選、用、育、留之運用

─部門主管的權責與人資的伙伴關系王怡眾先生

E-mail:wang.yechung@hi-p.com如何選擇、培育、合理使用、充份發揮員工優越的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？選、用、育、留的目標是”執行力”與”持久度”的關鍵。企業若能掌握優秀人才，運用80/20法則，發揮優秀員工的最大貢獻度，便有機會創造企業最大的優勢與競爭力。選、用、育、留之運用一、概論組織運作５MManpowerMoneyManagementMachineMaterialTime投入項目組織運作回饋系統控制與計劃目標比較一、概論-企業策略與人力資源規劃企業經營策略的主要塑造因素外在環境(社會，政治，法律，經濟)人力需求(地理上的及職能上的)組織文化組織策略(達成具競爭性利益的計劃)生產力的技術&工作上的配置一、概論-企業策略與人力資源規劃企業策略與人力資源策略

Mission宗旨使命Vision/Value愿景/價值觀

Objectives目標Strategies策略Tactics戰術一、概論

-企業策略與人力資源規劃人力資源管理的精神、制度與執行管理靠制度、制度靠表單、表單靠電腦（流程與資訊）

精神面制度面執行面一、概論-企業策略與人力資源規劃一、概論-員工眼中的公司文化公司政策與過去實際例子公司業務策略愿景/使命核心價值與原則決策與行為表現一、概論-人力資源管理的五大功能圖組織設計工作分析人力資源推動變革選擇任用薪資管理福利制度退休員工服務勞資關系（安全衛生）人力維護人力規劃人力安置職位說明工作績效升遷輪調教育訓練生涯規劃人力發展人力發展人員招聘用才發才留才選才育才用才一、概論-人力資源管理的人力資源發展訓練與發展人力資源研究與資訊系統自主發展生涯發展組織\工作設計人力資源規劃工會勞資關系員工輔導薪資福利員工選拔任用績效管理系統人力資源發展成果1：提高生活素質2：增加生產力3：提升產品（服務）品質4：提升人的自我實現與滿足感5：激發創造力6：人力資源與品質的發展InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServices采購技術研究、發展、設計人力資源管理與開發基礎活動：計劃、財務、法律盈余利潤M.Porter’sValueChain二、部門主管與人資角色直線主管與人力資源部門的伙伴關系：吸引人才新人引導與融入人才配置與發展向心力與工作投入營運結果客戶人才流程財務潛在員工愿景/策略/文化企業需求人才需求績效評估與獎賞二、部門主管與人資角色充份發揮人才價值二、部門主管與人資角色投入程度Commitment向心力Community作戰力Competence企業組織能力Organizationcapability企業競爭力與股東價值人才資產直線主管HR人才價值一個好的制度一定是一個可以被執行的制度三、人與事的組合人事人格習慣興趣愛好家庭背景知識經驗人際關系公司部門分工個人合作組織團工作分析職位說明書職位評價測驗問卷面談教育訓練制度人、事與制度人力資源發展的演進附屬在財務或總務單位工業關系(IndustrialRelation)人事管理(PersonnelManagement)人力資源管理(HumanResourcesMgt)e-HR(Partnership)三、人與事的組合人力資源的指標Profit&Lost（管理者的角色）

同業間比較（每人貢獻度，組織各功能用人比率，組織成熟度)

流動率直接人員薪資占每人貢獻度比（產業別）

管理人員對非管理人員比

新進人員對年資超過一年以上人員比

四、人力規劃與預估需求部門單位人力供給預估四、人力規劃與預估由提出人員申請到報道三個月使用期結束組織圖工作分析職位說明書職位評估人力資源角色部門主管角色人員招聘過濾履歷表協同面談錄取報到試用期

產：滿足訂單、成本、時效、品質（隨時被回絕）銷：反向行銷（廣告、時間、成本、內容、地址、電話、e-mail)發：記錄資訊（媒體效果、人員掌握度、人才管道）財：成本(內、外部成本,士氣、工作延遲成本)四、人力規劃與預估–人員選擇管理四、人力規劃與預估–人員選擇管理的實物人員招聘的方法（熱媒，冷媒，人際，獵頭公司）履歷篩選的精準度（60分的人，企業成敗，市場競爭）第一次接觸即開始面談（警衛，總機，秘書，交代清楚，面試狀況，考試，問題水準）面談方法（結構，多人，多次，高階，評估中心）失效（很快決定或慢決定，五分鐘與二、三周）報到（當天，一周，一月，三月的管理Mentor，Ange）☆

對待別人的方式是別人期待被對待的方式

傳統公司的作法薪資的評定要素1.公平理論4.結構理論以工作、職務評價方法，不同工不同酬2.新古典勞動市場理論以自由市場來調節，外面需求大則行情看好5.人力資本理論以激勵的制度讓員工做更多、更大的事6.資源依賴理論以職務等級，職務越高代表薪水越高3.代理理論以工作經驗、學歷、專長來決定薪酬的高低7.符號理論依據貢獻來決定薪酬的高低，個人對公司的重要性付高薪是一種激勵作用，讓員工有個期望五、如何用薪資做好管理工作為什么要薪資結構職務相對價值薪資結構公司理念運營策略市場行情五、如何用薪資做好管理工作Min80%Q1Mid100%Q3Max120%第七級第六級44850第五級3000034500390004350048000五、如何用薪資做好管理工作-薪資結構與薪幅薪級80%100%120%新進人員成熟人員最高貢獻度

