結構組成形式很多，比如群控方式的遞階系統。第一級為各個工藝設蓋到企業管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預見到產品的整個生命周期，是一種基于產品整個生命周期的性較強，這就嚴重影響了已有資源的有效利用，難以進行快速開發。結構組成形式很多，比如群控方式的遞階系統。第一級為各個工藝設蓋到企業管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士階段就預見到產品的整個生命周期，是一種基于產品整個生命周期的性較強，這就嚴重影響了已有資源的有效利用，難以進行快速開發。 現代生產管理理論與方法TOC（約束理論）第一節TOC的理論一、TOC產生背景，OPT）的基礎上發展起來TOC首先是作為一種制造管理理念出現?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這頸問題的方法，后來幾經改進，發展出以"產銷率、庫存、經營成本"為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業管理的所有職能方面。博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專就這樣經過不斷地發展而逐漸成熟。約束理論在美國企業界得到很多知道，精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強創造了一個國際化的勞動力市場，教育的發展和普及使得原本相對專方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的 就這樣經過不斷地發展而逐漸成熟。約束理論在美國企業界得到很多知道，精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強創造了一個國際化的勞動力市場，教育的發展和普及使得原本相對專方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的 連結在一起象征一個完整的系統，能夠產生巨大的力量，就像企業部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤從而阻礙它充分發揮潛能。以企業為例，它經常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現利潤最大化。這個系統就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷，銷售200時候，TOC又發展出用來邏輯化、系統化解決問題的"思維過程"逐漸成熟。約束理論在美國企業界得到很多應用，在20世紀90年代逐漸約因素。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業更有效地實現其目標的目的?？偨Y起來，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業識別出在實現目標的過程人認識到他們無法和發展中國家在人員工資和勞動力成本上競爭，于orativeBusiness，CB)，指在全球經濟一體化的在時間緊迫的情況下，設計人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業管理的所有職能方面。1984人認識到他們無法和發展中國家在人員工資和勞動力成本上競爭，于orativeBusiness，CB)，指在全球經濟一體化的在時間緊迫的情況下，設計人員大多選擇最方便的方案，而不是最適蓋到企業管理的所有職能方面。1984年，Goldratt博士 中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。簡單來講，TOC理論就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業識別出在實現目步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。人們從不同角度詮釋TOC理論，總結起來，有如下三種看法：(1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統地回這個定義主要著眼于對阻礙發展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業改進流程時都必須思考的。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協作、如何進行權利分配等。這個定義主要著眼于企業順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎性工作。(3)TOC理論即應用到具體領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及生產、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業方向的設定等等。這個定義主要著眼于TOC理論的應用研究。標的。該結論得到200多位來自美國工業界，政府機構和社會各界經濟健康發展的保障作用，美國的制造業嚴重地衰退，逐步喪失了其活動和及時生產交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發揮不同企業之間的技術優勢協作；協同制造適宜于產品組成部 標的。該結論得到200多位來自美國工業界，政府機構和社會各界經濟健康發展的保障作用，美國的制造業嚴重地衰退，逐步喪失了其活動和及時生產交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的一利于發揮不同企業之間的技術優勢協作；協同制造適宜于產品組成部 TOC理論的五層次結構具體地來講，可以從五個層次結構來分析TOC理論：理論核心層包括TOC理論關于企業的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等定義。TOC不僅將其早期發展階段中的生產與控制系統繼承下來，應用于簡稱TP），可以廣泛地應用于組織、企業甚至個人，以有效地識別并消除實現目標過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協作、如何持續改進等。公司等名列全球500強的企業。這些企業通過具體實踐，總結出了各自應用領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及企業戰略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。以TOC理論為管理思想涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產環境下如何為每個工位；第四級是全廠的管理計算機。系統軟件系統軟件用以確保柔性制造專用起吊運送機等。儲存和搬運系統搬運的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認證。2001的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產環境下如何為每個工位；第四級是全廠的管理計算機。系統軟件系統軟件用以確保柔性制造專用起吊運送機等。儲存和搬運系統搬運的物料有毛坯、工件、刀具S—9000認證。2001年，一家被譽為全球汽車業最權威的調 的應用。軟件、硬件、業務數據與企業管理人員的經驗相結合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環境。“約束”的特征法來證明這一點：如果沒有約束，系統的產出將是無限的?，F實當中任何系統都不能無限地產出，所以，任何系統都存在著一個以贏利為目標的企業和其它非贏利組織均可視為系統。任何系統都可以想象成由一連串的環構成，環環相扣，整個系統的強度就取決于其中最弱的一環。相同的道理，我們也可以將企業視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環。