第13章組織設計什么是組織設計?它有哪幾個主要方面?組織是一個有共同目標和一定邊界的社會褓和活動過程及活動系統(tǒng)。組織設困蘆計是對組織活動和組織結構的設計過程，是把任務、責任、權力的利益進行有效組合和協(xié)調的活動。職能與職位設計、部門設計、層級設計、職權的分配2.如何理解企業(yè)代替市場配置資源的作用并非是無限制的?企業(yè)代替市場配置資源的作用是指企業(yè)通過組織和管理資源來滿足市場需求，推動經濟發(fā)展和資源配置效率的提高。然而，這種作用并非是無限制的，有一些限制和考慮因素需要被注意和理解。首先，企業(yè)是有限的資源配置者。企業(yè)面臨著資源有限、時間有限和信息有限的限制。它們只能配置自己可支配的資源，而不能對整個市場的資源進行完全的配置和調整。這意味著企業(yè)在資源配置中存在一定的局限性，可能無法滿足所有市場需求。其次，市場的作用是基于競爭和供求關系的。市場機制充分發(fā)揮了市場參與者的主動性和自主性，通過對價格和供需關系的調整來促使資源的有效配置。企業(yè)代替市場配置資源時，可能會限制市場參與者自由選擇和自主決策的機會，從而影響資源配置的效率。此外，企業(yè)代替市場配置資源可能面臨信息不對稱和信息不完全的問題。企業(yè)所掌握的信息可能是有限的或者有偏差的，而市場機制通過競爭和交易的過程能夠更加有效地獲取和傳遞信息。因此，企業(yè)在資源配置中可能無法全面準確地了解和把握市場需求和變化，從而導致資源配置的失靈。綜上所述，企業(yè)代替市場配置資源的作用是有局限性的。雖然企業(yè)可以通過組織和管理資源來滿足市場需求，但需要考慮到資源有限性、市場機制的作用和信息不對稱等因素，以便更好地實現資源配置的效率和公平。3.所有者與管理者的激勵沖突有哪些來源?①努力程度的選擇。管理人員努力工作可能會增加企業(yè)的價值，但會減少管理人員自己的效用。②獲得額外的獎勵。為吸引和留住有能力的管理人員，所有者愿意支付足夠的薪水，但卻不愿意給管理人員支付過高的報酬。相比之下，管理人員不但希望獲得高額的工資，而且還想獲得額外的獎勵。③風險暴露的差異。對管理人員而言，他將大量人力資本和個人財富投入到相應的企業(yè)中。從所有者的角度看，至少大型的上市企業(yè)所有者只是把他們的一小部分財富投入到某個企業(yè)。因此，管理人員可能會放棄某些預期有利可圖的項目，因為他們不想冒項目失敗從而導致他們薪酬降低的風險。④期限上的不同。管理者對企業(yè)剩余利潤的要求權通常限于他們在企業(yè)的任職期間。因此，管理者只有有限的動力去關心任職期間之外的現金流量，相反，所有者對所有未來的現金流量的價值都感興趣，因為它決定了他們對企業(yè)剩余利潤要求權的價格。⑤過渡投資問題。即使企業(yè)已經沒有多少有利可圖的投資項目，管理者也不愿縮小企業(yè)規(guī)模，他們喜歡經營自己的企業(yè)王國。而且，對于裁減那些不盈利部門的同事或朋友，管理者因為會承擔個人成本(不安和痛苦)也不太情愿，而股東則享受這一決策帶來的好處。類似的激勵沖突問題也可能會出現在企業(yè)內部的大多數合約方。例如，高管會擔心下屬員工的努力和報酬之間存在問題，管理層和工會之間也經常有意見沖突。4.分權的成本和收益有哪些?首先，分權的成本是激勵問題，其次，分權的成本是協(xié)調成本，最后，分權的成本是缺乏規(guī)模經濟和對集中信息的有效利用。首先，分權能更有效地利用信息、提高決策效率，更能及時地應對環(huán)境的變化，其次，分權能節(jié)省上級的時間，減少機會成本，最后，分權能培養(yǎng)和激勵下屬。