管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)1.管理的職能管理職能是指管理的職責(zé)與功能，它是管理主體對(duì)管理客體施加影響的方式和具體表現(xiàn)，是企業(yè)管理工作的基本內(nèi)容和作用功效的概括反映，是聯(lián)結(jié)管理要素的動(dòng)態(tài)機(jī)制，是設(shè)計(jì)管理者職務(wù)和管理機(jī)構(gòu)功能的依據(jù)。現(xiàn)代管理應(yīng)該包括決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面，這里我們將重點(diǎn)論述計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項(xiàng)基本管理職能。2．管理思想的發(fā)展階段管理思想的發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個(gè)階段。3．企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的主要因素管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。通常，就企業(yè)而言，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素可以分為兩大類：一類是企業(yè)不可控的因素，構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控的因素，構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境，亦稱企業(yè)內(nèi)部條件。外環(huán)境：1．宏觀環(huán)境因素（1）政治環(huán)境政治環(huán)境是指一國(guó)的政治形勢(shì)，它涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素主要包括：①國(guó)家的政治路線。②經(jīng)濟(jì)體制。③科技、教育體制。④政府的行政性行為，包括政府制定的產(chǎn)業(yè)政策、對(duì)某些行業(yè)的直接管理和政府預(yù)算等。（2）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要包括：①國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。②經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。③市場(chǎng)利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。（3）、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢(shì)。（4）、社會(huì)文化環(huán)境它包括一國(guó)或地區(qū)的語(yǔ)言、文字、教育水平、宗教信仰、社會(huì)價(jià)值觀念以及由此引起的社會(huì)成員的行為態(tài)度，如消費(fèi)習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變化等方面（5）、法律環(huán)境法律環(huán)境因素主要是指會(huì)對(duì)企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種法律法規(guī)。2．經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的行業(yè)環(huán)境因素和市場(chǎng)環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)概況和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，行業(yè)概況包括行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率、行業(yè)的生產(chǎn)能力、所需資源的可得性、相關(guān)技術(shù)的變化和社會(huì)制約條件等；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)則主要由競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進(jìn)入者五種力量決定。市場(chǎng)環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求的因素。內(nèi)環(huán)境：（三）企業(yè)內(nèi)部條件要素資源要素、管理要素，、能力要素資源要素包括人財(cái)物力資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源和環(huán)境資源等；管理資源包括計(jì)劃、組織、控制、人事與激勵(lì)和企業(yè)文化等；能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力和科研開發(fā)能力等。四）組織文化分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化的內(nèi)容主要包括以下諸方面：（1）價(jià)值觀念。（2）組織哲學(xué)。（3）組織精神（4）組織道德。（5）組織目標(biāo)。（6）組織風(fēng)尚。（7）組織制度。組織文化具有重要的功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵(lì)功能、凝聚功能、輻射功能：4．預(yù)測(cè)的方法（一）定性預(yù)測(cè)方法：專家意見法（德爾菲法）、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法（二）定量預(yù)測(cè)方法：時(shí)間序列法、因果分析法。時(shí)間序列法又分移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、趁勢(shì)延伸法5.目標(biāo)管理：目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每一個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行"自我控制"并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。特點(diǎn)：1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。2、強(qiáng)調(diào)"自我控制"。3、促使下放權(quán)力。4、注重成果第一方針。目標(biāo)管理的基本過程：1、建立一套完整的目標(biāo)體系。2、組織實(shí)施。3、檢查和評(píng)價(jià)。6.結(jié)合實(shí)際談?wù)劷M織文化的建設(shè)組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。它包括價(jià)值觀，道德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。而價(jià)值觀處于核心地位。就組織文化的結(jié)構(gòu)層次，她可分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化根扎于社會(huì)文化大背景，它一旦形成具有相對(duì)穩(wěn)定性，因而對(duì)于組織文化的建設(shè)應(yīng)注意下列方面：第一，明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)的目標(biāo)，是要使組織成為一個(gè)理想、權(quán)力、利益和命運(yùn)的共同體，使員工真正成為組織的主人，從而最大限度地發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織活力，推動(dòng)組織發(fā)展。組織文化的根本要求，是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀(jì)律的員工隊(duì)伍。第二，確立價(jià)值觀念、決同的價(jià)值觀念是組織文化的核心。