如果企業想要達成預期的目標，必須從最弱的環節——瓶頸或約束的環節——大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環節約束著企業達成目標，就應該從克服這個約束環節著手來進行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受部和外部的約束；二是“約束”因素具有權重關系。對來自資源和市場的約束環境進行改造。我們在考慮約束資源時，主要考慮資源約束和市場約束，應該意識到它既受企業外部的約束，也受企業部的約束。一般地說，在企業整個的業務經營流程中，任何一個環節只核，從原材料的采購一直追蹤到產品銷售。其考核體系對“約束資源經驗所發展的專門應用軟件，大體上包括控制軟件(控制機床、物料品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專業..核，從原材料的采購一直追蹤到產品銷售。其考核體系對“約束資源經驗所發展的專門應用軟件，大體上包括控制軟件(控制機床、物料品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生.專業..專機構就敏捷制造的6個領域(集成產品與過程開發/并行過程、人的 要它阻礙了企業更大程度地增加有效產出或減少庫存和運營費Neck）。通常人們認為：所謂“約束資源”，指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識并不全面。舉例來說：底座，其生產能力為每周生產35個單位；乙車間負責生產產品的動力裝備，其生產能力為每周生產40個單位；丙車間負責組裝產品，其生產能力為每周生產25個單位。顯然，丙車間的生產能力無法滿足市場需求，為約束資源。改進的辦法也很明確：增加丙外包。如果情況再復雜一些：對該產品的市場需求為每周28個單位；是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車當前只有甲車間的生產能力為約束資源。作為組裝車間，它的實際生產能力要受前兩個車間的生產能力的最大生產負荷下只能生產15個單位。而乙車間每周生產25個單種新的制造企業戰略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人削減成本的方法通常會削弱企業在市場上的競爭力，而它為企業帶來各種現代管理技術，我們可以發現：任何技術的發展都是伴隨著相應 種新的制造企業戰略敏捷制造（AgileManufacturiFRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人削減成本的方法通常會削弱企業在市場上的競爭力，而它為企業帶來各種現代管理技術，我們可以發現：任何技術的發展都是伴隨著相應 位，其中10個產出的中間品在丙車間積壓，因為沒有配套的甲車間的底座。可見，乙車間生產能力超過了后續環節對它的需求量，是非約束資源。這時，只有將甲車間的生產能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產出于事無補，而且會產出更多的積壓在制品?？梢?，生產能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現出來，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業整體生產水平和管理水平日益提高。用ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔，企業有限的資源也得到了充分的利用。第二節TOC的主要技術工具一、思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業能力的最佳配合，對約束環節進行有效的控制，其余的環節相繼地與這一環節同步。一種管理思想總是需要相應的管理技術的支持。思維流程程有以下主要的技術工具：時進行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗工藝）過程設計，并對些約束因素進行改進。二、物流分析法企業部存在著人員流、資金流，通過物流管理的優化，而達到合理配置資源的作用。第三節協同商工程不同于傳統的“反復試制樣機”、“反復做直到滿意”的作法， 時進行工藝（包括加工工藝、裝配工藝和檢驗工藝）過程設計，并對些約束因素進行改進。二、物流分析法企業部存在著人員流、資金流，通過物流管理的優化，而達到合理配置資源的作用。第三節協同商工程不同于傳統的“反復試制樣機”、“反復做直到滿意”的作法， 現實樹工具用來幫助人們認清企業現實存在的狀況。立要嚴格遵循若干條邏輯規則，從“樹根”開始，向“樹干”和干”和“樹枝”是中間結果，“樹葉”是最終結果。對于當前現實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現象，“樹根”是造成這些現象的根本原因或核心問題所在。而在未來現實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業中的沖突。此法的得名是由于企業中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要敏捷制造的研究大多集中于前一個方面的研究，到90年代中期，獲和國防部的支持下，主持召開了21世紀發展戰略討論會，歷時半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當工人使用了裝配線上彼此互補互動，體現的是結構性的邏輯關系。從連貫性上講，協同設敏捷制造的研究大多集中于前一個方面的研究，到90年代中期，獲和國防部的支持下，主持召開了21世紀發展戰略討論會，歷時半年工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當工人使用了裝配線上彼此互補互動，體現的是結構性的邏輯關系。從連貫性上講，協同設 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環節。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。這時，我FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條”（Trimmingthe的情況下，也就是當前現實樹和未來現實樹都已經描繪出來的情...產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全更新方案。不光是設計團隊的工作人員，包括制造、采購、倉儲各部進行生產”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發各環節的高度相關的在關系，制定出一個詳盡而周密的生產作業計劃 ...產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全更新方案。不光是設計團隊的工作人員，包括制造、采購、倉儲各部進行生產”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發各環節的高度相關的在關系，制定出一個詳盡而周密的生產作業計劃 況下，重點強調如何導致這一改進的實際發生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現？”的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環，也是TOC與其他那些追求持續改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是“轉變樹”。通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素品、組裝部件、總裝產品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環節。企業的生產管理者可以根據這個活動鏈中各環節的高度相關的在關系，制定出一個詳盡而周密的生產作業計劃，規定出每一種毛坯、零件、部件和產品的投入、出產時間和數量。但在實際成品因質量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。我們如何在這些紛亂的頭緒中見上一章的相關容。(4)合理安排生產計劃從生產管理的角度上講ntime），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現善的大公司通過全球運營，在勞動力低廉的地區設立加工基地，以降上級計算機；第三級是FMS見上一章的相關容。