...wd......wd......wd...可口可樂公司戰略分析報告成員：楊婷140242006鄭景文140242002近幾年，我國軟飲料產銷量快速增長。2006年上半年，我國軟飲料產量達634萬噸，同比增長29%。在銷售量猛增的同時，促進其銷售額的增長成為行業普遍面臨的問題。飲料行業競爭日趨劇烈，市場上存在三股競爭力量：一支是臺灣背景的企業統一和康師傅，以包裝的創新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈等國內知名企業；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。目前市場上集中了娃哈哈、匯源、農夫果園、統一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線飲料品牌。由于大品牌的劇烈競爭，使得外來品牌很難進入果汁飲料市場，同時果汁飲料的價格日益透明化，廠家和經銷商的利潤在不斷變薄。尋找新的利潤增長點，成為企業的當務之急。而要想在競爭劇烈的果汁市場取得領先地位，適合市場需要的戰略是關鍵。中國軟飲料業具有世界上任何一個國家所無法比較的潛在消費市場，而軟飲料潛在消費市場也正在逐步向現實消費市場轉變，一個龐大的飲料市場正悄然形成。2005年我國軟飲料業仍保持10%左右的開展速度，2005年國內市場銷售額到達1053.8多億元。誰能夠認準行業開展脈絡、把握市場先機、掌握產品營銷策略、誰就能夠在這個充滿無限商機、風險與利益共存的大市場上成為真正的贏家。成立于1919年的可口可樂公司是全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，擁有全球48%市場占有率，通過全球最大的分銷系統,200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。改革開放二十多年來，可口可樂在中國市場也有了巨大的開展，為中國的社會進步和人民生活水平的提高做出了自己應有的奉獻。可口可樂公司，以行業的領跑者的身份帶著著我國飲料業的不斷進步。一個企業的開展，無論是戰略的選擇還是戰略的實施都離不開環境的影響。這些影響有企業外部的，也有企業內部的，它們都是企業制定戰略和實現戰略的根基。本文僅依據公司戰略管理課程學習的根基理論和實踐方法并結合一些社會熱點對可口可樂公司在我國的主要開展環境和實施的戰略進展簡要的分析。目錄公司簡介及相關數據二、戰略要素分析1、業務組合2、資源配置3、競爭優勢4、協同優勢三、外部宏觀環境分析1、政治法律因素2、經濟社會因素3、技術因素四、產業分析1、產業概況2、波特五力分析模型五、EFE與IFE分析1、EFE分析2、IFE分析3、SWOT分析六、業務組合分析〔波士頓矩陣〕七、公司使命及目標1、公司使命2、公司目標3、共享遠景八、企業資源及戰略選擇1、品牌戰略2、產品開發戰略3、公司運作及人才培養4、外鄉化戰略5、其他營銷戰略〔廣告、與其他公司合作、對社會的回饋等〕九、從可口可樂收購匯源看其戰略十、公司經營開展建議〔一〕公司簡介及相關數據可口可樂公司(Coca-ColaCompany)成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括MinuteMaid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的rootbeer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。可口可樂早在1927年就在中國天津、上海建設瓶裝廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建設合資瓶裝企業，并于1988年在上海建設可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。中國是可口可樂公司的全球第四大市場，在我國飲料市場上,可口可樂公司占42%的市場份額，以絕對優勢位居第一位，2007年公司在中國收入的增幅到達18%。可口可樂公司主要財務數據見下表。相關財務數據〔以百萬美元計〕及主要財務指標2008年?第4季度2008年度2007年度利潤表總收入7,126.0031,944.0028,857.00毛利總額4,558.0020,570.0018,451.00營業利潤1,706.008,446.007,252.00凈利潤9955,807.005,981.00資產負債表流動資產總額12,176.0012,176.0012,105.00資產總額40,519.0040,519.0043,269.00流動負債總額12,988.0012,988.0013,225.00負債總額20,047.0020,047.0021,525.00股東權益合計20,472.0020,472.0021,744.00現金流量表凈利潤5,807.005,807.005,981.00經營活動產生的現金流量7,571.007,571.007,150.00投資活動產生的現金流量-2,363.00-2,363.00-6,719.00籌資活動產生的現金流量-3,985.00-3,985.00973現金凈增減額6086081,653.002008年?第4季度2008年度2007年度凈利潤率13.96%18.18%18.18%營運利潤率23.94%26.44%26.44%息稅折舊前利潤率-30.28%30.28%平均資產回報率9.00%13.86%13.86%平均股權回報率18.05%27.51%27.51%員工92,400-〔數據來源：:///finance?q=ko〕(二)戰略要素分析1、業務組合作為全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，其中包括全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。除全球最有價值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個價值數十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達,零度可口可樂,維他命水,動樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨占4位。