要建立一個(gè)組織的組織文化。首先必須根據(jù)本組織的實(shí)際，歸納、提煉本組織的價(jià)值觀念。價(jià)值觀念一經(jīng)確立，就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受的語(yǔ)言、方法、形式表達(dá)出來(lái)，通過各種傳播手段不斷灌輸和強(qiáng)化，并真正落實(shí)到實(shí)際工作中，以此來(lái)帶動(dòng)組織文化建設(shè)的全面進(jìn)行。第三，形成獨(dú)特風(fēng)格。組織文化應(yīng)突出組織的個(gè)性，沒有個(gè)性，也就失去了事物存在的基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會(huì)有生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和不同的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就要求每一個(gè)組織根據(jù)本組織的實(shí)際，構(gòu)建具有本組織特色的組織文化，形成自己獨(dú)特的組織文化風(fēng)格。第四，領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的倡導(dǎo)者和塑造者，更是組織文化的實(shí)施者。一方面，領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉，將組織文化升華，并通過宣傳鼓動(dòng)，使組織文化在組織得以推廣和實(shí)施；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)以自己的作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實(shí)踐證明，要使組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強(qiáng)制性壓力，很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)貿(mào)工的感染力。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身體力行，是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。第五，英雄示范。在塑造優(yōu)秀組織文化的過程中，英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動(dòng)體現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了角色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn)。英雄往往成為一個(gè)組織文化的具體象征。在建設(shè)組織文化過程中，要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄人物。第六，儀式強(qiáng)化。組織文化的生長(zhǎng)需要通過各種具體的活動(dòng)和一定的形式來(lái)催化。其中組織的儀式起著重要地作用。儀式是價(jià)值觀的載體，使價(jià)值觀外在化。如日本企業(yè)的"朝禮"，我國(guó)某些商場(chǎng)早晨的"迎賓儀式"，都從某個(gè)方面展示了本組織的文化。儀式是一種動(dòng)態(tài)的文化，而且它有形、具體，具有很強(qiáng)的可操作性，便于組織運(yùn)作。儀式是組織運(yùn)行的興奮點(diǎn)，特別是一些大的慶典儀式具有戲劇化特征，可對(duì)組織文化起強(qiáng)化作用。第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強(qiáng)化組織的信仰和價(jià)值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的內(nèi)心中去。7．決策的步驟答：決策是一個(gè)過程，過程有它的內(nèi)在規(guī)律性，并不只限于從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)方案，而應(yīng)按照客觀過程的規(guī)律性劃分為幾個(gè)既相對(duì)獨(dú)立、又前后聯(lián)系的階段進(jìn)行決策。科學(xué)決策的一般步驟可分為：確定決策目標(biāo)、準(zhǔn)備決策方案、選定決策方案和決策的實(shí)施追蹤。一）確定決策目標(biāo)目標(biāo)的確定是制定決策的起點(diǎn)。目標(biāo)選得正確，目標(biāo)的內(nèi)容定得明確而具體，是決策的首要條件，在確定決策目標(biāo)的時(shí)候，要貫徹差距、緊迫和力及三原則。為了保證目標(biāo)確定的正確性，需經(jīng)過下列步驟：1．要對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測(cè)，并進(jìn)行組織診斷，找出理想狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)之間的差距；2．找出差距問題的時(shí)間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地認(rèn)識(shí)差距問題的類型；3．根據(jù)現(xiàn)實(shí)的可能性對(duì)決策目標(biāo)提出約束條件，并規(guī)定要達(dá)到的邊界，在這個(gè)基礎(chǔ)上初步確定決策目標(biāo)；4．要組織專家進(jìn)行可行性論證，再慎重地確定決策目標(biāo)。在確定決策目標(biāo)程序中，需要注意兩個(gè)問題。一個(gè)是盡可能地使決策目標(biāo)定量化，并據(jù)此作為實(shí)施決策中的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，例如時(shí)間指標(biāo)、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等；另一個(gè)是決策目標(biāo)既要注意有形的價(jià)值（含近期），也要注意無(wú)形的價(jià)值（含遠(yuǎn)期），不要單從有形的價(jià)值上來(lái)評(píng)估決策目標(biāo)的總價(jià)值。（二）準(zhǔn)備決策方案準(zhǔn)備出兩個(gè)以上的備選方案，需要經(jīng)過以下步驟：研究確定決策目標(biāo)的組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件利用；2．備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新精神；3．運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)，對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協(xié)調(diào)的人工封閉系統(tǒng)，然后對(duì)備選方案進(jìn)行可行性分析和評(píng)審。（三）選擇決策方案?jìng)溥x方案擬定以后，就要對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較和選擇。需要經(jīng)過以下步驟：1．要確定選擇決策方案的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；2．要組織專家內(nèi)外進(jìn)行論證，還可采用經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗(yàn)法等進(jìn)行比較，找出差異；3．對(duì)選擇的方案要進(jìn)行修訂補(bǔ)充，使其更加完善。（四）實(shí)施方案并進(jìn)行追蹤決策決策的實(shí)施和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運(yùn)用跟蹤和反饋原則。為了在實(shí)施中取得令人滿意的效果，需經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：1．使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義；2．