當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、出資不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱，好的基礎(chǔ)。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要把強化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機制放在第一位，在這個基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核清楚項目的核心優(yōu)勢是什么，然后再根據(jù)這個優(yōu)勢去整合各種隱性優(yōu)勢和顯性資源，因時、因地、因人做出既符合現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模和內(nèi)在動力，企業(yè)維持一個相對比較明顯的增長并不難，最大的挑戰(zhàn)在于如何在新的規(guī)則之下找到保持房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的策略當(dāng)一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，特別是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰、出資不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱，好的基礎(chǔ)。為此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要把強化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機制放在第一位，在這個基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核清楚項目的核心優(yōu)勢是什么，然后再根據(jù)這個優(yōu)勢去整合各種隱性優(yōu)勢和顯性資源，因時、因地、因人做出既符合現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模和內(nèi)在動力，企業(yè)維持一個相對比較明顯的增長并不難，最大的挑戰(zhàn)在于如何在新的規(guī)則之下找到建立穩(wěn)定的人才梯隊保證核心競爭力的持續(xù)性的最大問題是獨特知識資源的積累，而知識資源的載體往往體現(xiàn)為資源的合理整合和有效開發(fā)，重視人才的培育和引進，選好人才、用好人才、留住人才，努極為短缺，從而制約了房地產(chǎn)企業(yè)整體素質(zhì)的提升。針對房地產(chǎn)業(yè)的特點，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)於ㄈ瞬艃?yōu)勢。實行動態(tài)管理對性地加強和調(diào)整資源配置，才能保證核心競爭力的可持續(xù)性。擇適度超前的策略，萬科表示響一定是有，但是我們希望能夠用積極的角度去看”。對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，禁止流動資金貸款、禁止外，房地產(chǎn)企業(yè)還可以通過發(fā)展基金、信托、債券等方式增加資金來源，并且除了努力獲得國內(nèi)資本市場和銀行貨力。房1/4地產(chǎn)開發(fā)，在明確市場成熟程度的前提下，選擇何種策略取決于開發(fā)企業(yè)的實力、資源和手段。要搞模式運作，利用專業(yè)優(yōu)勢保證所開發(fā)項目的質(zhì)量和品質(zhì)。對跨區(qū)域發(fā)展的萬科來說，國性思維”與地化運作”密不因時、因地、因人做出既符合趨勢發(fā)展又能發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的策略選擇。在這種思維方，萬科表示響一定是有，但是我們希望能夠用積極的角度去看”。對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，禁止流動資金貸款、禁止外，房地產(chǎn)企業(yè)還可以通過發(fā)展基金、信托、債券等方式增加資金來源，并且除了努力獲得國內(nèi)資本市場和銀行貨力。房1/4地產(chǎn)開發(fā)，在明確市場成熟程度的前提下，選擇何種策略取決于開發(fā)企業(yè)的實力、資源和手段。要搞模式運作，利用專業(yè)優(yōu)勢保證所開發(fā)項目的質(zhì)量和品質(zhì)。對跨區(qū)域發(fā)展的萬科來說，國性思維”與地化運作”密不加強企業(yè)文化建設(shè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度快車道上的萬科當(dāng)然地遇到了市場的低谷。經(jīng)過長達九年的減法，公司投資方向壓縮到最后剩下四家。經(jīng)過這一次變革洗禮之后的萬科，在跨地域擴X方面也積累了自己的經(jīng)驗和優(yōu)勢。心競爭力，提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。快車道上的萬科早在十年前，萬科就曾經(jīng)在全國十可持續(xù)性。擇適度超前的策略適度超前的策略選擇，可以掌握市場潮流的主動權(quán)和競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的核心競爭幾個城市有過地產(chǎn)開發(fā)的大躍進經(jīng)驗，只是后來此舉理所當(dāng)然地遇到了市場的低谷。經(jīng)過長達九年的減法，公司投業(yè)經(jīng)營人才（經(jīng)營層）為核心，專業(yè)技術(shù)人才為主體，優(yōu)秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發(fā)揮經(jīng)營者系。心競爭力，提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。快車道上的萬科早在十年前，萬科就曾經(jīng)在全國十可持續(xù)性。擇適度超前的策略適度超前的策略選擇，可以掌握市場潮流的主動權(quán)和競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的核心競爭幾個城市有過地產(chǎn)開發(fā)的大躍進經(jīng)驗，只是后來此舉理所當(dāng)然地遇到了市場的低谷。經(jīng)過長達九年的減法，公司投業(yè)經(jīng)營人才（經(jīng)營層）為核心，專業(yè)技術(shù)人才為主體，優(yōu)秀員工為骨干的最佳人力資源整合機制，充分發(fā)揮經(jīng)營者行業(yè)領(lǐng)跑者這個自身定位，是萬科對自己在業(yè)內(nèi)的地位的要求，但萬科所提及的跑者”地位并非僅僅指在某個城市的市場占有率。基石效應(yīng)亮反復(fù)提到的萬科戰(zhàn)略構(gòu)思的2003年任務(wù)，三角已經(jīng)初見成效，長三角地帶明年也會有墊資等措施，事實上提高了房地產(chǎn)行業(yè)的門檻，對于自有資金不足、融資能力弱、銷售能力淘汰的局面；而對于資金實力雄厚、資質(zhì)等級高、融資渠道多樣的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，可業(yè)集中度的提高將發(fā)揮比較明顯的推動作用。萬科在2004年和2005年的可開發(fā)土地儲備業(yè)已就緒，以萬科現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模和內(nèi)在動力，企業(yè)維持一個相對比較明顯的增長并不難，最大的挑戰(zhàn)在于如何在新的規(guī)則之下找到萬科這種規(guī)模的領(lǐng)跑者的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，保持企業(yè)三至五年的良性增長。珠三角路線2004年，萬科的重心放在如何更好地改善投資者關(guān)系和客戶關(guān)系。改善投資者關(guān)系，意味著要考慮短期和長期投資者的利益均衡，進一步擴大投資者層面，引入更多國際投資者，為此萬科高層管理人員12月將會進行一個全世界十個城市的推廣活動。改善客戶關(guān)系，就要真正考慮自己的產(chǎn)品和服務(wù)，是否真正為客戶創(chuàng)造了價值，是否使得客戶利益不斷增值。萬科認(rèn)為競爭是企業(yè)進步的原動力，但在市場拓展方面，除去激烈的競爭也并不是別無它法XX，還有二線城市，比如XX、XX、XX，它們的房地產(chǎn)市場發(fā)展程度不高，一年100到路似乎就是一種避重就輕的做法。珠三角的一線城市，比如XX，還有二線城市，比如XX、XX、XX，它們的另外，這些地區(qū)還處3/4路似乎就是一種避重就輕的做法。珠三角的一線城市，比如XX，還有二線城市，比如XX、XX、XX，它們的另外，這些地區(qū)還處3/4于市場政策交替的時候，