發明靈敏的任務場所第六小組：繆婷婷陳又新呂文先——設備布置和多能工.目錄面臨的問題采取對策實現少人化——靈敏地順應需求優化設備布置培育多能工對比分析〔美國&日本〕.面臨的問題需求可以應對一切的需求變化豐田汽車公司消費多種規格的汽車，各種規格的汽車經常會經遭到需求的“風吹雨打〞。例如：1〕A車需求，B車需求。A車消費線的作業人員中，要有相當的數量調配到B車消費線。各消費線必需以必要的、最小限制的作業人員來順應需求的變化。.2〕一切規格汽車需求同時能夠緣由普通的經濟不景氣外國的進口限制處理方法——減少：非全日制造業人員來自關聯企業的暫時作業人員加班時間做到可以同時削減每條消費線上的勞動力。面臨的問題.鑒于以上的緣由，豐田汽車公司采取了對策：對設備進展優化布置培育多能工到達少人化，以靈敏的順應需求。面臨的問題.采取對策

少人化——靈敏地順應需求少人化的定義：在消費上的需求產生變化〔減少或添加〕時，變卦〔減少或添加〕作業現場的作業人員人數。例如：在某條消費線上，五名作業人員制造一定數量的產品。假設該消費線的需求量減至80%，作業人員也必需減到四人〔5×0.8〕。假設需求減至20%，作業人員就要減至一人。.意義：在根據需求的變化必需減少作業人員人數時，經過人力資源的調整和再配置，具有與提高消費率一樣的意義。三要素：適宜的設備布置設計。具備多方面才干，訓練有素的作業人員，即多能工。規范作業組合不延續的再評價和定期修訂。采取對策

少人化——靈敏地順應需求表示這三個前提條件相互關系圖如下：.少人化為了適應需求的變化，彈性改變各工序的作業人員人數擴大或縮小各工作人員的作業范圍省人化減少工序中作業人員人數修訂標準作業組合票連接U字形生產線的設備布置多能工工作崗位輪換制工序改善作業改善設備改善（自動化）.U字形設備布置要點：消費線的入口和出口處在一樣的位置。優點：在順應消費量的變化〔需求的變化〕時，可以獲得自在地增減所需求的作業人員人數的靈敏性。在U字形作業現場內部追加作業人員或抽減作業人員采取對策〔一〕

優化設備布置為了抑制造業人員出現零頭數的問題，把幾條U字形消費線合并成一條消費線。.①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口設備U字形設備布置.上述布置的優點：消費線內在制品的數量能經常堅持一定。由于出口和入口的作業由同一個作業人員來進展。作業人員之間作業不平衡的情況很容易被發現由于各設備分別堅持著規范的在制品庫存量。在U字形設備布置中可以劃分供特定作業人員的作業區域。在運用大型機械的安裝中，經常只在入口和出口的事務設有作業人員。例如：鏈式吊架，假設投入資料的位置和取出的位置不一致，經常需求兩個作業人員，每個作業人員就有了空閑時間或等待時間。但是，假設兩個位置由同一個人作業的話，一名作業人員就可以處置入口和出口的事務了。采取對策〔一〕

優化設備布置.豐田公司逃避的三種不合理的設備布置：1〕鳥籠型最簡單的設備布置：是給一個作業人員分配一種設備的方式這種布置的缺陷：在把資料投入設備加工零部件的過程中，作業人員必需等待。鳥籠型定義：為了防止呵斥這種等待，可以在作業人員周圍再配置兩三臺一樣的設備。普通構成三角形、四角形、或者菱形的規劃。鳥籠型的缺陷：在添加了一個作業人員消費量的反面：各崗位上消費的半廢品或中間產品庫存增大。各崗位消費的同步化變得很困難，這些半廢品不能在各消費工序中順暢、延續的流轉。實現各崗位之間的同步化消費幾乎不能夠。勢必呵斥產品消費過剩時間的急劇添加。采取對策〔一〕

優化設備布置.2〕孤島型這種設備以多能工為前提，產品也可以在各設備之間延續、順暢地流轉，每個作業人員的步行道路也變得最短。優點：防止各崗位產生過剩的中間庫存；提高產品的消費速度；按照零部件的加工順序布置設備。缺陷：作業人員被相互隔離，不能相互協助。實現橫跨各工序的整體同步化消費也困難了。在不同的工序之間，依然會出現不用要的庫存。任務人員的等待時間完全隱匿在這些庫存的消費之中。因此，對應需求的變化對作業人員進展作業再分配也困難了。采取對策〔一〕