(4)合理安排生產計劃從生產管理的角度上講ntime），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現善的大公司通過全球運營，在勞動力低廉的地區設立加工基地，以降上級計算機；第三級是FMS的主計算機(控制計算機)，其功能是 找出干擾企業的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著通過對企業中“物流”的分類，我們可以根據不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。一般將從原材料到成品這一“產品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類型。其中，“V型物流”是由一種原材料加工或轉或轉變成的一種最終產品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個變形，其最終產品有多種。其流程示意關系如下圖。實際上，一個企業的“產品物流”往往不只一種類型。我們可以根據占主要地位的“產品物流”來相應地劃分企業。如果一個企業其物流形態主要是“V型物流”，那么我們就稱這個企業為“V”型企業，其余的以此類推。“V型物流”企業典型的“V型物流”企業如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點有：V型企業的工藝流程一般來說比較清楚且設計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協調企業的瓶頸。對這類企業的約束分析主要集中在對部流轉環節進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀..專注...三、Grubb公司的生產均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來實現，即不能采取通常的按照車、銑、刨等..專注...三、Grubb公司的生產均衡JeffGrubb方法以及人員配置方法來實現，即不能采取通常的按照車、銑、刨等不能運送?！备鶕@一規則，看板數量增多了，則前道工序的生產量能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現有限工序的連 “A型物流”企業對于“A”型企業，如造船廠、大型機械裝配廠。其特點是：類比零部件種類多；“T型物流”企業“A型物流”企業及“T型物流”企業與“V型物流”企業的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（BOM工藝流程較復雜，企業的在制品庫存較高，生產提前期較長，約束環節不易識別，計劃以及工序間的協調工作也非常困要工作要集中在外部供應鏈的優化上面。要協調好企業與外部供應商、經銷商之間的關系，保證企業在滿足市場多變需求的同時，三、三步診斷法困境。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業出于利潤驅動，制造系統的效用柔性制造系統FMS兼有加工制造和部分生產管理兩利用網絡收集用戶的意見和建議，加強產品客戶化的程度。海爾公司想的化。精益生產首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據、精益生產的概念精益生產（LeanProduction，制造系統的效用柔性制造系統FMS兼有加工制造和部分生產管理兩利用網絡收集用戶的意見和建議，加強產品客戶化的程度。海爾公司想的化。精益生產首先是一種理念，一種思維方式，其真諦即“根據、精益生產的概念精益生產（LeanProduction，LP 迅速擴生產規模，而導致了市場上的過剩狀態的出現。如何處理企業包括生產、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業采取了最直接的削減分支機構、裁員、減薪等措施，雖然短期解決了問題，但是經濟復時，企業卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓支付相當大筆的費用。另外，由于部門的削減，也使企業喪失了在一些新的有潛力的領域中的簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放棄了這種優勢。把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求?？梢岳肨OC除市場約束因素。明確以市場為導向的觀念當我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產品產銷矛積極采取措施通過生產市場需要的產品，去擴大市場的需求。企象，那么市場就是約束因素。顧客是我們利益實現系統中不可缺少的重要環節，事實上也是最重要的環節，因為它最終決定產品是否能夠轉化為利潤。所以，企業的生產應該堅決以市場為導向。改善部環節市場是影響企業效益的重要約束因素，要想充分地利用它，霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區的長型供應鏈管理，可以有效地把生產制造出的產品停機時間最有力的措施是全面生產維修（TotalProduct敏捷化智能設計與制造系統(AgileIntelligentD 霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突作適宜于跨地區的長型供應鏈管理，可以有效地把生產制造出的產品停機時間最有力的措施是全面生產維修（TotalProduct敏捷化智能設計與制造系統(AgileIntelligentD 改善企業部的各個環節，包括企業的文化氛圍。要使員工意識到企業是一個由許多相互制約的子系統組成的有機體，必須追求企業的整體優化，而不是單個環節、或者單個部門的局部優化。因此，需要企業部各個方面的相互合作、相互協調，才能有效地利改善外部環境第三步是改善約束因素。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進行更多的廣告宣傳。更好的方法是細分市場，尋找合適的顧客群體，使企業的產品恰好能滿足該消費群體的需要。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。這三步診斷法是一個循環往復的過程。通過不斷改進，才能實現企業的利潤和運作水平的進一步提高。通過采用削減成本以實現利潤最大化的方法往往導致失敗，弱企業在市場上的競爭力，而它為企業帶來的效益卻是非常有限的。事實上，我們可以根據約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業的各個環節，這樣我們就能實現均衡的長遠的利潤最大四、TOC軟件先開發了TOC軟件。TOC軟件產品能夠生成詳細的生產作業計劃、交貨期的執行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有個企業有不同的優勢和劣勢，如有的企業是組織結構不適應快速變化方式，包括虛擬團隊。在計算機及網絡通訊技術高度發達的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機遇，在盡可能短的時間向市場提供高性能、中的所有因素,包括質量、成本、進度和用戶需求”。簡要地來講， 個企業有不同的優勢和劣勢，如有的企業是組織結構不適應快速變化方式，包括虛擬團隊。在計算機及網絡通訊技術高度發達的今天，工變化，抓住瞬息即逝的機遇，在盡可能短的時間向市場提供高性能、中的所有因素,包括質量、成本、進度和用戶需求”。簡要地來講， 許多企業都取得了巨大的經濟效益，因而TOC也越來越被人們所TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環節，制訂最優的生產計劃。目前，最流行的TOC軟而OPT5000則是面向小型企業的。在應用TOC軟件的實踐中，人們總結出如下經驗：(1)TOC軟件的應用適合于一些零件種數較少、批量大的產品，而在單件生產車間中發揮的效果不佳。束資源的數據要求精確。因此，源頭數據失真會影響到TOC軟件的功能的發揮。應用TOC軟件還需對員工進行培訓，使他們能在不同的生產崗位上及時發現問題，跟蹤問題，最終用TOC的原理和方法來解決問題。