可口可樂公司擁有全球48%市場占有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產品；飲用水系列產品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于安康和營養的果汁和含乳飲料。2、資源配置企業的所有資源包括物流、資金流和信息流三大流，可口可樂公司作為舉世聞名的汽水大王，組織架構嚴密，資源配置合理，各種資源按一定的秩序進展動態的有機的結合。經營中公司十分重視國際市場，在外國就地制造，就地銷售，獲取厚利。可口可樂公司以飲料業起家，現在業務中心仍然在軟飲料上。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80％。軟飲料產品占公司總利潤的88％。另外，公司重視人才的錄用和培訓，使企業賦有持久的生命力。可口可樂同時十分重視產品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動遍布世界各地。3、競爭優勢可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力。其品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一局部，核心產品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰。同時強勢行銷能力,體系及企業廣告，公司的通路布建也相當完整〔可口可樂具體銷售渠道見附錄〕。在全球,通過全球最大的分銷系統,200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。4、協同優勢可口可樂公司的各項產品之間并非相互獨立的，它們之間形成宣傳上的互補，也能夠在業務上提供資金支持，供給鏈系統之間也互相協同，使得公司內部有著較高的運作效率。在各地的市場之間，公司產品和內部供給也可以較好的協調，如在產品供給方面，中國大陸裝瓶廠制造的產品，除供給外鄉市場需求之外，還出口東南亞，支持當地可口可樂公司產品的開展。〔三〕外部宏觀環境分析對可口可樂在中國市場的外部宏觀環境分析，確認和評價政治法律因素、經濟社會因素、技術因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業戰略目標和戰略選擇的影響，有利于找出外部環境為企業提供的可以利用的開展時機以及外部環境對企業開展所構成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰略目標和戰略的出發點、依據和限制的條件。1、政治法律因素我國是一黨執政多黨參政的社會主義民主國家，政權相對穩定，有良好的經濟穩步開展的環境根基。現階段中國的經濟制度是以公有制為主體，多種所有制經濟共同開展的社會主義市場經濟體制。而且幾十年來，我國政治環境穩定，民族團結統一，借著我國改革開放吸引外資，支持外資企業來中國投資的春風，可口可樂公司在中國有了巨大的開展。政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國開展的政策一直相對穩定，政府的產業政策和稅收政策也相對穩定，這給可口可樂在中國的開展壯大提供了良好的政治法律和社會環境。近年來，我國公布了許多經濟法規，如《企業法》、《合同法》、《廣告法》、《消費者權益保護法》等，既有助于企業了解熟悉法律環境，保證企業自身嚴格按法律辦事，標準自己的企業行為，又有助于其用法律手段來保障企業自身權益。2、經濟社會因素可口可樂剛進入中國時，中國消費者的收入水平很低，消費不起，銷售量自然有限。但由于可口可樂1979年就開場了對華投資,有著先占市場的優勢，可口可樂在中國營業了十幾年后開場盈利，經過多年的經營，可口可樂作為一種群眾消費的名牌產品廣為人知，中國消費者的收入提高后，自然會對他們熟知的產品有更多的主觀偏好。此外，持續的投資，用其資金與技術在大陸扶植了一大批原料供給商，包括易拉罐的生產商等，這就為起今后在中國的開展打下了良好的根基。隨著居民消費水平的提高，可口可樂走進了尋常百姓的生活，特別成為年輕一代的消費時尚。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動都擴大了其在華影響，培養了一批忠實的品牌消費者。及時推出的醒目系列果味飲料，進一步擴大了飲料市場的份額，多樣化的產品帶來的是更加廣闊的市場。3、技術因素隨著經濟的開展和對飲料開發技術投入的加大，很多在位企業都開發出新的產品或對原有產品在口味和成分等方面進展了改進，如康師傅最近推出了新款鐵觀音口味的茶飲料等，也有很多公司通過這種方式進入了飲料行業。但是可口可樂公司保存了“神秘的7X商品〞，可口可樂的配料至今仍然是不為人知的秘密。在包裝技術方面，瓶裝技術和罐裝技術在近幾年也有了較大的開展，為整個飲料行業的開展也提供了便利條件。〔四〕產業分析1、產業概況根據以下數據和圖表，我們可以發現飲料制造業總資產在不斷增長，在2009年初，飲料制造業總資產已到達559億元，其中軟飲料行業隨總行業開展也在不斷擴張，在2009年初到達174億元，其銷售收入也在大幅度增加。總體來說，軟飲料行業以較快的速度在不斷開展。同時我們也應注意到，行業中的企業數量也在不斷增加，在某種程度上行業競爭加劇。