優化設備布置.3〕直線型把不同類型的設備陳列成直線形。優點：作業人員必需在設備與設備之間行走，工序之間沒有在制品不用要的滯留，并由此使產品順暢而迅速地流轉。缺陷：不能為了順應需求的變化將作業在各個作業人員之間進展再分配，每一條消費線都要同其他的消費線相隔離。在這種情況下，假設按照產品需求的變化向作業人員重新分配作業的話，在作業人員人數上經常會出現諸如8.5人這樣的零頭數。結果，不是該作業人員出現某些等待時間，就是產生消費過剩。采取對策〔一〕

優化設備布置.多能工的定義：知曉一切工序、一切崗位的熟練工培育多能工的意義：從每個人作業這方面看，少人化要求作業人員：具有可以應對循環時間和規范作業組合的變化在多數情況下能應對一個個作業內容變化的才干。因此，為了迅速應對這些變化，作業人員必需是多能工。采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化.多能工的培育培育方式：任務崗位輪換制，即每個作業人員要輪番承當本人作業現場的全部作業。任務崗位輪換制的三個階段：階段1現場管理人員的輪換工長、組長、班長〔約60人〕階段2作業人員在組內的輪換：由組長制定每個普通作業人員的作業訓練方案。采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化.階段3每天數次的任務崗位輪換

〔n=組內的作用人員數〕采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化在推行這個訓練方案的時候，必需運用下面的公式表示各組的多能工化率。.任務崗位輪換制的優點：調解作業人員的心情，防止身體疲勞。其結果是，留意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。消除負擔容易落到熟練身上的不公平感。每次輪換開場的時候，交班人和接班人之間總要說話。經過這樣的對話，可以改善作業人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互協助的活動。有利于技藝和知識的推行。由于老一輩的作業人員和監視人員把本人具有的技藝和知識教給年輕的作業人員和部下，所以這些技藝和知識能在任務場所中推行并把它在規范作業票中積累下來。采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化.有利于開闊視野，加強責任感由于每個作業人員都參與任務場所的一切工序作業，視野開闊了，并產生了對平安、質量、本錢、產量等任務場所所承當的一切目的的責任感。有利于創新無論是現場管理人員，還是普通作業人員，在新的任務場所和新的作業工序中，一切的人都想發明出新的做法，從對這些新穎事物的見解中，應該改善的問題浮現出來。因此，有關作業工序改善的創新方法和合理化建議明顯添加。采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化.班長的重要性——指示作業人員的休憩時間和作業輪換例如：假設作業人員A希望休憩，這時，他招呼本人的班長或組長提出本人的要求。于是班長承當了作業人員A的任務，A就可以休憩了。休憩之后，作業人員A走到作業人員B的地方，提出交換任務。B分開本人的任務崗位，A繼續B的任務。假設B不想休憩就向別的作業人員要求交換作業，如此循環下去。采取對策〔二〕

培育多能工，實現少人化.比較分析

——思索多能工的有無美國的工人幾乎都是單能工美國產業社會的特性：過細地職務劃分美國的工人幾乎都是單能工美國沒有培育多能工的理由：以職務等級為根底的工資制度。短少將藍領工人培育成多能工的任務場所內訓練方案〔OJT方案〕。將藍領工人調配到工廠內各種職務中去的困難程度。.幾乎不進展員工的調配履帶遷延機公司的運營者從以下理由出發，對采用調配制度全然不感興趣：只需該職務不缺員，就不能調配。只需不是某個作業人員提出懇求或者要求，運營者不決議應該調配誰。作業人員的調配，通常在希望調配的作業人員中按照先任權的順序自動決議。希望調配的作業人員中的多數人，往往希望互換一個更簡單、更容易的崗位。作為這些否認性側面的結果，要求添加工資的美國工人多數情況是選擇去其他公司這條途徑。比較分析

——思索多能工的有無.支撐多能工的日本雇傭制度工資主要是按這個工人的延續任務年限增長。每個工人的工資根本上不是和特定的職務等級相聯絡的。這種工資制度和OJT方案，起到了激喚工人們在同一個公司不斷任務到退休的作用，而且使這些工人對公司的忠實心也變得更加堅決了。日本運營者維護的終身雇傭制在豐田公司，作為維護這種穩定的終身雇傭制的緩沖手段，額定時間之外的勞動發揚了很好的作用。比較分析

——思索多能工的有無.部分時間任務的季節工和企業集團的存在。在這個終身雇傭制的背景中，還有部