要健全機(jī)構(gòu)、組織力量，不適應(yīng)時(shí)要作相應(yīng)調(diào)整；3．要指揮行動(dòng)、跟蹤變化，及時(shí)反饋，協(xié)調(diào)關(guān)系；4．要注意總體效應(yīng)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好追蹤決策，保存原決策優(yōu)點(diǎn)，而舍棄其缺點(diǎn)。根據(jù)上述決策程序、步驟，不斷重復(fù)活動(dòng)過程，形成決策動(dòng)態(tài)過程。8．計(jì)量決策的方法計(jì)量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計(jì)算基礎(chǔ)上的一種決策方法，是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)，把決策的變量（影響因素）與目標(biāo)，用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來(lái)，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種。分別介紹如下。（一）確定型決策方法確定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有一個(gè)確定結(jié)果的決策。可分為單純選優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。1．單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個(gè)方案的每一確切結(jié)果，進(jìn)行比較，直接選擇最優(yōu)方案的方法。2．量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對(duì)產(chǎn)銷量、成本、利潤(rùn)三者綜合關(guān)系分析，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。（二）不確定型決策方法指選中的方案執(zhí)行后會(huì)有多種結(jié)果，但這些結(jié)果是沒有把握的。不確定型決策主要方法有：1．等概率決策法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無(wú)法預(yù)測(cè)，不妨按出現(xiàn)的概率機(jī)會(huì)相等計(jì)算求期望值，作出方案的抉擇。2．悲觀（小中取大法）決策法。首先找出各個(gè)方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個(gè)方案為最優(yōu)方案。3．樂觀（大中取大法）決策法。4．折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計(jì)出發(fā)，大中取大法是從最樂觀的估計(jì)出發(fā)。兩種方法都是受個(gè)人個(gè)性影響。有的專家提出一種折衷的方法，要求決策者對(duì)未來(lái)發(fā)展作出判斷，選擇一個(gè)系數(shù)a作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù)。最后選擇期望值最高的。5．最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時(shí)，即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。如果決策人當(dāng)初并未采用這一方案而采取其它方案，這時(shí)就會(huì)感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應(yīng)選擇最大后悔值中最小的那個(gè)方案為較優(yōu)方案。（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策法指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險(xiǎn)性的決策。9．集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門，甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：（1）它具有對(duì)組織的絕對(duì)控制權(quán)，確保堅(jiān)持既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)；（3）有可能在整個(gè)組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn)；（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家；（5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會(huì)計(jì)和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。集權(quán)制的缺點(diǎn)主要是：（1）控制可能會(huì)變?yōu)楠?dú)裁式的，而且缺乏靈活性，降低組織的造就能力；（2）當(dāng)員工們，特別是管理者無(wú)法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時(shí)，可能導(dǎo)致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，降低組織的運(yùn)行效率；（4）管理者可能不認(rèn)為自己是獨(dú)立的決策者而自視為接受命令的下級(jí)，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性，降低決策的質(zhì)量，分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)主要是：（1）由于控制權(quán)分散到各處，所以具有靈活性，能夠很好地滿足局部不斷變化的需求；（2）由于能夠發(fā)揮自己的主動(dòng)性和判斷力，管理者和員工們感到工作的價(jià)值，從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提供了極好的管理經(jīng)驗(yàn)；（4）雖然可能有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào)，分權(quán)制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。分權(quán)制的缺點(diǎn)主要是：（1）由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所以總部控制很困難；（2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工作；（3）由于實(shí)際上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)營(yíng)，所以難以享受批量購(gòu)買、集中會(huì)計(jì)制度和其他類似的集中式管理所帶來(lái)的好處。會(huì)造成較昂貴的經(jīng)營(yíng)成本；（4）某些分權(quán)后的部門可能會(huì)以狹隘的目光和短淺的觀點(diǎn)來(lái)看待整個(gè)組織，從而導(dǎo)致與其他部門的關(guān)系緊張。10．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循的原則，可歸納為以下四點(diǎn)：1、系統(tǒng)整體原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。主要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)完整。組織如同一部機(jī)器，只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要的功能。（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素。組織設(shè)計(jì)時(shí)要統(tǒng)籌考慮，做到事事有人管，人人有事干。