飲料制造業－利潤總額軟飲料制造業－利潤總額軟飲料制造業－企業單位數時間(千元)(千元)(個)2007-0516666834624306511052007-08288316831101415811452007-11385340991359416412002008-028333050294815312822008-0522498329783570213172008-08361509861325355613712008-11468335681612848614332009-02908224130342911525飲料制造業資產總計軟飲料制造業資產總計飲料制造業產品銷售收入銷售收入比上年同期增長率軟飲料制造業產品銷售收入時間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)2007-0542892406712571824018531541827.01714253472007-0845090904013632601231856130126.161251052302007-1147422139114416226644728199826.481709429082008-024976241911525567668807878225.23329186302008-0551339916716032313023318136525.77891246742008-0854251288717331253140202449326.031567240322008-1156714440218127468255419772324.122115057442009-025586886641738520609967872614.8336791286軟飲料制造業－人均銷售率飲料制造業－人均銷售率軟飲料制造業－銷售利潤率時間(元)(元)(%)2007-05313929.97198417.18.742007-08518932.27333568.98.82007-11681903.22458054.527.952008-02111251.0587019.758.962008-05294724.45222943.158.792008-08538191.42383670.18.462008-11687059.41515962.337.632009-02124473.18966808.252、波特五力分析模型現有競爭者之間的競爭從行業生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，飲料行業已進入快速開展期，產品被群眾所認識，市場需求較大。目前，軟飲料市場上有較多具實力的競爭者，產品類別繁多。少數強勁競爭者，如百事可樂等，對可口可樂產品構成較大威脅。眾多中小企業雖沒有品牌優勢，但憑其高超的復制與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場。可口可樂經營的主要對手是飲料市場的其它現有競爭者和潛在競爭者。其中，現有競爭者包括外來競爭者和本地競爭者。外來的百事可樂是可口可樂最大的現有競爭者。現在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。但由于兩個公司的產品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費群體。而壟斷的存在，決定了這兩個消費群體是比較穩定的。可口可樂最大的潛在對手應該來自于其它飲料的廠商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或局部取代可樂這種飲料的市場，那將會給生產可樂的公司帶來巨大的影響。目前的現狀是：在杭州等城市，兩樂都有一定的相對優勢，這種相對優勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。百事可樂在上海、武漢等城市占優，而可口可樂則在北京、天津等城市占優。本地競爭者主要是非常可樂及其他替代性飲品。新進入者威脅新進入者威脅主要取決于進入障礙和現有企業的還擊。軟飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：第一，規模經濟。一般而言，規模經濟形成的進入壁壘，要么是新進入者冒著現有企業強力還擊的風險，以大的生產規模進入。或者長期忍受產品高本錢劣勢，以小規模進入。第二，行業內現有企業的還擊。軟飲料巨大的市場開展潛力，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優勢資源進展還擊，如對原材料的控制，增加新進入者的本錢。控制終端銷售，對競爭者進展封鎖，增加對手的銷售本錢等，形成進入壁壘。與此同時，市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘。目前，軟飲料市場上可口可樂和其他知名品牌的現有競爭優勢和品牌信譽給新進入者造成很大壓力，加之現有企業間合作和聯合，使得新進入者在資本運作上難以抗衡。

〔3〕替代品的威脅飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。假設替代品的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了飲料的收益。替代產品價格越有吸引力，限制作用就越大，對飲料市場構成的壓力也就越大，這無疑將加劇行業競爭。

〔4〕購置商的討價還價能力總體來看，飲料市場購置商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經銷商掌握信息較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。在二線城市，企業主要依靠經銷商來獲得市場，但經銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格，大多項選擇擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品，這類賣場還要根據自身利益，參與對產品零售價的制定。至于中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。