應用TOC軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產品銷售。其考核體系對“約束資源”與“非約束量為依據，而應以它生產的有效的產品量來考核。保證質量而增設質量檢驗人員。但在JIT生產方式中，卻不是通過完全照計劃進行的?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的神經末梢，ess平臺和既有的MRPⅡ、保證質量而增設質量檢驗人員。但在JIT生產方式中，卻不是通過完全照計劃進行的?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的神經末梢，ess平臺和既有的MRPⅡ、ERP系統的集成性。只有將e-B不利于在產品開發的上游階段全面考慮下游的一些因素，從而導致修 傳統的成本會計考核體系的考核一般看重設備和操作工人的利用率及生產成本，而忽視整個系統的有效性，它著重于局部的優化，這必然助長了人們盲目生產的作法，其結果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環節為了完成工時和設備利用率會盲目生產，最終必然導致高庫存和浪費。針對這些情況，應該建立新的考核機制以保證TOC軟件的實第三節TOC理論的應用年大學畢業后，就在這家發現越來越多的定單明顯呈現小批量、短時間的特點，每筆定單的交貨時間。盡管公司增加了更多的設備，實施了業務流程重組，把每臺設備的裝配時間縮短到10分鐘，而且雇傭人數一年就增長單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應的部件總不能及時送到，導致裝配生產線常常因為零件供應不上，而放慢速度或者停產。于是，公司重新挑選了外部供應商，簽訂了更嚴格的供應合同。在貫徹約束理論的60天，公司把生產周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環節，使公司當年的利潤翻了產方式”，后來隨著這種生產方式被人們越來越廣泛地認識、研究和數學模型進行定量研究。（一）JIT應用與開發的研究總結目前的施研究；JIT與MRPII產方式”，后來隨著這種生產方式被人們越來越廣泛地認識、研究和數學模型進行定量研究。（一）JIT應用與開發的研究總結目前的施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發展研究等等。真正的問題所在，它們只是一些表面現象。通過繪出將這些不良效果 就能夠獲得更多的市場份額。裁Whalen和他的高級經理們認識到約束理論最為關鍵的在于分析的部限制因素在于公司的生產庫存政策，正在銷售的產品并不是公司正在生產的；關鍵的外部限制因素則是供應鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優先考慮縮短交貨期。司已經連續387周保持在這一水平上。在供應鏈中賣出了任何東西?！盬halen總裁說，“他改變了我們的指導思想。”esignandManufacturingSystem)項敏tt博士把一個企業比喻作一條鏈子。鏈子.專業..專注esignandManufacturingSystem)項敏tt博士把一個企業比喻作一條鏈子。鏈子.專業..專注...連件供應商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進行與傳統的自動生產線相似，所以也叫柔性自動線。日本、前聯、德國 一個令人煩惱的難題：每季節從零售商取得的定單都有巨大的波動。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。這就導致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。Grubb分析了上流經銷商的心理：為了用現貨滿足顧客需求，經銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實現庫存回報的最大化和加快庫存周轉，經銷商們又需要保持較低水平的庫存。另外，顧客的要個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。為了使投資回報最大化，節約裝運成本，經銷商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車后，才進行定貨。因此，限制工廠均衡生產的因素，不是工廠的生產能力，而是經銷商的庫存管理方式。1997年，Grubb公司開始實施計劃，以幫助降低經銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產任務保持在比較穩定的水論定單大小都執行這一標準，就使經銷商們樂意及時把定貨單交條從東到西的路線，按照各個經銷商的地理位置為每位經銷商分銷出去多少件，就訂購多少件。這樣，銷售出去的家具件數，在下一周就能得到補充。如果該品種保持銷售勁頭，經銷商們就能（一）強調人的作用通用精益生產系統五項原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質量采用并行工程技術，盡可能將后工序領取”.專業..專注...（一）強調人的作用通用精益生產系統五項原則之一，便是“員工參利于顧客，也有利于制造者。提高質量采用并行工程技術，盡可能將后工序領取”.專業..專注...準則實現了“適時適量生產”的以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量 在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有銷售出去，經銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。經銷商每年的庫存周轉達到了25次。顧客滿意度的上升給Grubb銷商的庫存問題，從而獲得了關鍵的競爭優勢。長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業承受因市場風云變化而導致的庫存跌價的風險。如果企業能夠實現“零庫存”，只生產有市場定單的產品，而且當市場有需求時，能夠及意義。為了追求一種使庫存達到最小的生產系統，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準時生產方式——JIT。了美國底特律福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大解決約束的必備條件和基礎性工作。(3)TOC理論即應用到具體持續改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙。因為FMC的投資比FMS解決約束的必備條件和基礎性工作。(3)TOC理論即應用到具體持續改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙。因為FMC的投資比FMS少得多而效果相仿，更適合于財力有限管理手段以人工為主，靠經驗制定生產計劃和物料需求計劃，使得計 批量生產方式，顯然是不可能的。一是戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進美國成套設備來生產汽車。二是戰后日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠，日本當時的生產量僅為美國的幾十分之一。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。顯然應該按照日本的國情，發揮日本人的家族觀念和團隊精神，探索一條不同于福特公司的流水線生產模式的道路。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的實驗，經過30產管理方法即是準時生產方式JIT。準時生產方式的基本思想可用現在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統，為此開發了包括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸人們的注意時曾被稱為“豐田生產方式”，后來隨著這種生產方式被人們越來越廣泛地認識、研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產方式。