（3）確保目標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。應(yīng)按目標(biāo)要求進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)目標(biāo)建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各部門各崗位職務(wù)的職能要求確定管理人員的工作量及其應(yīng)具備的素質(zhì)，然后選擇符合要求的人員。2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個(gè)基本原則。為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）不能越級(jí)指揮。3、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則。權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)主要靠科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法規(guī)體系。在組織運(yùn)行過程中，要解決好授權(quán)問題，在布置任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條件一并說明，防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)的效能。4、有效管理幅度原則。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須著重考慮組織運(yùn)行中的有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門。首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，同時(shí)必須重視人的因素，重視人的特點(diǎn)和人的能力。11．直線職能制和事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用范圍答：直線職能制的特點(diǎn)：按照產(chǎn)品或工藝特點(diǎn)來(lái)劃分車間班組，建立行政指揮系統(tǒng)；各級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)可設(shè)立必要的職能機(jī)構(gòu)作為行政負(fù)責(zé)人的參謀，向行政負(fù)責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及市場(chǎng)動(dòng)向，作為領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級(jí)行政機(jī)構(gòu)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況；對(duì)下級(jí)職能人員實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物；職責(zé)分明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個(gè)企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其缺點(diǎn)是：下級(jí)部門積極性、主動(dòng)性不易發(fā)揮，互通情報(bào)少；職能部集中；直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。事業(yè)部制的特點(diǎn)有二：一是"集中決策、分散經(jīng)營(yíng)"。二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營(yíng)決策、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有利于加強(qiáng)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才，以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點(diǎn)是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部門間的協(xié)作，不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的交流推廣。在事業(yè)部下面工作的職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全貌。事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的企業(yè)。12．掌握各種激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論〔一〕馬斯洛需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(A.Maslow)在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中，提出了要求層次理論。他把人的需求歸結(jié)為五個(gè)層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。需求層次理論的基本觀點(diǎn)是：1．人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升。2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。3、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對(duì)行為的喚起作用。13.期望理論的具體內(nèi)容是什么？答：期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆提出的，它認(rèn)為：人是理性的人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來(lái)什么、結(jié)果對(duì)他來(lái)說是否重要有關(guān)，人就是根據(jù)他對(duì)某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬的重要性的估計(jì)來(lái)決定其是否采取某種行為的。用公式表示即為：激勵(lì)力量=效價(jià)*期望值。（二〕赫茨伯格的雙因素理論主要觀點(diǎn)是：l?滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面則是沒有不滿意。2．激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的。3?只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。雙因素理論就如何針對(duì)需要激勵(lì)員工進(jìn)行了更深入的分析，提出要調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對(duì)激勵(lì)因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)、任務(wù)的分配等。（三）阿福德的ERG理論克萊頓阿德福把人類的需要簡(jiǎn)化為三個(gè)范疇：生存、交往和發(fā)展，按首字母縮寫簡(jiǎn)稱為ERG。在這里，生存的需要指某些物質(zhì)實(shí)體或物質(zhì)條件的需要，它包括對(duì)食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些通過個(gè)人較強(qiáng)地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個(gè)人的技能和能力的充分發(fā)揮，以及新的技能和能力的創(chuàng)造性的發(fā)展。阿德福認(rèn)為，當(dāng)較"具體的"需要得到滿足時(shí)，人們則開始注意于不太具體的需要。ERG理論和需要層次論之間的觀點(diǎn)有不同之處。