5.什么是棘輪效應?在確定績效目標時，運用過去的歷史數據是一種常見的做法。遺憾的是，這種做法經常導致事與愿違的激勵，這種激勵被稱為棘輪效應。6.企業(yè)為什么需要采用主觀績效評估?企業(yè)之所以采用主觀績效評估，是因為在有些情況下，對員工產量(企業(yè)看重的)的各個方面進行精確的計量是非常昂貴的。主觀的績效評估從歷史的角度來看員工的績效，因為客觀評估通常不包括難以觀察的工作任務，或者因為隨著當前環(huán)境的變化，客觀評估的相對重要性發(fā)生了變化。事實上，許多企業(yè)都不完全依靠客觀指標評估員工的績效。相反，他們在績效評估中，都會包含某些主觀因素。例如，絕大多數的員工會收到上級主管寫的年度績效評估報告。這樣一些評估經常會作為加薪和職位晉升的依據。即使在薪酬完全依賴客觀指標(如計件工資制)的情況下，企業(yè)也保留因為產品質量太低、工作過于拖拉、無法與其他同事共事或其他不好的行為而解雇員工的權利。例如，林肯電氣公司完全按照計件工資這一客觀指標支付員工報酬，但除這一客觀指標外，也靠主觀的行為評價來確定員工的獎金，而這樣的獎金數額接近工資總額。7.什么是勞動力市場的均衡?勞動力市場均衡，更多表現為在特定的某一時點上，按照一定的工資率，企業(yè)實際雇傭的勞動量(數量和質量)與社會勞動力的供給量相等，具體包含了兩個方面的條件或含義：一方面，勞動力供給和勞動力需求在量上處于均等狀態(tài)，即變量均等；另一方面，決定供求的任何一種力量這時不具有改變現狀的動機或能力，即行為最優(yōu)。勞動力市場均衡的形成，是由均衡工資率和均衡就業(yè)量決定的。8.如何理解企業(yè)在薪酬設計和管理中必須遵守公平性原則?該原則需要達到以下四個方面的要求。①薪酬的外部公平性。薪酬的外部公平性也稱薪酬的外部競爭性，它考慮的是員工會將本人的薪酬與外部勞動力市場或其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較。由于這種比較的結果常常會影響求職者是否選擇到某家企業(yè)去工作或影響企業(yè)現有的員工是否會做出跳槽的決策，所以，一般情況下，企業(yè)會注意借助市場薪酬調查來避免員工產生強烈的外部不公平感。②薪酬的內部公平性。薪酬的內部公平性也稱薪酬的內部一致性，它關注的是一家企業(yè)內部不同職位之間的薪酬對比問題。在企業(yè)采用職位薪酬體系(主要以職位本身的價值來確定員工基本薪酬的薪酬體系)的情況下，員工常常把自己的薪酬與比自己等級低的職位、等級相同的職位(可能屬于不同的技能類別或不同的部門),以及等級更高的職位上的人所獲得的薪酬進行對比，從而通過這種對比來判斷企業(yè)對本人所從事的工作所支付的薪酬是否公平合理。員工通過這種比較所得出的結論不僅會影響他們的總體工作態(tài)度，如對是否愿意被調換到企業(yè)內部的其他職位上去、是否愿意接受晉升的態(tài)度，還會影響在不同的工作、不同的職能領域，以及不同的生產班組中員工之間的合作傾向，以及他們對企業(yè)的組織承諾度。在實踐中，企業(yè)往往通過職位評價來強化員工對薪酬的內部公平性的認可。③薪酬的個人公平性。員工通常還會將自己的薪酬與本企業(yè)中從事相同或類似工作的其他人的薪酬進行比較。如果員工認為，在一家企業(yè)中從事相同或類似工作的員工，無論其績效是優(yōu)秀、一般還是不良，都能夠拿到大體相同的薪酬，那么，他們也會產生不公平感。因此，企業(yè)通常用績效加薪及其他績效獎金等方式來體現業(yè)績水平不同的員工對企業(yè)的貢獻大小。