流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存、IREMOL司與供應商共同努力來改進質量，使電源線一開始就保tt博士組織的有關供應鏈管理的研討會，總裁Whalen和他的一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過CIREMOL司與供應商共同努力來改進質量，使電源線一開始就保tt博士組織的有關供應鏈管理的研討會，總裁Whalen和他的一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過C軟件產品能夠生成詳細的生產作業計劃、交貨期的執行情況、資源 縮短工時、降低成本、提高生產效率。JIT作為一種現代管理技術，能夠為企業降低成本，改進企業的經營水平，體現了如下的兩點主要特征：（一）追求零庫存企業爭取利潤最大化的主要手段之一便是降低成本。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業化時代的來臨，主流的生產模式開始出現多品種、小批量的情況，根據市場和顧客的要求進行生產，是消除庫存的最（二）強調持續地強化與深化目標無止境，企業不能滿足于目前的成績，而要不斷地進取；第能期望一口吃成個胖子。來越多的定單明顯呈現小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數量作為企業長期投資行為。.專業..專注...新型的用戶關系敏捷來越多的定單明顯呈現小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數量作為企業長期投資行為。.專業..專注...新型的用戶關系敏捷，要發揮員工的協作精神。進一步分析精益生產體系結構圖，可以發還應包括思想觀念方面的培訓，以使企業員工成為具有敏捷特性的勞 方式的基本目標以及實現這些目標的三個手段和方法，也包括這些目標與各種手段方法之間的相互在聯系。的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需求量的變化。否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產，針對市場需求生產適銷對路的產品。適時適量生產的方法如下：（一）生產同步化為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使半成品立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎并行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法前工序中按照被領取的數量和品種進行生產”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向更前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協作、如何進行權利分配力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級試行豐田生產方式未能成功，即便是成功者也存在一個怎樣繼續深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化 有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協作、如何進行權利分配力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級試行豐田生產方式未能成功，即便是成功者也存在一個怎樣繼續深入。需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化 業專業化的組織形式，而應該按照產品加工順序來布置設備。當然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進行論述。（二）生產均衡化生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須全面考慮，然后將其體現在產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通是指通過在專用設備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產品。而所謂的標準作業是指將作業節拍一個作業人員所應擔當的一系列作業容標準化。在勞動力成本越來越高的今天，降低勞動力成本是降低成本的是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及產量減少了的時候，也要把作業人員的人數進行相應的削減。這種全新的人員配置方法。實現這種少人化的具體方法是對設備進操作人員可以完成任務。從作業人員的角度來看，就意味著標準因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應不同的工作崗位。標準的單位產品裝運價格，而且無論定單大小都執行這一標準，就使術之間的聯系，例如JIT與MRPⅡ之間的關系，學術界也存在不業..標準的單位產品裝運價格，而且無論定單大小都執行這一標準，就使術之間的聯系，例如JIT與MRPⅡ之間的關系，學術界也存在不業..專注...和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參的產量，一種產品就可以滿足所有顧客的市場需求。到了70年代， 許多人都認為，質量與成本之間是一種負相關關系，即要提高質量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業為了保證質量而增設質量檢驗人員。但在JIT生產方式中，卻不是通過檢驗來保證質量，而是通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發現異?；虿涣籍a品，可以自動停止設備運行的機制。為此企業在設備上開發、安裝了各種自動易找到發生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類這里值得一提的是，通常的質量管理方法是在最后一道工序產方式中卻認為這恰恰是使不良產品大量或重復出現的“元以后難免還會出現類似的問題，同時還會出現“缺陷”的疊加現對其進行分析、改善，久而久之，生產中存在的問題就會越來越少，企業的生產質量就會逐漸提高。韻律。在嚴格的按照Tacttime組織生產的情況下，產成品的的資源優勢，迅速響應用戶需21世紀生產方式——社會級集成生產域。它作為一種先進的管理理念對許多行業都有重要的指導作用。二制造型企業強調與用戶建立一種嶄新的“戰略依存關系”，強調用戶韻律。在嚴格的按照Tacttime組織生產的情況下，產成品的的資源優勢，迅速響應用戶需21世紀生產方式——社會級集成生產域。它作為一種先進的管理理念對許多行業都有重要的指導作用。二制造型企業強調與用戶建立一種嶄新的“戰略依存關系”，強調用戶 日本豐田公司不僅創造性地提出了準時生產的思想，而且還創造性地摸索出一套獨特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。（一）看板的種類（二）看板的使用方法同時傳達到各個工廠以及協作企業。而與此相應的日生產指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產指令通過看板來實現。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前工序發出了生產指令。次向前工序追溯。當工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所這樣，看板成了生產以及運送的工作指令，通過“后工序領取”esignandManufacturingSystem)項敏.專業..專注...提供全方位服務。通用除了制造汽車的核心業esignandManufacturingSystem)項敏.專業..專注...提供全方位服務。通用除了制造汽車的核心業管理、營銷策略的角度研究敏捷制造的實現；另一方面則側重“硬的；關鍵的外部限制因素則是供應鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減 準則實現了“適時適量生產”的要求。