麥肯錫方法〔Mckinsey’sWay〕二零零一年十二月一日天圖投資管理深圳北京上海香港中太數據通訊“中太數據精英經理培訓系列之二十九〞此報告只限用于內部運用。未經天圖投資管理書面答應任何他人均無權傳播、援用、復制該報告的任何一部分。在全球，產生CEO最多的公司有兩個，一個是GE，一個是Mckinsey麥肯錫成立于1923年，是世界上最勝利的戰略咨詢公司在世界各地有75家辦事機構，4500名專業人員〔1999年〕財富100強的前75強都是麥肯錫的客戶只雇傭最好的商學院的最優秀學生收取高額費用，提供完美效力目錄麥肯錫思索法麥肯錫任務法麥肯錫的存在是為理處理企業問題處理問題不是他在麥肯錫要做的一件事情，它是他在麥肯錫要做的事情的全部。這差不多就像他要經過尋覓改善事務的方法——無論它是什么方法，而到達一種近乎完美的境界一樣。他總是在問：“為什么某件事情要這樣做？這是不是所能采取的最好的方法？〞他不得不從根本上對一切事情抱疑心態度。——麥肯錫某工程經理麥肯錫的思索方法現實可以彌補內在的直覺的缺乏捕捉現實、利用現實，但不關鍵怕現實2.嚴厲的構造化1.以現實為根底3.以假設為導向在雜亂的現實面前，采取MECE的方法，用最高的條理化〔因此困惑最少〕和最大的完善度迅速理清思緒MECE相互獨立〔MutualExclusively)完全窮盡〔CompletelyExhaust〕列舉的現實不能反復、交叉不能脫漏現實麥肯錫的思索方法普通人的思想是直線式或發散式的，要么僅集中于一點，要么漫無邊沿光有現實是不夠的，他必需把構造作用于其上構造化能最大限制地理清思緒，并照顧全局2.嚴厲的構造化1.以現實為根底3.以假設為導向構造化的有力工具：IssueTree錯誤的方法構造化的方法Goal現實1現實5現實3現實2現實6現實7現實4Goal現實1現實2現實6現實3現實4現實5現實7麥肯錫的思索方法在他開場之前“找出〞問題的處理方法發明最初的假設，他并不需求一切的現實以現實檢驗假設，而不是用現實去順應假設2.嚴厲的構造化1.以現實為根底3.以假設為導向“有效假設〞的三個步驟定義最初的假設構造最初的假設檢驗最初的假設在破費大量時間搜集分析現實之前，得出最高一層的最高假設從本人熟習的現實開場用IssueTree將問題“剝開〞尋覓關鍵驅動要素由團隊共同進展，而不僅僅是個人。團隊發明的假設要強于個人構成的假設用現實檢驗團隊成員相互檢驗假設，使假設更趨向于現實創建假設后，他必需制定步驟，仔細處置每一個詳細問題“以現實為根底、構造化、以假設為導向〞是麥肯錫處理問題程序的本質，但不是全部。沒有兩個完全一樣的商業問題，您必需制定詳細的行動步驟，處置每一個細節確保本人正在處理的是正確的問題〔what〕堅持一種開放而具有彈性的思想，不要讓一種強有力的假設變成頭腦僵化的借口〔去“執〞〕處理問題的方法必需求順應公司目前的現狀及資源〔可執行性〕在遇到阻力時，思索問題能否認義錯誤——應該處理的問題能夠并不是先前提出或確認的問題目錄麥肯錫思索法麥肯錫任務法－組織團隊－如何訪談－頭腦風暴在麥肯錫，他決不會單獨上路……團隊是處理企業問題的最正確方法團隊協作可以在更短的時間內產生更高質量的處理方案團隊成員可以在研討的過程中提高本人的素質當相關人員都成為團隊中的成員時，實施的效率通常會更高利用團隊可以提高客戶及供應商等相關單位的才干勝利團隊與失敗團隊的比較勝利團隊失敗團隊有明確的目的人們聚到一同的緣由是由于他們相互喜歡同外界堅持聯絡專注于團隊本身而不是團隊的產出鼓勵差別鼓勵相近思想方式和阿諛奉承看重投入而不是身份位置只接受一樣或較高身份位置的人的意見和建議有自信心管好和抑制內部分歧壓制分歧鼓勵競爭，但不許詆毀他人競爭管理不當支持團隊成員獲得本人都不曾想到的成就缺乏挑戰，呵斥個人對本人的才干喪失自信心既慶賀團隊成就，也慶賀成員個人成果忽視成員對自我價值的需求麥肯錫獲取信息的重要方式：訪談在腦海里一定要有明晰的IssueTree每次訪談不僅是得到信息與資料的過程，也是一次與對方建立良好關系的過程一定要2人共同訪談，互補互動，比較結果一定要尊重他人，牢記訪談不是他人欠他的訪談是一門藝術留意時間效益訪談的步驟預備訪談總結存檔贊賞問題樹的提出預備提綱試訪談調整定稿對所面臨的問題進展分析將問題進展細分，細拆到可以詳細提示，并有明確答案的程度。組員分工提綱與問題樹要對應內部試訪沒有風險的客戶的試訪被訪者心態分析問題提法及明晰度的調整訪談的步驟預備訪談總結存檔贊賞引見開放式提問封鎖式提問總結贊賞營造氣氛自我引見工程背景工程目的重述目的重述主要觀念和結論重述能夠的行動小組下一步的行動下一步的任務贊賞下一步行動訪談勝利的8個秘訣讓被訪者的上司安排會面。經過其上司通知被訪者，這次走訪很重要兩個人一同進展走訪。一個人要想有效地進展走訪是很困難地傾聽，不要指點。要盡能夠地少說話，所說的只需保證走訪沒有跑題就足夠了復述、復述、復述。復述可以通知被訪者他能否正確地了解了他們的意思；復述還給被訪者一個時機，使得他們可以補充信息或強調重點采用旁敲側擊的方式。“條條道路通羅馬〞，不要直接問敏感的問題不要問得太多，不