職位薪酬體系的設計本文以廣東省某集團公司為例，探討如何設計基于職位系的薪酬制度，在分析其原薪酬體系的基礎上對其進行再設計，取得了較好的實踐效果。一、C公司薪酬管理存在的問題C公司是廣東省一家生產五金配件，集研發、生產、銷售于一體的民營企業，現有員工500多人，主要面向廣東及國際市場銷售五金產品，其產品規格型號不多，屬于大批量生產模式。C公司長期在廣東地區一直處于行業領導者地位，但近幾年隨著行業內競爭的加劇，其地位降到追隨者行列。面對嚴峻的挑戰，C公司經過較深入的調研，發現薪酬體系不夠完善合理是制約企業發展的重要因素之一。通過實地調研訪談、問卷調查以及工資體系數據資料分析，C公司薪酬體系存在以下三個比較突出的問題：（一）績效工資缺位，對員工激勵不足C公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項構成。基本工資和崗位工資分別占工資總額的50%和35%，以固定工資形式發放。工資構成中沒有工齡工資，很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進員工一致，備感不公。而績效工資是激勵薪酬的重要組成部分，是員工與企業“同呼吸、共命運”的重要體現。但在C公司的主體薪酬結構中，績效工資只占工資總額的15%左右，更糟糕的是公司沒有對員工進行績效考核，所謂15%的動態工資實際是固定工資中的一部分，根本起不到應有的作用。（二）缺乏有效晉升機制，骨干員工流失嚴重目前C公司員工只有行政晉升一條通道：普通員工→班組長→主管→經理，公司職位不多，晉升機會有限，并且晉升時間比較漫長。在當前的薪酬體系下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑，使能力強而資歷低的核心骨干感到不公平，導致骨干人才流失。（三）沒有體現不同崗位的業務特征，員工抱怨多C公司的薪酬結構沒有體現不同崗位的業務特征以及相應的風險特征，過分強調薪酬體系的簡單、易操作，所有崗位的薪酬構成一樣，各部分比例設置也一刀切，與崗位特征不一致，員工抱怨多，激勵作用弱化。二、職位薪酬體系設計面對激烈的市場競爭，C公司提出了低成本發展戰略作為其基本競爭戰略，但由于原有薪酬體系中績效工資缺位，薪酬管理和企業發展戰略脫鉤，對員工行為也缺乏必要的引導和激勵。因此，薪酬制度的變革是C公司面臨的一個重要課題。（一）職位體系的確定結合C公司的情況與業務特點，根據員工的任職資格，將全部崗位劃分為三個職位系：管理系、營銷系和作業系。在職位系平臺的基礎上，將員工分為三層五類，即決策層（A類）、執行層（B、C類）和操作層（D、E類）（見表1）。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平的高低，任職資格的構成要素主要包括任職者的知識、經驗、技能和績效要求。在管理崗位有限的基礎上，為了吸引更多的人才，在將員工分類時打破傳統的等級工資制度下只有升官才能升薪的管理，具有技術職稱的員工都能在本職系內得到升薪。員工隨著職稱的提高，相應的工資水平也不斷提高。例如，工程師可享受主管級待遇，高級工程師則可享受經理級待遇。這樣就可以給具有職業技術職稱的員工提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業發展機會，對他們產生巨大的激勵作用。（二）各職類薪酬結構的確定依據權變理論和馬斯洛的需求層次理論，針對三個職位系，對C公司的薪酬采取分類管理的辦法，即不同類別的員工采取不同的薪酬結構形式，使C公司的薪酬體系對人力資源管理有較強的針對性，有效避免公司決策層、執行層、操作層等不同層次之間，工作性質和業務性質本來縱向不可比，卻采用相同薪酬種類而產生的不公平感。因此，將C公司的薪酬體系設計為崗位績效工資制和提成工資制兩種。1.非營銷類人員的薪酬結構C公司屬于傳統的制造型企業，公司的管理職位系、工程技術職位系以及作業職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構成主要包括以下四部分：①基本工資。根據員工從事的工種確定的固定月工資，只要員工每月達到規定的出勤天數，就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要，參照當地最低工資標準的相關規定確定，約占工資總額的20%。②崗位工資。公司首先將各生產作業崗位按技術含量、不安全性、工作強度和不良工作環境四因素，制定A、B、C、D、E五個等級，分別對應10、7、5、3、1分值，表示優到差，得出分值越大，工資標準越高，然后參照同行業工資標準和公司原工資標準制定每個崗位工資標準，占工資總額的40%左右（如表2）。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個檔次的工資標準，每個檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高，這樣，職位低的員工如果能力強、業績好也可能拿到比他的上級主管還要高的工資。