④薪酬管理過程的公平性。薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業(yè)薪酬制度的公平性的看法。暗箱操作式的薪酬決策方式及薪酬保密的政策往往導致員工對企業(yè)薪酬制度的不信任，而公開、透明和通過與員工的溝通所做出的薪酬決策，以及由此而制定的薪酬制度，則往往容易形成員工對企業(yè)薪酬公平性的認同，使其接受起來更為容易，并且薪酬體系的有效性會相應提高。9.什么是人力資本?人力資本(HumanCapital)是經過長期性投資形成的體現于勞動者個人或團隊身上的由智力、知識、技能和健康狀況構成的資本。10.什么是補償性工資差異?補償性工資差異是指在知識技能上無質的差別的勞動者，因從事職業(yè)的工作條件和社會環(huán)境的不同而產生的工資差別，或者因勞動強度和勞動條件、從業(yè)時的不愉快程度、職業(yè)穩(wěn)定與保障程度、責任大小程度而引起的工資差別。11.什么是內部勞動力市場?所謂的內部勞動力市場，也叫企業(yè)內勞動力市場，是指根據企業(yè)的規(guī)章制度、慣例或企業(yè)與企業(yè)組織內雇員所達成的協(xié)議運行的，企業(yè)組織內雇員由錄用、提升、調動、暫時解雇、解除和終止勞動合同等構成的運動系統(tǒng)。12.請問部門利潤是否是考評部門經理的一個有效指標?是13.某老板支付給其秘書的工資是小時工資，而不是計件工資或公司利潤的一個百分比。請問為什么?1.穩(wěn)定性：小時工資可以為秘書提供穩(wěn)定的收入，無論工作量如何變化，秘書都可以獲得固定的薪酬。對于秘書來說，這可以提供經濟上的保障和可預測性。2.公正性：計件工資或公司利潤的百分比可能會受到其他因素的影響，如銷售數量或公司盈利狀況。如果采用這種方式支付秘書工資，可能會引發(fā)爭議或不公正的情況。小時工資可以更加公平地衡量秘書的工作量或需求。3.管理簡單：小時工資支付方式相對簡單，易于管理和計算。與計件工資或公司利潤的百分比相比，這種支付方式需要更少的計算和監(jiān)控。14.你正在出席每年一度的PC公司股東大會。一位年輕的股東指出，PC的經理去年掙了100000美元，而競爭對手CUP公司的經理，只掙了50000美元。于是，一個降低經理薪水的提案被提出來了。如果只有這些信息，你將做什么?略15.某公司招聘一個項目經理，如果項目成功則公司將獲得年收入3000萬元，假設項目成本1500萬元(不含項目經理的費用),如果給予項目經理年薪30萬元，招來的項目經理將努力高質量地完成工作，項目成功的可能性為80%,如果給予項目經理年薪20萬元，他將得過且過地混日子，項目成功的可能性降到60%。你如果是公司的老板，你會選擇何種薪酬水平給付，并如何設計薪酬構成?根據給出的情況，我們可以計算出使用不同年薪條件下的項目經理對項目成功的影響。首先，以年薪30萬元的條件來計算：項目經理奮力工作的成功概率為80%。在成功時，公司將獲得年收入3000萬元。因此，公司的預期收益為0.8*3000萬元=2400萬元。項目經理的年薪為30萬元。因此，公司的成本為項目經理的年薪加上項目成本，即30萬元+1500萬元=1530萬元。凈收益為2400萬元-1530萬元=870萬元。接下來，我們來計算年薪20萬元的條件下的情況：項目經理得過且過的成功概率為0%，即項目不會成功。因此，公司的預期收益為0萬元。項目經理的年薪為20萬元。因此，的成本為項目經理的年薪加上項目成本，即20萬元+1500萬元=1520萬元。凈收益為0萬元-1520萬元=-1520萬