阿德福認(rèn)為，如果較高層次的需要得不到滿足，較低層次的需要就會(huì)增加，換言之，當(dāng)一個(gè)人無(wú)法得到較高層次的滿足時(shí)，他就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次的滿足。ERG理論的兩個(gè)主要激勵(lì)前提是：較低層次的需要越是得到滿足，人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較高層次的需要；較高層次的需要越是得不到滿足，人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較低層次的需要。在ERG理論看來(lái)，三種需要類型能夠同時(shí)起作用。因此，即使存在需要沒有得到徹底滿足，刺激性和挑戰(zhàn)性的工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵(lì)作用。同樣，外在激勵(lì)因素有時(shí)能夠成為內(nèi)在激勵(lì)因素的替代物14．控制的類型根據(jù)控制的時(shí)間不同，可以將控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控制。按照控制的方式不同，可以將控制分為目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制。依據(jù)控制的程度不同，可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。15．組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，技術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新的有力支撐。現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新由于一方面投資風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，另一方面，對(duì)知識(shí)，尤其是綜合性、交叉性的科學(xué)知識(shí)與管理知識(shí)的依賴程度越來(lái)越高。這得現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功一方面更加依賴于有效的制度環(huán)境，另一方面，現(xiàn)代企業(yè)成功的技術(shù)創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)性制度安排的重要性。第二，技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效配合。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同設(shè)計(jì)，決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門的聯(lián)系方式，從而也自然地會(huì)影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的成功和績(jī)效，因此，組織的形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的需要而創(chuàng)新，否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開。關(guān)鍵。第三，技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程，因此完成技術(shù)創(chuàng)新的過程也就意味著要完成制度的變遷和結(jié)構(gòu)的變革。健全的制度框架與組織模式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。沒有適時(shí)的組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生持續(xù)的、高水平的、高效益的技術(shù)創(chuàng)新。16．BCG矩陣分析法P30317．SWOT分析法SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析的代名詞，SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái)。以下一系列問題就指明了SWOT分析可能需要考慮的有關(guān)因素。1、機(jī)會(huì)與威脅。（1）是否可以進(jìn)入新的市場(chǎng)或開拓潛在市場(chǎng)？（2）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢(shì)的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？（3）是否可以延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補(bǔ)型的新產(chǎn)品？（4）是否可以進(jìn)行縱向或橫向延伸？（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？（6）市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭如何？（7）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否作出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有利于本企業(yè)的變化？（8）有無(wú)新的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的跡象？（9）是否存在替代產(chǎn)品？如果有的話，其發(fā)展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)的政策或法規(guī)？（11）本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是否增加？（12）用戶的需求變化朝著什么方向發(fā)展？（13）用戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力有何變化等等?2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（1）企業(yè)的市場(chǎng)位置是否清楚？（2）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力如何？（3）用戶對(duì)企業(yè)極其產(chǎn)品的看法如何？（4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？（5）企業(yè)的規(guī)模效益如何？（6）企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢(shì)？（7）企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢(shì)？（8）企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)馁Y金來(lái)源？（9）企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)和開發(fā)能力如何？（10）企業(yè)的管理狀況和水平如何？（11）企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？（12）企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營(yíng)資源？（13）企業(yè)的人才狀況如何？（14）企業(yè)的技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何？（15）企業(yè)的營(yíng)銷能力如何？（16）企業(yè)是否還具有其它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)等等？通過對(duì)企業(yè)SWOT評(píng)價(jià)因素的綜合分析，可以為企業(yè)提供相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，18．發(fā)展型戰(zhàn)略的主要類型P29719．