導功能。根底治理建構執行力企業治理提升的三層次根底治理建構執行力根底治理包括四局部，分別是流程的再造、組織的點評、制度的嚴謹和標準的執行。流程的再造。責任，自然就會形成一套切實可行的制度。否則，只有零散的制度，沒有好的流程，制度就會難以執行，無法發揮實質性的作用。組織的點評。種不同的角色，發揮各自的功能。制度的嚴謹。職責和標準。標準的執行。制度的有效執行。目標制定與打算執行流程、組織、制度、表單，這四者作為根底性治理的四個要素，有著很強的內在規律性，缺一不行。根底性治理是企業建構執行力的根底，可以說是企業治理的“蹲馬步”，只有這項根本功扎實了，企業治理才能向更高層次前進。目標制定與打算執行績效考核與績效改善根底性治理做好以后，可以進而實施目標化治理。首先，企業從上到下要有一個清楚的目標，然后通過層層分解，讓各個部門、各個崗位都明確各自的目標，再通過這個目標分解的打算去執行目標。績效考核與績效改善企業制定好目標和打算以后，為了確保打算執行，需要實施有效的績效治理。績效治理要訂正“績效就是以罰為主”的錯誤思路，變為以正面鼓勵為主。績效治理分為三個步驟：一是績效的追蹤。在目標達成的過程中，承受量化手段追蹤打算的執行狀況。二是績效的評估。對追蹤的狀況進展效果評估，推斷目標的完成狀況。三是績效的考核。是實施績效監視，促使未完成目標的達成；其次個層面是改善工作績效，提升員工的工作意愿；最高的層面則是打造企業的核心競爭力量。要點提示績效治理的三個步驟：要點提示績效考核與績效改善中有四個不同的角色，分別是績效目標的制訂者、執行者、考核者、決策者，四者共同構成績效治理體系。這四個角色要合理設置、不能混淆。正如足球競賽中運發動不能兼任裁判員一樣，績效目標的執行者不能制訂績效目標，也不能考核自己的執行狀況。績效目標的制訂者。級、每一工程都進展量化治理，并形成量化指標的計算公式。在此過程中，一是要確保計算公式必需是唯一的，不能消滅關于計算方式的爭吵；二是要留意做好與績效目標執行者的績效溝通，獲得執行者確實認。績效目標的執行者。績效工程的負責人，也就是部門、崗位以至單個人的績效達成者。狀況。報者和說明人的角色。要點提示績效治理的四種角色及工作要點：要點提示〔績效達成者〕；支撐執行達成企業目標的要素決策要素梁，這個橋梁需要四個支撐要素，分別是決策要素、心態要素、目標要素、文化要素。決策要素予自己的職責。【案例】

角色錯位的品控經理某企業有一位品控經理，依據公司規定，品控經理的職責有四項：一是來料檢驗，二是品質的制程檢驗，三是成品檢驗，四是品質分析。除此之外，品控經理也要對售后效勞中顧客投訴的產品進展質量檢驗分析。得過頭。有一次，公司購進了一批原料，這位品控經理通過檢驗覺察質量不合格，但他卻沒有將結果呈原料買了下來。但是，這樣做的結果是這批原料制成產品后，消滅了嚴峻的質量缺陷，給公司造成了巨大的損失。還有一次，他覺察公司售后效勞部有一堆客戶投訴，就擅自到廠家去了解狀況，得知是產品出了質量問題，很多供給商要求退貨。于是，他抓緊把這批產品運回來，又是找原配件工廠調換配件，哪里，是原材料的缺陷、研發的缺陷，還是生產環節或是配送環節的缺陷就可以了，其他的事情自有相關部門去處理。心態要素案例中的品控經理看似忙勞碌碌心態要素目標要素飛機逆風起飛，才能在平穩中不斷攀升。所以，人在工作中要有一種現實的、樂觀的、實事求是的正確心態，駕馭好自身職責，做好本職工作。目標要素文化要素做好，否則就會在工作和個人成長中患病各種挫折。文化要素在長期進展中，任何企業都會形成自身的企業文化，這些文化既有樂觀的，也有消極的，企業應當留意抑制消極的文化要素，促進樂觀文化要素的生長，形成優秀的企業文化。【案例】

企業的“酒文化”當前我國市場中的企業成千上萬，而各種企業文化也是千奇百怪、各不一樣。這其中，酒文化在很多企業中都有不同程度的存在。而四處奔波舍命。有一次，他想拿到一個20萬元的單子，這20萬對他的企業來說可謂性命攸關。但是，對方卻推三阻四，死活不愿把單子給他。于是，他便帶著手下的弟兄請對方吃飯喝酒。而且度數很高，這位老板二話沒說，一仰頭就把酒喝了下去。喝完后，胃里像著火了一樣，翻江倒海，臉紅脖子粗，簡直難過得要死。這時，對方經理“哈哈”一笑說：“好，夠痛快，這單子我給你了。”從今以后，這個故事就開頭在公司內部口耳相傳，時間一長，能不能喝酒就成了公司聘請員工，尤其是聘請業務經理的一條重要標準。在執行的過程中，流程、組織、崗位、表單的優化是制度層面的因素，而團隊的溝通、團隊的