〔5〕供給商討價還價的能力供給商威脅手段主要是提高供給價格，或者降低供給產品和服務的質量。一方面，假設存在原料供給缺乏，則會導致收購價格上漲，企業生產本錢增加；另一方面，利潤的降低又要求企業降低生產本錢，而本錢降低的最有效方法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞生產企業的生產要素，導致行業競爭優勢逐漸喪失。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點，使得其運輸本錢較高，一度導致PET供給商討價還價能力強。對此，許多企業采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝本錢。飲料企業對包裝本錢的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業利潤很低，其討價還價能力變弱。〔五〕EFE與IFE分析根據現有數據及資料，我們對可口可樂等公司進展EFE和IFE分析：EFE分析10大決定產業目前和未來成功型的外部要素：權數：(1)消費者可支配收入〔消費水平〕10%(2)技術開展10%(3)消費者價值觀15%(4)本錢構造15%(5)產品差異性10%(6)競爭實力水平10%(7)資本市場〔股票〕5%(8)環保意識5%(9)渠道影響力 15%(10)政治環境5%EFE外部量化分析企業名稱消費者可支配收入技術開展消費者價值觀本錢構造產品差異性競爭實力水平資本市場環保意識渠道影響力政治環境權數0.050.050.150.05可口可樂454.554.555554百事可樂4545455554統一3.54.5443.54.544.544.5康師傅3.54.5443.5444.544.5麒麟3.2433.53.533.5433三得利3433.5433.5433進展加權平均：企業加權平均等級 可口可樂4.7百事可樂4.6統一4.1康師傅4.05麒麟3.37三得利3.4相關描述：產業銷售鏈單一的情況下，可口可樂突出其龐大銷售網絡的優勢，積極拓展市場，以行業中領先的技術水平做好產品的產異化推廣。重視環境保護，重視對消費者的服務，以自身的優勢延長了產品的生命周期，在劇烈的市場競爭中占據有利地位。根據以上數據分析我們可以發現，在現在飲料行業中，國際巨頭可口可樂。百事可樂由于其雄厚的資金技術支持以及自身在國際市場上的號召力，配合中國政府給予的優惠條件和合理的外鄉化構造，處于領先地位，而統一、康師傅作為臺灣企業同樣受到了大陸的政策優勢，在群雄混戰中占據一方，而麒麟、三得利由于目標市場較小，和一些歷史社會因素的干擾，其在中國開展的外部環境受到一定限制。2、IFE分析通過市場調研，我們發現，在整個飲料行業中，最具影響力的因素分為九種，他們分別是：〔1〕品牌影響力：企業產品品牌對于消費者購置時候心理的影響，越好的品牌越容易成功使得顧客終于自己的品牌〔2〕企業文化：好的企業文化可以讓品牌形象安康向上，從而征服消費者〔3〕核心產品差異化：核心產品的標新立異會在第一時間內贏得顧客的青睞，具有不同于其他品牌產品的特色是很關鍵的要素〔4〕技術研發：消費者的需求始終是在變化的，只有不斷提高產品技術含量和研究開發才可以抓住并滿足消費者的心理〔5〕人力資源管理：好的企業在人員調配資源管理上下足功夫，也可以為其產品帶來良好的影響〔6〕分銷渠道：良好的物流運輸，銷售渠道，從根本上保證了產品推出的暢通〔7〕廣告宣傳投入力度：好的產品要靠好的廣告宣傳來打響名號得到足夠的關注，從而進入市場〔8〕售后服務：良好的售后服務可以贏得較高的品牌忠誠度〔9〕生產能力：生產是品牌存在之本，較低的本錢，較優的生產設備，都是保證品牌不敗的重要角色IFE外部環境量化分析內部影響因素權數可口可樂百事可樂統一康師傅麒麟三得利品牌影響力企業文化0.0核心產品差異化0.14.34.2技術研發444.24.1人力資源管理4.34.244分銷體系0.093.83.6廣告宣傳投入力度0.1153.3售后服務0.084.44.3443.53.5生產能力0.0市場分析應變能力443.73.6總得分14.764.684.134.063.683.62相關描述：可口可樂的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式〔詳見附錄〕，產品分銷方式靈活，產品能夠及時轉移到銷售流通領域。公司內部運作效率較高，可以較低本錢高效生產，生產流程的組織方式較靈活，各部門通力協作，也十分重視人才的選拔和培訓。擁有和諧積極的企業文化和強大的品牌影響力，十分注重新產品的開發，技術支持過硬。廣告宣傳投入量巨大，廣告設計富有創意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。結合以上表格，我們會發現，可口可樂和百事可樂由于自身強大的實力，在中國飲料市場始終處于最為領先的位置，切兩者之間相差不多。而統一、康師傅作為第二集團，也十分具有潛力，在近幾年的開展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規模相對也沒有其大，因此平均表現依然很好。而三得利和麒麟由于對于中國市場只關注在上海地區，因此在總體投入和關注度上都不是很足，因此其自身競爭力也相對較差。3、SWOT分析根據行業狀況和可口可樂內外環境的分析，我們可以得出結論，可口可樂公司在各方面還是比較有優勢的，仍然是市場上的領跑者。不過我們應客觀全面地對待問題，在認清公司光明的開展前景和時機的同時，正是其劣勢和威脅，對其進展SWOT分析具體如下：Strength優勢：(1)全球最大之軟性飲料業巨人,擁有大廠優勢及強大之全球競爭力(2)強勢行銷能力,體系及企業廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一局部(4)核心產品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(以麥當勞為首)的強大銷售通路(6)可口可樂公司的作業流程標準化(7)具創新及高度研發能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風潮(8)市占率高,產品更為市場之領導品牌(9)產品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公正等特色(10)產品生命周期為循環再循環型態,歷久彌堅Weakness劣勢：(1)組織龐大,控制不易(2)消費者刻板印象——不安康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等安康問題(3)主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜于百事可樂(