1【十大質(zhì)量管理事例】質(zhì)量管理之于公司的價(jià)值質(zhì)量管理之于公司的價(jià)值是什么？十個(gè)典型事例也許已告訴你答案?？赐暌院螅屛覀冇浿鸿b于事實(shí)決議、以顧客為中心、連續(xù)改良、領(lǐng)導(dǎo)作用.....鑒于事實(shí)決議事例一：阿迪達(dá)斯的事例阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)施（產(chǎn)品）當(dāng)前在全世界同類產(chǎn)品的市場(chǎng)據(jù)有率為12%，落伍于1972年才成立的耐克公司30%的市場(chǎng)據(jù)有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。但是，在耐克興起以前，全世界運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提升運(yùn)動(dòng)速度，增添穩(wěn)固性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)記成了成功的象徵。面對(duì)驕人的戰(zhàn)績(jī)，阿迪達(dá)斯公司的決議者們沒有重視耐克公司正在快速成長(zhǎng)這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決議者們以為自己擁有85%的市場(chǎng)據(jù)有率，即使敵手搶走一部分市場(chǎng)，仍有大部分個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有采納的確有效的對(duì)策去扼制競(jìng)爭(zhēng)敵手對(duì)自己的威迫，造成今日眼巴巴地看著敵手以18個(gè)百分點(diǎn)當(dāng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘忍現(xiàn)實(shí)。事例二：摩托羅拉市場(chǎng)的事例17全世界著名手機(jī)公司摩托羅拉和諾基亞此刻的市場(chǎng)份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營(yíng)業(yè)損失達(dá)4億多美元，而昨年同期其營(yíng)業(yè)額是盈余5,300萬美元，美國(guó)權(quán)威管理機(jī)構(gòu)剖析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完整部是自找的，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰敗以前，很多花費(fèi)者多希望能購置擁有嶄新觀點(diǎn)和嶄新形象的手機(jī)來代替現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，搶先研制出了各樣不一樣種類的代替產(chǎn)品，此后博得了廣大的花費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，等到他們研制出新款手機(jī)時(shí)，花費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰敗的影響下，已經(jīng)放棄了改換手機(jī)的打算，摩托羅拉所以失掉了市場(chǎng)的先機(jī)，造成大規(guī)模的損失。事例三：國(guó)企的事例內(nèi)陸某國(guó)營(yíng)公司以前與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該公司供給價(jià)值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)施，以提升公司的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該公司將無償擁有這些設(shè)施的全部權(quán)。合同商定，在三年合同期內(nèi)，該公司按兩方商定好的價(jià)錢28每年為外商供給某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)商定，若第一年少交貨1件，該公司將按每件1,000元交托補(bǔ)償金，第二年少交貨1件，該公司將按每件2,000元交托補(bǔ)償金，第三年該公司將按每件3,000元交托補(bǔ)償金。該公司幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商討后以為有益可圖，便與外商正式簽署了合同。300萬元的設(shè)施到位后，該公司立刻組織生產(chǎn)，因?yàn)樯a(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體員工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該公司調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只好生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失居然達(dá)到了14,000,000元以上。以顧客為中心事例四：霍利菲爾德的耳朵事例20世紀(jì)末世界拳擊史上的一場(chǎng)鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間睜開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個(gè)耳朵。競(jìng)賽后的次日，在美國(guó)的各大型商場(chǎng)內(nèi)居然出現(xiàn)了很多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其繪聲繪色的耳朵形狀，使好奇風(fēng)趣的美國(guó)市民們爭(zhēng)相購置，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用競(jìng)賽中出現(xiàn)的轟動(dòng)性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎平常地剖析了顧客的心理需求，實(shí)時(shí)開發(fā)出外形新奇的產(chǎn)品，所以而美美的賺了一回首客口袋中的鈔票，大撈一筆。事例五：三洋公司的事例在世界500家最大工業(yè)公司中排名第107位的日本三洋電機(jī)公司以為，要?jiǎng)?chuàng)建出大獲成功的商品，一定具備五個(gè)重點(diǎn)，并且這五個(gè)重點(diǎn)的次序不可以顛倒。①該商品對(duì)顧客來說，使用能否方便？②顧客能否買得起？③對(duì)經(jīng)銷商來說，能否簡(jiǎn)單買出去？④萬一出現(xiàn)故障，能否簡(jiǎn)單維修，即簡(jiǎn)單獲得保修？⑤工廠能否易于生產(chǎn)？連續(xù)改良事例六：WPS與OFFICE在中國(guó)市場(chǎng)的事例WPS是中國(guó)人最熟習(xí)的文書辦理軟體，金山公司最初推出的鑒于DOS版本的WPS因?yàn)楹?jiǎn)單易用，很快獲得了較大的市場(chǎng)份額，成為文字辦理方面的老大。