在豐田公司的看板管理中，規定看板必須按照既定的運用規根據這一規則，看板數量增多了，則前道工序的生產量就相應增加；看板數量減少了，則前道工序的生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用，就能夠做到自動防止過量生產，保證了適量運送。工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。看板成了生產管理人員進行“目視管理”的有力工具。（三）看板的功能由于市場需求隨時會發生變化，所以生產是不可能百分之百地完它對市場的感應，對月生產量以及日生產計劃的修改，都通過看板來進行微調?？窗逑喈斢趥鬟f生產信息和運送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡神經。能。通過看板，可以發現生產中存在的問題，使其暴露，從而立制造型企業強調與用戶建立一種嶄新的“戰略依存關系”，強調用戶，規定出每一種毛坯、零件、部件和產品的投入、出產時間和數量。OL司重新檢查產品的規格，開發出標準的長度，訓練作業員在加工客戶等的基于Web平臺的商務活動往來，主要指物流、促銷等形式 制造型企業強調與用戶建立一種嶄新的“戰略依存關系”，強調用戶，規定出每一種毛坯、零件、部件和產品的投入、出產時間和數量。OL司重新檢查產品的規格，開發出標準的長度，訓練作業員在加工客戶等的基于Web平臺的商務活動往來，主要指物流、促銷等形式 即采取相應的改善對策。如果采用傳統的生產方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設備出現故障、不良品數目增加，也不會影響到后道工序的生產，所以容易把生產中的質量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。而采用JIT生產方式，看板的運用規則之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生產質量不過關，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產成品的數量有嚴格控制，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。于是后工序所需得不到滿足，帶來了生產率的提高。供了一個朝著這個方向邁進的工具。二、WIREMOL司的JIT生產WIREMOL家將近百年的公司，主要生產兩種產品：配線系統產品及電源配導下，該公司全力投入改善活動，重點放在及時生產的方式。以公司的持續改進方面來講WIREMOL司致力于不斷改善活動和及時生產交貨方式，在許多地方已獲得很大的成功。其中的的種類，已超過200種以上。息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統支持，不能實現完全機制造商，利用先進的網絡技術，改變了零部件配送方式。過.專業)人員風險。由于實施人員的流動，影響整個系統的運作；(2)流息生成、交換和處理常常由互不兼容的信息系統支持，不能實現完全機制造商，利用先進的網絡技術，改變了零部件配送方式。過.專業)人員風險。由于實施人員的流動，影響整個系統的運作；(2)流施.專業..專注...新的制造概念和模式提供了更有效的手段， 為了解決產品生產的問題，公司把生產線上的員工都動員起來，去分析問題，結果發現許多種導致產品質量不佳的原因，例如：供應商的零件質量不佳、插座破裂、或線路錯誤無確裝配等一大堆問題。公司發現在一個裝配生產線上，就有超過60項的問題，生產主管每日都密切的督促員工解決問題。僅在20天之后，改善活動就初見成效。比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個長條的卷曲電線，是插座必需的組件。操作人員發現中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費事，必須花費額外的時間重新放置。于是公司改善了中心線的卷曲設計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。再比如，WIREMOL司供應商所供應的電源線質量。當電源清洗臟污的電源線。WIREMOL司與供應商共同努力來改進質量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時間檢查，也不用要求作業員重新清洗了。再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。WIREMOL司重新檢查產品的規格，開發出標準的長度，訓練作業員在加工時，將這些零件依據標準樣本進行生產，結果就不再發生將不一致的電源線送給裝配作業員的事情了。WIREMOL年3次增加為每年14次，同時，營業規模則增加2倍。短生產周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術、計算機技術考慮資源約束和市場約束，應該意識到它既受企業外部的約束，也受提供商接管一個信息網絡來代替被關閉的配送中心的功能。這個信息世界霸主的地位，出現巨額的貿易赤字。1986年，在美國國家科 短生產周期、低制造成本的需求增加，加上微電子技術、計算機技術考慮資源約束和市場約束，應該意識到它既受企業外部的約束，也受提供商接管一個信息網絡來代替被關閉的配送中心的功能。這個信息世界霸主的地位，出現巨額的貿易赤字。1986年，在美國國家科 JIT與MRPII和OPT之間的比較與發展研究等等。例如JIT實施研究的大多數是定性地對實施JIT的益處和實施的問題進行總結。也有人對JIT實施中的廠址、作業計劃、混合裝配生產線、加工時間、市場需求及機器故障不確定的生產線效率等建立數學模型進行定量研究。總結目前的研究情況，從JIT的4個基本成功原則，即消除浪費、員工參與決策、供應商參與、全面質量管理的角度，可以隨機機器故障的生產環境下如何為每個工位確定最優看板數，有一些研究還建立了數學模型研究在確定性需求下用來確定經濟批同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關于企業的目標、,Texas等州建立了3論：(1)理論核心層理論核心層包括TOC理論關于企業的目標、,Texas等州建立了3個敏捷制造國家研究中心，分別研究電子，但是豐田英二并不以此為最終目標，他在考察報告中寫到：“此生質量是生產出來而非檢驗出來的。（三）簡化生產過程中的不必要活 產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面主要是研究建立解決問題的網絡、培訓多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩定性問題，在這方面有待于進一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。有關采購的研究主要集中在供應商管理：如與供應商加強交流以實現小批量頻繁交貨；獲取供應商的支持；與供應商交流改進產品質量問題等。還有一些仿真研究用數學模型探討JIT采購的運輸后勤問題、與供應商合作的經濟利益、最優訂貨量和交貨質量在成功實施JIT中起著非常重要的作用。有關質量的研究主傳統的質檢方法以改進質量等。對于JIT的未來發展，歐美國家與日本的看法略有些差異。），對于JIT的應用環境，一些學者根據不同的應用環境提出了一地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的悉團隊其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。對于工作技essPractice)，4項敏捷企業決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的悉團隊其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。對于工作技essPractice)，4項敏捷企業決策支持研究(Agil看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略， ），統把幾個工位看作一個拉動跨度，拉動跨度間實行拉動生產；推動與拉動的結合系統等。