還要注意的是層級越高，薪等酌寬帶幅度越大。因為層級越高，員工的工作能力和績效對薪酬的影響越大。③工齡工資。隨著員工工齡的增加而增加，是公司對員工工作經驗、勞動貢獻等的積累所給予的補償，是對老員工的一種獎勵，促使員工安心在公司工作。為了避免對初進公司各方面素質較好的員工造成消極影響，使他們誤認為想增加工資只有靠熬時間，工齡工資只占工資總額的3%。④績效工資。作為動態工資，與個人的績效和公司效益掛鉤，占工資總額的40%左右。考慮到不同管理崗位和作業員崗位差異的懸殊性，為使績效工資起到應有的激勵作用，針對不同崗位的員工設計兩條不同的績效工資計算公式。第一，C公司產品規格少，型號少，屬于大批量生產，因此針對作業系中的作業員，其績效工資是在崗位工資以外，員工超額完成規定的生產任務就能得到更多的工資。確定和計算方法如下：作業員的績效工資=總工資×40%×[1+（實際產量-標準產量定額）／標準產量定額]標準產量定額=(正常作業時間-準備結束時間)／單件產品時間×(1+休息時間百分數)休息時間百分數=(作業班休息時間／基本作業時間+輔助作業時間)×100%C公司領先地位不保的主要原因是生產效率低下，導致產品成本增大。因此，針對作業員設計的績效工資可以將作業員的經濟效益與生產任務緊緊連在一起，員工的績效工資來自于生產產量，實際產量越高，績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明，員工當天就可以算出本人的工資情況，較好地調動了員工的積極性，提高生產效率。第二，除作業系中的員工。其余人員績效工資的計算都以個人績效考核結果為依據，并結合公司的整體經營業績，具體計算方法如下：績效工資＝崗位工資×績效系數×效益系數績效系數＝績效考核得分／績效考核總分其中，績效系數是員工履行崗位職責好壞的標志，與績效考核結果直接掛鉤。效益系數根據公司的效益確定，考慮到不同職位的員工對企業經濟效益的影響不同，所以其效益系數浮動范圍不一。例如，操作層的員工對企業經濟效益的直接影響有限，其效益系數控制在80%-110%，而決策層的管理人員與公司的經營業績有著密切聯系，所以其效益系數在50%-150%。2.營銷類人員的薪酬結構提成工資制適用對象為公司的業務員，由基本工資和提成工資兩部分組成。①基本工資。用以確保C公司業務員的基本生活費用，從而使他們感到工作可靠，并對公司有信任感。考慮到C公司原薪酬制度業務員的工資100%以固定工資的形式發放，不宜將基本工資定得過低，以免員工接受不了，適得其反，這里設定為工資總額的50%，保證提成工資的激勵效果。②提成工資，計算方法如下：業務員的提成工資＝目標提成額×提成實現率＝（員工標準工資×系數）×銷售額目標達成率×銷售價格實現率銷售額目標達成率＝實際銷售額÷目標銷售額×100%銷售價格實現率=[Σ(實際銷售價格×銷量)／Σ(目標銷售價格×銷量)]×100%其中，目標提成額由員工標準工資乘以不同系數來確定，標準工資可以參考業務員的市場工資來制定，基本工資和提成工資各占工資總額的50%，因此系數為50%。提成實現率從銷售額目標達成率和銷售價格實現率兩個維度來考慮，這可避免單純以銷售數量為唯一考核指標的弊端。通過制定提成工資，使現有的業務員經過努力可以拿到比現在更高的工資，提高他們工作的積極性，以此擴大市場占有率。三、企業薪酬設計過程中應注意的問題（一）重新確定公司文化和經營戰略由于薪酬結構調整涉及到企業文化以及經營戰略。因此，企業在決定實施薪酬變革時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經營戰略，看它們與薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企業必須形成一種績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化。（二）千方百計吸引廣大員工參與薪酬體系改革薪酬改革要得到員工的普遍支持，就必須及時全面地與員工溝通，讓員工都能清晰地理解新的薪酬結構設計的用意，讓員工看到自己的未來發展方向，鼓勵員工工作行為和結果與企業的目標保持一致。一些企業在實踐中成立的“薪酬改革項目小組”的目的就是盡可能地使那些在薪酬改革過程中起關鍵作用的人員參與進來。除了員工參與之外，進行薪酬結構設計時，還需要做好與部門經理、主管級員工的溝通。由于這部分員工既是公司管理層的組成部分，也是受影響的核心員工。因此，只有讓他們全面充分地了解這個系統，才能使其清晰地與部門員工進行溝通。（三）注意提高非人力資源經理人員的人力資源管理能力薪酬結構調整后，非人力資源經理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出對員工行為、態度以及工作業績可能產生直接影響的關鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊伍，在實際薪酬設計過程中