企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的演變答：企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想，它概括一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度和思維方式。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期會(huì)有不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念，一般認(rèn)為，下述五種觀念具有代表性：（一）生產(chǎn)觀念。這是一種古老的觀念。其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進(jìn)、增加生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品，當(dāng)消費(fèi)者期求能夠購(gòu)得有用產(chǎn)品，而并不計(jì)較產(chǎn)品的具體特色或特性時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生這種經(jīng)營(yíng)觀念。（二）產(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營(yíng)觀念認(rèn)為：顧客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價(jià)格合理的產(chǎn)品，只要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做到物美價(jià)廉，就定會(huì)顧客盈門，而無(wú)需花力氣推銷。（三）推銷觀念。當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時(shí)，推銷觀念便應(yīng)運(yùn)而生。這一觀念強(qiáng)調(diào)：如果不經(jīng)過銷售努力，顧客就不會(huì)大量購(gòu)買；企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品，顧客就會(huì)更多地購(gòu)買什么產(chǎn)品。（四）市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營(yíng)觀念的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念。基本內(nèi)容是：顧客需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品。（五）社會(huì)營(yíng)銷觀念。這種經(jīng)營(yíng)思想是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的重要補(bǔ)充和完善。基本內(nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品，不僅要滿足顧客的需求，而且要符合顧客和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)要關(guān)心、增進(jìn)社會(huì)福利。它主張將企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)需求和社會(huì)福利三個(gè)方面統(tǒng)一起來(lái)。20．市場(chǎng)營(yíng)銷策略P31021．生產(chǎn)管理子目標(biāo)及其關(guān)系答：生產(chǎn)管理的子目標(biāo)應(yīng)該包括以下六個(gè)：（1）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下，獲得最大數(shù)量的產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下，投入最少的生產(chǎn)要素。（2）縮短生產(chǎn)周期。縮短生產(chǎn)周期，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，加速資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證交貨期，都具有重大作用。（3）降低庫(kù)存。庫(kù)存管理就是指要控制物資的儲(chǔ)備數(shù)量，使儲(chǔ)備量經(jīng)常保持在一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理的水平上，它包括對(duì)原材料、半成品和產(chǎn)成品的控制。（4）保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過的全部日歷時(shí)間。縮短交貨期可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)的信譽(yù)。產(chǎn)品能否按期交貨，受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期的制約。（5）實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有利于保證設(shè)備的均衡負(fù)荷，提高設(shè)備利用率和工時(shí)利用率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，提高工作效率，保證人身安全等。（6）提高應(yīng)變能力。應(yīng)變能力的提高需要企業(yè)的生產(chǎn)能力保持應(yīng)有的靈活性，具體來(lái)講，就是指生產(chǎn)能力要留有余地。但上述子目標(biāo)相互之間是沖突的，如：批量越大，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，但生產(chǎn)周期就越長(zhǎng)；半成品或產(chǎn)成品庫(kù)存量越大越能保證交貨期；設(shè)備負(fù)荷越高，應(yīng)變能力就越22．自制與外購(gòu)分析進(jìn)行決策時(shí)需要考慮若干因素:首先,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力情況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,其次進(jìn)行其他方面的分析,如:對(duì)供貨商的依賴性;質(zhì)量問題、信譽(yù)問題等方面的分析。一般來(lái)說，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)點(diǎn)是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里一樣，交貨時(shí)間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外的收入來(lái)增加利潤(rùn)。因此，準(zhǔn)確地按照生產(chǎn)計(jì)劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的要求得到零部件是可能實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會(huì)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。此外，應(yīng)進(jìn)行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險(xiǎn)等方面的分析：一般自制需要較多的資金，因?yàn)榛I措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、人力和取得設(shè)備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴(kuò)充在技術(shù)上不一定都可行。由于自制零部件，供應(yīng)上的靈活性受到損失，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需求下降時(shí)降低生產(chǎn)水平更容易，從而外購(gòu)可以降低投資風(fēng)險(xiǎn)。