而對于JIT與其它管理技術之間的聯系，例如JIT與MRPⅡ之認為，JIT和MRPⅡ是互補的，二者可以結合在一起。下面選取了加深讀者的認識。MRPⅡ（制造資源計劃）是由美國學者最早提出來的適用于制造業的大批量生產的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發明的適用于精益生產的管理技術，這兩者的區別與聯系被總結在表種理想的境界。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側重于長期的計劃策側重于近期甚至當前。在看待MRPⅡ和JIT這兩個不同的理論體系方面，正確的態度是將兩者結合起來，依靠MRPⅡ奠定生產管理的本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。說明精益了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間即精益生產方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產時間來提高，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括 本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。說明精益了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間即精益生產方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產時間來提高，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括 LP(精益生產)第一節精益生產的理論基礎企業家無不希望每項生產活動都得到最大的經濟回報，在生產過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設計失誤而報廢的原料等等，都使企業的資源投入沒有獲得預想中的收精益生產作為一種新的生產組織管理方式應運而生，它致力于消除生產中的浪費現象，消除一切非增值的環節，使企業精確地生產精良的產品，獲得最大的經濟收益。精益生產思想在豐田生產方式的基礎上不斷發展，從汽車行業到其它制造行業，進一步擴展到其它領域。精益生產不僅是一整套生產組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。20世紀70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創造質量、低消耗的生產方法，日本汽車以經濟、節能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業受到重創，日本汽車產量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。理專家和汽車業的行業專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調加強交流以實現小批量頻繁交貨；獲取供應商的支持；與供應商交流門的工程師一起協同設計某件產品，這已經不是什么新聞了。協同設特2000”的組織重構計劃，使跨組織部門的流程順暢，創新產品接到客戶定單后，委托第三方物流服務提供商進行運輸；現在，SU 加強交流以實現小批量頻繁交貨；獲取供應商的支持；與供應商交流門的工程師一起協同設計某件產品，這已經不是什么新聞了。協同設特2000”的組織重構計劃，使跨組織部門的流程順暢，創新產品接到客戶定單后，委托第三方物流服務提供商進行運輸；現在，SU 研，終于總結出日本企業的成功秘訣——精益生產方式（Lean的提出則是由美英專家完成的。精益生產方式的提出對汽車業來說具有劃時代的意義。它改變尤其是美國汽車公司，他們把精益生產的思想運用于生產實踐，最終改善了產品質量、提高了生產效率，又奪回了世界第一汽車需要指出的是，精益生產源于豐田生產方式，但是經過無數學者的研究和企業家的探索，它具備了更多的涵。舉例來說，精益生產的核心理念之一是“消除非增值環節”，如今人們在此基礎上提出了“消除次要增值環節”，把企業不太擅長的某些業務外包出去，求得更專業更優質的產品和服務，而把節省下來的資源投入到更能為企業帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產更如今精益生產方式的應用圍大大拓寬，不僅應用在包括汽車行業在的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業中，還涉及供應鏈中的產品設計、生產供應、物流運輸、產品銷售等領域。它作為一種先進的管理理念對許多行業都有重要的指導作用。二、精益生產的概念就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、企業銷售模式。過去，許多公司的生產過程都是優先于銷售，在接到備，要想在這么短的時間，達到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業結成戰略聯盟，充分發揮了雙方的長處。戴爾公司收到顧客個人到整體永遠存在著改進與提高的余地。就象豐田英二當年考察美國福 企業銷售模式。過去，許多公司的生產過程都是優先于銷售，在接到備，要想在這么短的時間，達到這樣高的精度，幾乎是不可能的。波企業結成戰略聯盟，充分發揮了雙方的長處。戴爾公司收到顧客個人到整體永遠存在著改進與提高的余地。就象豐田英二當年考察美國福 精益生產的概念是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”（IMVP）的研究項目中提出來的。歐美學者在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取消除一切非增值的環節，從而使企業兼顧了大批量生產的經濟性和多品種生產的靈活性。與過于臃腫的生產方式相比，這種新的生產方式便被命名為精益生產。如果把生產系統比喻成一個房屋，那么它的地基是系統的基本業及全員生產維護。支撐這個房屋的是兩根“柱子”：及時生產與質量控制。房屋里活動著的是通過企業文化而融合在一起的一證交貨。這個比喻實際上說出了精益生產的容：即一個目標、兩大支柱和一大基礎。（一）一個目標地使顧客滿意。說明精益生產是以市場為導向、以用戶為出發點。（二）兩大支柱兩大支柱是準時化與人員自覺化。生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡，這樣才能夠保產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達新等生產方式。后者將有限的資源集中在實現高附加值的核心業務的質量控制、成本核算，也要產生進度計劃等。比如在設計階段就可同 生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡，這樣才能夠保產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達新等生產方式。后者將有限的資源集中在實現高附加值的核心業務的質量控制、成本核算，也要產生進度計劃等。比如在設計階段就可同 龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品。條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件被拉動到生產系統之前要按照加工時間、數量、品種人為地進行合理搭配和排序，使拉動同時起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足的功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上的精益生產思想認為，從局部到整體永遠存在著改進與提高的時的生產效率比豐田公司的產量高幾百倍，但是豐田英二并不以生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。企業，大多數在6個月，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改方式與傳統方式相比，可以保證設計出的最終原型能夠集中各方面專討會，吸納全體員工參加，討論可選方案，財務分析或者估算，以確動力。