外部競爭力與內部公平性

五、如何用薪資做好管理工作-人員薪資的落點市場資訊薪資調查同業比較（月薪，年薪）福利(休假，團保，股票，)加班(依法)津貼(海外津貼)五、如何用薪資做好管理工作-薪資調查

薪點考核MinQ1MidQ3MaxＡ7%6%5%4%3%Ｂ6%5%4%3%2%C5%4%3%2%1%D4%3%2%1%0E3%2%1%00？…五、如何用薪資做好管理工作-薪資調整六、提供具競爭性的職能基礎

職能(Competency)已經成為企業在架構選才、訓練績效管理、升遷及接班人計劃的基本工具。職能可以清楚決定成功績效所需要的行為，動機與知識。組織為什么要職能系統制定清楚的行為期望以衡量與強化組織的遠景與價值觀提供升遷、薪酬、接班人計劃的能力要求評估人員能力，以便擬定有效的訓練策略針對關鍵職位，設計與保持人才庫六、提供具競爭性的職能基礎職能包括行為、動機與知識/技術三個要素行為是我們常提及的抉策能力、團隊合作、建立伙伴關系、注重細節及服務能力等等。許多公司已經定義出在職場成功的相關行為資料庫

動機反應人的偏好，當人的動機與工作所提供的因子相符合時，當事人會覺得工作有意義，工作帶給它成就感。反之當工作因子和人天生的動機不合時，當事人就覺得有壓力、挫折，或是沒有成就感等等

技術與知識代表人所知道的背景資料

六、提供具競爭性的職能基礎Maslow的五大需求理論◆財務上:成本領先優勢，資金調度◆行銷上:產品、系統或服務的區別與差異化◆技術上:產品的優勢化◆業務上:以最有效的方式回應變動的業務情況職能在不同職群上的要求六、提供具競爭性的職能基礎

客戶服務的職能向度訓練管理教育，訓練，發展(輪調，外派，代理，專案)訓練制度(職務別，級別，管理，自我啟發)不會到會，會到好，不愿到愿意生涯規劃：80%以上靠自己七、績效評估

目的（一段時間，記錄，激勵士氣）范圍（職位說明書，年度計劃，出勤，產量，行為能力等）應用（調薪，獎金，升遷，輔導，訓練，發展…）標準（量化，質化，SMART，Specific,Measurable,Achievable,Relevant,TimeFramed）面談（具體，客觀，了解，全面，不好的一定要講）七、績效評估–為什么做績效評估沒有人一開始工作便期望是一個壞的工作EdwardDeming（愛德華.戴明）“如果沒有工作回饋，員工本身會傾向認為其工作表現是可接受的”七、績效評估-為什么做績效評估向前看向后看績效評估目的是：七、績效評估績效考核期間工作目標及次年績效考核1stLast評估工作表現而不是人格特質七、績效評估請記住：最好的評估方法是將焦點集中在工作行為表現與結果上七、績效評估晉升目的晉升標準(考核，經驗，能力，訓練，人格)晉升審核（部門主管的角色，人評會，人力資源單位）晉升后的發展（Mentor，訓練項目）升遷的問題（多快，多久，多少比率，市場資訊）☆升遷秘籍：想上一層在想什么七、績效評估–晉升管理七、績效評估–職業發展現在的業務需求過去的業務需求

專業的職業發展未來的業務需求有些許的工作表現不符現職所需─規劃發展以滿足現職/未來業務所需，規劃專業的職業發展在現職位上，工作表現的不足處─規劃現在工作所須技巧/知識需求以滿足現職所需留才管理找人不難，留優秀的人才很難（重置成本，士氣）員工的需求：拉力與推力（薪資，福利，公平，股票，三與，貢獻，訓練，和諧，環境

，交通，家庭照顧等）留何種人才（精英人員，管理人員）流動率

(高或低)離職面談

(誰談，找出原因，留用機會，解釋，提醒，人力資源面談)▲關鍵問題：公司能為你做什么你就愿意留下來七、績效評估–留才員工關系與紀律管理員工關系（部門內，跨部門，公司性）紀律管理

(遲到，請假，加班，出差，保密，行為準側，e-mail)公司規章制度與處罰條款八、不景氣下的人力資源策略降低行政管理費用縮減加班、調班/輪班、遇缺不補鼓勵員工休假管理人員減薪長期縮減工時(無薪休假)員工自愿優惠退休或是提前退休勸退資遣、裁員八、不景氣下的人力資源策略留人或留才(財)降低行政管理費用1.出差費用：商務艙改經濟艙(五小時、次數、人數管理)。2.交際應酬費用：每人費用降低或總額降低(