只有存在空閑的設(shè)備能力，這些能力還包括合適的設(shè)計(jì)和開發(fā)能力時(shí)，自制零部件才可能有優(yōu)勢(shì)。決定進(jìn)行自制可能是基于避免如果從外部購(gòu)入零部件會(huì)使得忠誠(chéng)的雇員成為多余的考慮。最后，外購(gòu)可能會(huì)造成技術(shù)決竅的外流。23．質(zhì)量成本質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費(fèi)用。一般包括損失成本、檢驗(yàn)成本和預(yù)防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平的重要指標(biāo)。質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗(yàn)成本和質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量預(yù)防成本是指制定質(zhì)量計(jì)劃分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需的成本，質(zhì)量檢驗(yàn)成本是指為確定質(zhì)量是否有缺陷所需的成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報(bào)廢、擔(dān)保等所需的成本。對(duì)質(zhì)量總成本來(lái)說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗(yàn)成本，不充分的質(zhì)量檢測(cè)會(huì)引起擔(dān)保成本的上升。24．人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點(diǎn)比較一)從內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點(diǎn)1)由于對(duì)機(jī)構(gòu)中的人員有較充分可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判斷其是否適合干新的工作。（2）組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。（3）可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本身的知識(shí)和技能。（4）工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒。（5）可使過去對(duì)組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。（二）從內(nèi)部提升管理人員的缺點(diǎn)（1）所能提供的人員有限。尤其是關(guān)鍵的管理人員，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生"青黃不接"的情況。（2）會(huì)造成"近親繁殖"。因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易帶來(lái)新的觀念。而創(chuàng)新對(duì)組織是不可缺少的要素。（3）組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會(huì)受到挫傷。（三）外部招聘的優(yōu)點(diǎn)（1）有較廣泛的來(lái)源來(lái)滿足組織的需求，并有可能招聘到一流的人才。（2）可避免"近親繁殖"，給組織帶來(lái)創(chuàng)新的潛力。（3）可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)。（4）由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。（四）外部招聘的缺點(diǎn)（1）由于不了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，不容易對(duì)應(yīng)聘者作出客觀評(píng)價(jià)，有時(shí)會(huì)造成很大的失望。2)應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過程。如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會(huì)使他們感到不公平，對(duì)自己的前途失去信心。1、決策理論的代表人西蒙認(rèn)為，管理就是決策。2、管理的自然屬性是由生產(chǎn)力與社會(huì)化大生產(chǎn)決定的，管理的社會(huì)屬性是由社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系決定的。3、科學(xué)管理之父泰勒通過對(duì)人的生理進(jìn)行研究，通過勞動(dòng)分工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。4、法約爾首次提出管理“要素”理論5、梅奧——霍桑試驗(yàn)P336、管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用的管理方法和原理作為研究對(duì)象的。7、企業(yè)內(nèi)部條件要素包括資源要素、管理要素、能力要素8、管理學(xué)研究的方法：歸納法、試驗(yàn)法、演繹法。9、不確定型決策面臨的問題是決策目標(biāo)，備選方案明確，但很難估計(jì)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。10、組織變革的阻力來(lái)自個(gè)人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面。11、創(chuàng)新概念是由熊彼特引入的。10、生產(chǎn)類型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)。11、管理的兩重性：管理的自然屬性、管理的社會(huì)屬性12、計(jì)劃職能是指對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)、方案和步驟的設(shè)計(jì)13、組織建立后，如何讓其發(fā)揮作用是方案和步驟職能的任務(wù)14、管理的主要原理有：系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級(jí)原理、彈性原理、效益原理15、目標(biāo)管理可以使親自參加目標(biāo)工作的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”16、根據(jù)控制時(shí)間不同可將控制分為：現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制、反饋控制根據(jù)控制方式分：目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制根據(jù)控制程序分：集中控制、分散控制、分層控制根據(jù)控制主體分：間接控制、直接控制17、創(chuàng)新是組織生命力的源泉18、企業(yè)文化的由來(lái)：比較管理學(xué)派提出19、管理的職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)20、管理者的能力=科學(xué)知識(shí)+管理藝術(shù)+經(jīng)驗(yàn)積累1、美國(guó)管理學(xué)家彼得。德魯克在《管理實(shí)踐中》提出企業(yè)八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)P592、對(duì)創(chuàng)新的系統(tǒng)論述最早美籍約瑟夫。熊彼特提出，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、組織創(chuàng)新3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素：管理要素、資源要素、能力要素4、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備：風(fēng)度、力度和熱度5、計(jì)劃的表現(xiàn)形式：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)