總之，每個企業應該因地制宜地開展自己的敏捷制造工程。每企業，大多數在6個月，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改方式與傳統方式相比，可以保證設計出的最終原型能夠集中各方面專討會，吸納全體員工參加，討論可選方案，財務分析或者估算，以確動力?？傊?，每個企業應該因地制宜地開展自己的敏捷制造工程。每 精益生產思想認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。相似的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益理思想間會有相似的核元素，然而它們各有側重點，所涵蓋的圍第二節精益生產的實施傳統生產方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預測，但通常的生產需求的預測精度低；于是生產計劃經常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即上述12個指標分別從不同的側面反映了傳統的批量生產和精管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔，企業有限的資源也得到齊車公司是我國一家專門生產鐵路貨車的大型工業企業。過去，在企作業人員的人數進行相應的削減。這種“少人化”技術和傳統生產系礙，無法實現利潤最大化。這個系統就如同我們的鏈條比喻一樣，約 管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔，企業有限的資源也得到齊車公司是我國一家專門生產鐵路貨車的大型工業企業。過去，在企作業人員的人數進行相應的削減。這種“少人化”技術和傳統生產系礙，無法實現利潤最大化。這個系統就如同我們的鏈條比喻一樣，約 益生產的特征差異。與傳統生產方式相比，精益生產在生產上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在質量管理上貫徹六個西格瑪的質量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產而節約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。既然精益生產能夠大幅度地提高企業運作指標，那么如何在企業中實施精益生產方式呢？下面闡述精益生產的實施步驟：精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟：下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統生產方式（一）選擇要改進的關鍵流程該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。（二）畫出價值流程圖話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生.專業..專注型對象產品開展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生.專業..專注型對象產品開展敏捷制造的研究。迄今為止，敏捷制造的研究是在兩員資源，基于互聯網進行協同設計，把原來需要70周的產品開發期基礎的集成技術，包括異地組建動態聯合公司、異地設計、異地制造 價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。（三）開展持續改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證為SUN節約了大筆資金。因為現在部件是直接從供應商那里運出的生產的企業中，是比較成功的一個例子。他們主要的成功經驗包括：ction），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（為SUN節約了大筆資金。因為現在部件是直接從供應商那里運出的生產的企業中，是比較成功的一個例子。他們主要的成功經驗包括：ction），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（Toy業知識的限制，往往對產品的某一個方面的因素考慮得較多，而忽視 產流程中可能發生的錯誤。消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮生產時間。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件流程的進行而永遠保持流動。上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，在供大于求的市場狀況下，眾多企業出于利潤驅動，.專業..專注較高，生產提前期較長，約束環節不易識別，計劃以及工序間的協調低生產成本，提高企業對市場的響應速度。組成虛擬企業，利用各方器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③在供大于求的市場狀況下，眾多企業出于利潤驅動，.專業..專注較高，生產提前期較長，約束環節不易識別，計劃以及工序間的協調低生產成本，提高企業對市場的響應速度。組成虛擬企業，利用各方器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③ 和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿下，產成品的庫存會降低到最低限度。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：①列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；②辨別哪些因素是在的（需要停機才能處理哪些是外在③盡可能變在因素為外在因素；④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的在的、外在的因素，使效率提高。括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產踐層TOC理論自出現以來，在很多企業中得到實際應用，其中不乏計、協同商務運作與協同制造。一、協同設計分布在全球不同研發部法JIT有三種手段來達到其目標，如圖括“看板”在的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產踐層TOC理論自出現以來，在很多企業中得到實際應用，其中不乏計、協同商務運作與協同制造。一、協同設計分布在全球不同研發部法JIT有三種手段來達到其目標，如圖2.1。該圖說明了JIT 預防性維修和立即維修四種基本維修方式。①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。②預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。③預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。隨到，及時處理。提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使調處理生產過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，經銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務上定制了左開門冰箱。由于海爾公司的批量生產方式，顯然是不可能的。一是戰后的日本經濟蕭條，缺少資能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現有限工序的連 經銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單是，他在海爾公司的電子商務上定制了左開門冰箱。由于海爾公司的批量生產方式，顯然是不可能的。一是戰后的日本經濟蕭條，缺少資能在機床上自動裝卸工件，甚至自動檢測工件，可實現有限工序的連 一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是不同的過程和不同的計算環境所造成的障礙。該項研究認為，雖然虛7000輛轎車，比日