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形)Opportunity時機：(1)一般軟性飲料業進入障礙低,然要作到跨國行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業者之商機頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國速食文化與碳酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低(2)消費者追求安康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用(3)飲料市場競爭頗為劇烈,主要競爭對手(挑戰者)-百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業績出現停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續在成長當中(4)受到全球經濟危機等不利因素影響,全球總體對可口可樂產品消費量可能受到沖擊SCA可長久之競爭優勢：(1)品牌優勢及良好之企業形象(2)產品擁有神秘配方(3)市場占率高且為產業優先進入者,領導者及防衛者(4)研發能力及行銷能力強(5)強勢廣告及通路〔六〕業務組合分析〔波士頓矩陣〕1、明星產品〔stars〕代表：雪碧芬達它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速開展。采用的開展戰略是：積極擴大經濟規模和市場時機，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。開展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。現金牛產品〔cashcow〕代表：可口可樂又稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰略：即所投入資源以到達短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進展市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。3、問號產品〔questionmarks〕代表：美汁源醒目它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場時機大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金缺乏，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進展重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品〞；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期方案中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或工程組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。4、瘦狗產品〔dogs〕代表：酷兒也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。同時整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。〔七〕公司的使命及目標1、公司使命可口可樂公司在創立的頭100年中，始終全力關注兩件事：保護公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。對秘方保密使公司連帶著對其他經營方面也采取了保密的態度。到1978年，公司已經在135個國家開展業務，擁有近40000名員工和80000名股東，但公司對企業使命和長期目標的陳述仍舊是非常簡短和直接的。在1978年的公司文件中，對業務作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非常籠統的目標，由此構成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業〞。公司生產的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產品的領先者。雖然可口可樂公司在20世紀80年代中期開場進入影視娛樂業，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業的領導者，也是全球影視娛樂業的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產品的領先者。公司管理部門的根本目標是要提高股東的價值。為了實現這一目標，公司及其子公司制定了全面的業務戰略，包括：增加產量和盈利；在高回報領域投資，實現長期現金流量最大；撤出低回報資產；維持恰當的財務政策等。公司在軟飲料業、娛樂業、食品業三個市場上經營，這三個業務領域都是客戶導向的，并能提供誘人的利潤率。在每一業務領域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進展有效的資產管理，提高分銷系統的利用率。公司軟飲料業務部的主要目標是使公司銷售量的增長快于產業的增長水平；娛樂業務部的關鍵目標是利用影片和電視分銷系統，增加影視娛樂產品的收藏量；食品業務部執行的是產品細分和包裝細分戰略，其目標是為現有的分銷渠道增加新產品，從而提高銷售量。〞到20世紀80年代末，可口可樂公司經受了一些困難的考驗。公司在20世紀最后10年中也取得了不少成功。“新可樂〞受到消費者空前未有的抵抗，娛樂業務部賣給了索尼，掙了一大筆。新領導RobertoGoizueta領導風格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀90年代初，Goizueta以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業務系統：可口可樂在90年代的使命〞。