但是跟著美國(guó)微軟推出了WINDOWS視窗作業(yè)系統(tǒng)，金山公司沒有對(duì)自己的WPS進(jìn)行必需的改良，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出鑒于視窗的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟體已經(jīng)達(dá)成了漢化，并且擁有“所見即所得”的特色，很快據(jù)有了大多數(shù)中國(guó)市場(chǎng)。固然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無力回天，市場(chǎng)份額已經(jīng)被蠶食無幾。事例七：IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人電腦市場(chǎng)之戰(zhàn)事例50年月，IBM開始進(jìn)入電腦行業(yè)，隨后就勢(shì)不行擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子電腦市場(chǎng)。1969年，IBM以72億美元的營(yíng)業(yè)收入和9億美元的凈利潤(rùn)，當(dāng)之無愧地獲得了龍頭老大的地位，并以70%的市場(chǎng)據(jù)有率壟斷了美國(guó)大型電腦市場(chǎng)。但是被成績(jī)沖昏腦筋的IBM的高層決議者們關(guān)于新的富裕巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人電腦卻置若罔聞，直到1986年IBM才開始進(jìn)入個(gè)人電腦領(lǐng)域，但為時(shí)已晚，不論IBM如何挽回，也只好屈居第三，“IBM永久是第一”的神話所以幻滅。假如說1987年IBM推出的最優(yōu)良的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人電腦市場(chǎng)，那么，1986年IBM為了短期內(nèi)推出優(yōu)良當(dāng)先的個(gè)人電腦，而將中央辦理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業(yè)系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培育了自己將來的仇敵。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們結(jié)合起來的股票價(jià)值就超出了IBM。到1992年末，已經(jīng)高于IBM市場(chǎng)價(jià)值的50%。而1991年IBM損失28.6億美元，1992年連續(xù)惡化，釀成了美國(guó)歷史上最高的公司損失記錄——49.7億美元。領(lǐng)導(dǎo)作用事例八：福特汽車的事例福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沉浮。老亨利·福特從1899年起兩次創(chuàng)立汽車公司，都因缺少專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，采用強(qiáng)人，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，開始了福特公司繁華發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造公司。但是此后老亨利·福特被一時(shí)的成功沖昏了腦筋，推專家長(zhǎng)式管理，解雇元?jiǎng)讕炱澏魉梗鸵淮罅坑胁湃A的人，甚至一天以內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。很快福特公司的經(jīng)營(yíng)情況墮入窘境，1945年竟到了瀕臨破產(chǎn)的地步。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利·福特。小亨利·福特接收公司后再整旗鼓，聘任了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘任了包含此后的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年青人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁華，坐上了美國(guó)汽車制造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特此后也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)行獨(dú)斷，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的復(fù)興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)江河日下，最后也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。事例九：八佰伴的事例881997年9月18日，八佰伴日本公司宣告破產(chǎn)。該公司欠債總數(shù)高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。八佰伴曾擬訂了在中國(guó)發(fā)展的雄偉計(jì)劃——在長(zhǎng)江中上游地域成立1000家以經(jīng)銷食品為主的商場(chǎng)據(jù)八佰伴內(nèi)部資料流露，在中國(guó)開一家超級(jí)市場(chǎng)要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年整年盈余也可是8億日元而已。即使把八佰伴公司部下的全部公司利潤(rùn)都算上，實(shí)現(xiàn)開辟中國(guó)市場(chǎng)的雄偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是和田一夫說：“我們不再依賴銀行，我們靠自有的資本干”。于是他們靠刊行社債來籌集資本。社債沒有銀行的監(jiān)察，資本的使用就簡(jiǎn)單失控。大規(guī)模的舉債，終于致使了嚴(yán)重的結(jié)果。到1997年，八佰伴公司的欠債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界流露：八佰伴營(yíng)業(yè)額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴公司的會(huì)長(zhǎng)和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本公司總部召開的債權(quán)者說明會(huì)上，面對(duì)1200多名索債者只說了一句話：我100以怨報(bào)德，實(shí)在對(duì)不起大家，我將以一生精力來償還各位的債務(wù)。說完，和田一夫淚如101雨下事例十：狄羅倫的香蕉事例美國(guó)管理專家麥考梅克在其《經(jīng)營(yíng)竅門》中講了這樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)當(dāng)通用汽車