主要內容如下：“我們的時機：公司獨特的時機是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創造價值。我們的業務系統是唯一能在全球范圍內利用這一時機的生產和銷售系統。我們一定要使這一時機得以實現。公司目標以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務系統為客戶和消費者提供滿意和價值。我們的品牌資產將因此而能在全球范圍內得到提升，股東財富也能增加。公司的目標是：擴展全球業務系統，使欣賞我們品牌和產品的消費者人數越來越多。上個世紀90年代對可口可樂公司的業務來說是一個充滿矛盾的時期：現有的分銷系統要進一步統一，同時還要建設新的分銷系統；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低本錢的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；興旺國家的消費者年齡在增長，它們對企業的影響將不再表現在人數上，不那么興旺國家的消費者人數則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當地的就業和經濟開展形勢。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統、資本及人員等根本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會認為，這些資源已經存在，只要將它們投入使用來實現目標就可以了。這就大錯特錯了。挑戰并不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源,適應它們，用創新的方式使用它們，創造出可口可樂系統和全球消費者之間的嶄新的關系。共享的遠景可口可樂系統確實是一個特殊的業務。經過成百萬人歷時103年的奮斗，創造出了自有商業史以來最出色的商標業績和經濟價值。然而，任何已取得的優勢都是脆弱的。邁向2000年的歷程要求我們的商標、系統、資本和人員能繼續開展并進展調整，以適應我們的目標，實現我們的時機。邁向2000年，這是我們將為之作出奉獻的誘人目標，也是我們集合在一起共同奮斗的目標。〞〔八〕企業資源及戰略選擇1、品牌戰略信息業日益全球化意味著公司可以通過全球品牌來形成廣告效應和各種公共形象。這將有助于維持可口可樂公司“首席品牌廣告〞的地位。但是，值得注意的是是遍布于全球的專賣店網絡在宣傳和推廣公司的品牌。為了更恰當地利用品牌效應，必須認識到公司處于服務客戶的業務之中，滿足他們現實的和期望的需要是第一位的。有關產品營銷的操作性決策在符合全球戰略和具備靈活性的前提下，應盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當地化實施。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的方案。可口可樂公司賣的不是群眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球成認和尊敬的品牌。可口可樂公司除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品〞字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌構造的主要優勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的躲避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。決策者們認為，要當中國飲料市場的領導者，“品牌融合當地文化〞才是長久路。為此，可口可樂展開了大規模的融合行動。實現生產原料的本地化，實現管理人才的本地化，成立專門機構研究中國民族民俗，創立中國外鄉品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業，大舉贊助體育運動等。這些都使得可口可樂很快地融入了中國人的生活，同時，也很快地把可口可樂在中國的市場占有率推向了頂峰。2、產品開發戰略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業賴以生存的根基，因此，公司堅持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場根基的不斷擴大。同時選擇性地擴大飲料品牌系列，以促進利益的增長，與裝瓶伙伴共同提高產品體系的盈利率和生產率。特約裝瓶商系統是可口可樂公司實現其全球化目標的主要手段之一，因此，關注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內容。同時堅持以創新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長。注意把資金投放于各市場中最具潛力的領域，在各方面提升效能和經濟效益。可口可樂公司認為產品的廣告形象非常重要，但是產品本身也十分關鍵。如果產品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產品的品質管理和質量保證。如可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS〔TheCoca-ColaQualitySystem〕系統，就是充分表達了可口可樂的這種理念。〔見圖1-1-2〕2008年．可口可樂從“零〞開場，推出新產品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度〞(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪反感〞的消費者得到徹底解放。作為首席創新及技術官開場負責零度可口可樂研發的斯特里克蘭說，研發做的是根基性的工作，但我們從來不離開真正的商業世界。他評價零度可口可樂是公司25年以來最大的成功。3、公司運作及人才培養〔1〕重視提升工作效率,注重信息收集及分析工作效率是決定企業市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終在重視生產及運作過程中工作效率也不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產技術、重視運用信息系統、持續優化運作流程、實踐先進的運作理念〔如供給鏈理念〕等等。重視人才的培訓可口可樂公司在世界各地建設有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建設有一所培訓中心，對整個可口可樂生產的過程、技術訓練、個別專業的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業培訓高層管理人員。可口可樂系統本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區，跟系統內的同事學習交流。長期以來，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊伍。為了抓住全球軟飲料市場的時機，公司繼續完善報酬體系，以反映企業文化，獎勵增加價值的業績。人員開發的責任授權給開發公司最優秀人員，即各層主管。這要求每一位主管將教育和開發人員作為自己的首要責任。由最優秀的主管來招收和培訓最優秀的人員，隨著這些最優秀人員的成長，他們將成為下一代主管，具備開發新人員的能力和責任，公司的優勢將持續下去，公司決不容忍自滿和停滯不前。4、不斷完善銷售網絡，實行外鄉化的銷售戰略可口可樂公司一貫重視銷售網絡的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中表達〔本文后有所闡述〕。可口可樂公司的銷售網絡包括裝瓶業務的特許經營商網絡以及各區域的營銷渠道網絡。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內容。可口可樂公司銷售網絡完善的動力在于其追求“共富〞的哲學，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供給商、消費者以及其他相關的人共同創造財富的哲學。“外鄉化〞是二戰完畢后可口可樂公司推行全球化開展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者承受的重要原因。可口可樂公司在亞洲的戰略，主要有兩項關鍵要素，包括采取一個全球性的“主要瓶裝商〞制度，以及開發全世界各地尚未飽和的市場。過去，在一個特定的區域或國家，可口可樂經常通過買下當地的瓶裝商，并且提升其生產、配送以及營銷能力，來強化其裝瓶體系。然后，可口可樂會將當地的瓶裝商賣給它的幾個主要瓶裝商，而主要瓶裝商在裝瓶與配送的管理作業中，將完全對可口可樂公司負責。主要瓶裝商通常是大型的資本雄厚的企業，與可口可樂一樣追求持續成長，他們必須具備優秀的管理團隊，以及管理數個國家裝瓶業務的能力。可口可樂與主要瓶裝商進展戰略聯盟，是為了替兩方帶來利潤。可口可樂通過取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的時機。可口可樂的主要瓶裝商制度，是全球化營運的一個骨干，也是它相對于百事可樂的一項競爭優勢。這個制度使可口可樂能直接掌控全球事業；相對于把獨立的國家作為根基，它抑制了分散而無效率的弊病，得以通過區域性的方式處理全球營運。相對于其他地區，目前亞洲的業務仍只占可口可樂全球業務的一小局部。因此，這個地區仍相當具有成長潛力，前景也遠較美國本地市場看好。據統計，幾十年來，可口可樂已經在全球利用“外鄉化〞的策略建起了1200多家裝瓶廠。當然，可口可樂公司的“外鄉化〞策略是隨著企業及市場的不斷開展而開展的。最初，本地化策略的核心是“2L3O〞，即長期〔Longterm〕、本地化〔Local〕、信心〔Optimism〕、時機〔Opportunity〕、公民責任〔Obligation〕。現在，可口可樂公司已經在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(ThinkLocal,ActLocal)〞的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。總體來說，可口可樂公司的全球開展措施包括以下幾方面：〔1〕可口可樂公司成功的特約經營模式巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界〞。可口可樂的特約經營模式〔見圖1-2-4〕，開場于二十世紀早期，就是與區域內當地的合作伙伴簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在特定區域內生產銷售可口可樂系列產品，并協助進展品牌的維護和開展。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現了品牌國際化和運作外鄉化的和諧統一。〔2〕可口可樂公司極其善于捕捉商業先機，推動企業全球業務的開展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。以可口可樂進軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。〞〔3〕善于合作、善于與強者聯盟是可口可樂公司實現其全球戰略的另一個重要措施。在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業，也有聯想等新興企業。可口可樂公司通過與這些其他行業的先進企業聯盟，可以不斷更新和完善自己的業務運行構造和模式，擴大品牌和產品的范圍，探索新的市場時機和進入高增長的市場。〔4〕對體育和社會活動的贊助在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。持續贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運會后，可口可樂便與這一體育盛會結下了不解之緣，到2008年北京奧運會召開時，雙方合作正好走過80年的歷程。利用歷屆奧運會指定飲料的地位，可口可樂舉辦了多種公益活動，既弘揚了奧運精神，同時也使自己始終保持了全球軟飲料銷量冠軍的地位，品牌價值已達694億美元。可口可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。同時,可口可樂公司也與上海世博會簽約，令可口可樂不僅成為首家獨立與上海世博會達成戰略合作伙伴關系的美資企業，而且也成為了首家同時贊助北京2008奧運會、殘奧會及2010上海世博會的跨國企業。這無疑對擴大其品牌影響和促進產品銷售有著十分積極的作用。其他營銷戰略〔1〕產品推廣可口可樂公司目前產值的７０％、利潤的８０％均來自國外市場。１９２７年在我國上海建設了裝瓶廠，年產可口可樂１００萬箱。他的戰略理念是通過奉行環環相扣的3Ｐ原則實現的：物有所值、無處不在、心中首選。物有所值〔PricetoValue〕：是要求可口可樂公司的產品不僅消費者有能力購置，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購置到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和承受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌。〔2〕廣告可口可樂公司產品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。可口可樂公司在注重產品質量的同時，信奉“成功在于廣告〞。作為其成功秘訣之一，公司廣告十分重視塑造企業形象，注意開拓市場，充分發揮廣告的促銷作用。可口可樂公司不僅重視廣告，更重視廣告戰略的運用。30年代，他采取進攻性戰略，30年代以后面臨強有力的對手挑戰，它采用的是防御與進攻相結合的戰略。在全球，其廣告主題采用一致性的方式，每一時期的廣告都有一個根本的主題思想，不同時期的廣告主題雖不盡一樣，但都分別針對時下消費者的心理趨勢，符合其消費需求，并在廣告創意、構圖、文字和音樂上不斷創新，力求獨特，通過有號召力的明星代言及媒介的著力渲染，強化自身特色，以取得消費者的信任。可口可樂把自己和中國的傳統文化巧妙地融合起來，來贏得中國消費者的認同。正如前文所述，“本地思維，因地制宜(ThinkLocalActLocal)〞是可口可樂公司的經營理念。作為一個國際品牌，具體到文化個性強烈的中國市場，可口可樂需要抹上更多外鄉化的色彩。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國外鄉化。2003年，可口可樂推出了新標識，傳統的中文字體被更新為更具現代感的斯賓瑟中文字體。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統一的傳統，廣告、促銷等活動由當地公司負責籌劃實施。可口可樂近幾年在春節期間的促銷活動都讓人耳目一新。鞭炮、春聯、泥娃娃“阿福〞、十二生肖、剪紙等這些代表中國文化的東西成為促銷的主題，令中國人備感親切。與時俱進的廣告語也是可口可樂廣告的一大特色，廣告語是根據當時產品所處市場地位、競爭環境等因素而制定的，是為市場的拓展而服務的，它是品牌定位的一種文字表達方式，如“每刻盡可樂〞就是基于當時要與百事可樂爭奪青少年市場的環境下提出的。同時根據一些事件的的廣告語也是值得稱道的，例如“抓住這感覺〞；“可口可樂：節日‘倍’添歡樂〞；“看足球，齊加油，喝可口可樂〞；及春節劉翔的回家版“每一個回家的方向都有可口可樂〞，也是每刻盡可樂的一個延伸，這些都表達了可口可樂廣告語專注而又與時俱進的特色。下面即為可口可樂一組較有代表性的平面廣告，表達其主題性及創作型。與其他公司的合作可口可樂公司注重與其他公司的經營合作,其經營合作伙伴分布廣泛,在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運、瓶子生產的人們都是可口可樂的“共富〞伙伴，可口可樂通過與太古集團、嘉里集團和中糧集團的長期合作，在中國建設了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。就在2009年3月,中國石油銷售公司與可口可樂〔中國〕飲料就可口可樂全類產品全國性條款簽訂框架合作協議,選擇與中國石油銷售公司合作,對可口可樂品牌影響力具有積極的促進作用，也是非油品業務實施強強聯合開展戰略的一次嘗試。通過這種合作戰略,可口可樂公司希望可以實現優勢互補，促進雙方業績的增長。可口可樂也通過與各地優秀飲料企業合資，簽訂特許經營合同，再由其在特定領域里銷售產品，共同維護產品品牌開展。這種策略巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，造就了“可口可樂〞的輝煌，取得了國際化經營的巨大成功。〔4〕對社會的回饋可口可樂公司重視對社會的回饋，塑造品牌的美譽。自1993年起，可口可樂就在中國開場了資助教育的行動，至今已捐建了52所可口可樂希望小學，使6萬多名兒童重返校園，并建設了一個完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學、初中、高中至大學的持續資助。在資助教育的同時，可口可樂還參加了中國保護母親河行動。可口可樂還屢次贊助中國代表去參加國際盛會；參加火炬接力長跑和足球等體育工程，來推動中國體育的開展。可口可樂及其裝瓶廠已經在中國公益事業方面投入超過3，000多萬元人民幣。〔九〕從可口可樂對匯源的收購看其戰略美國軟飲料巨頭可口可樂公司2008年9月3日宣布以179.2億港元的高價收購中國匯源果汁集團，并已得到匯源三大股東作出不可撤回的承諾。雖然國家相關部門考慮到市場份額及反壟斷問題未予以批準，但可口可樂公司的這一動作一定程度上表達了其公司開展的戰略選擇，也符合其開展的趨勢和根本利益，具體分析如下：1、中國果汁市場增長勢頭強勁多年以來，中國果汁飲料的消費量一直處于較低水平，只是世界平均水平的1/10，人均年消費量還不到1公斤。但是隨著消費者安康意識的不斷增強，富含人體所需的多重維生素和微量元素的果汁飲料，尤其是純果汁，正在逐漸成為消費新寵，開展勢頭日益強勁。行業專家預計，中國果汁飲料的市場容量