工商管理專業畢業論文題目:民營企業人力資源管理問題及對策研究十二月摘要伴隨中國市場經濟的不停深化，企業競爭日趨劇烈,人力資源作為最具活力、最具發展前景、最具收益的戰略資源，成為企業參與競爭和尋求發展的主導原因。人力資源是企業最重要的競爭資源。本文通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、鼓勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，認為民營企業在人力資源管理方面仍處在老式人事管理階段，人力資源管理機構定位低,對培訓投入嚴重局限性，且缺乏有效的鼓勵機制。導致的原因有民營企業對人力資源管理重視程度不夠，加上受老式中國人情關系的影響，人力資源管理的目的不清，多種管理手段效果不佳。且民營企業生產部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收狀況不理想等問題都可以歸結到人力資源管理中去處理。要處理這一問題，不僅要提高認識，并且要不停完善人力資源管理體系,在員工鼓勵、人員配置和企業文化建設等方面下功夫。關鍵詞：民營企業；人力資源管理；問題分析;提議作者簡介姓名：車紅梅學號：809秋工商管理專業目錄HYPERLINK\l”_Toc70455"1引言 12民營企業人力資源管理有關概念 22。2人力資源管理的定義及其內容 3HYPERLINK\l”_Toc70459”3民營企業加強人力資源管理的必要性 4_Toc70462"3。3加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力 4HYPERLINK\l”_Toc70463"3。4人力資源管理可以提高員工的工作績效 5HYPERLINK\l”_Toc70464"4民營企業人力資源管理案例分析 64.1A企業創業及發展歷史 6HYPERLINK\l”_Toc70466”4.2A企業人力資源管理現實狀況 74.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室 7HYPERLINK\l”_Toc70468”4。2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 74.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系 74。3A企業人力資源管理問題及原因 7HYPERLINK\l”_Toc70471"4.3。1民營企業管理者自身素質和觀念問題 74.3.2缺乏人力資源的戰略規劃 8HYPERLINK\l”_Toc70473”4。3。3機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者 8HYPERLINK\l”_Toc70474”4.3。4企業薪酬鼓勵約束制度不到位 84。3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 9HYPERLINK\l”_Toc70477"4。3。7對職位沒有進行詳細的工作分析 10HYPERLINK\l”_Toc70479”5民營企業走出人力資源管理困境的對策 11HYPERLINK\l”_Toc70480"5。1制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊 11_Toc70483"5。2內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 125。2.1人力資源規范化管理--3P模式 12_Toc70487”5.4民營企業管理資源局限性,可實行人事外包 145.5建立富有凝聚力的企業文化 14致謝 17的現象.進入知識經濟時代后,我國的企業迫切需要高素質的人力資源.不過企業自產生時就由于多種歷史原因導致企業自身先天局限性，而在其發展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度,缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，尚有企業主的人格缺陷等使得企業的發展受困于自身的“人才陷阱"。即首先急需高素質的人才,另首先在得到高素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發揮其最大潛能。民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟作出了重要的奉獻,在我國國民經濟中占有重要的地位。盡管民營企業在如此環境中不停發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的奉獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規范管理。目前我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。據記錄GDP的50％以上，社會就業崗位的70％以上都來自民營民營企業.而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63％企業主認為是融資，47％回答是產品銷售，38％認為是市場開拓，只有33％的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要處理議程上。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、鼓勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索.2民營企業人力資源管理有關概念2.1民營企業概念與特點所有的非公有制企業均被統稱為民營企業.這是目前對民營企業最普遍的定義。但不一樣的學者對民營企業尚有諸多他們自己的見解：何芳英（）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運行的多種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業?！睹駹I企業家研究》課題組（）認為民營企業一般是指非公有制企業.個體經濟屬于非公有制經濟成分，但個體戶稱不上是企業,因此狹義的民營企業往往就是指私營企業。鄒家華（)認為民營企業是指由非政府投資開辦的企業由國有民營和民有民營兩部分構成一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或開辦者和投資者所有。歐陽山堯（）認為民營企業是指民間私人投資、經營、享有投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。華大萬（)認為所謂民營企業,就是指區別于政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉鎮企業，此外,還包括股份制企業中國家不控股的企業，“三資"企業中國家不控股的企業。對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點,民營經濟是一種相對模糊的概念，多種不一樣所有制的企業都包括在內.根據目前國內的詳細狀況，民營企業至少包括如下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；④通過國有資產重組而形成的,既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合作制企業；⑥由公眾集資而建立的企業?；谝陨蠈W者的分析，我認為民營企業是指個體、私營企業,自然人和私營企業控股或由其運行的多種組織形式的企業.包括個體、私營企業，鄉鎮企業，三資企業,國有民營、公有私營企業等構成。當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，展現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人;②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系;④多數民營企業還處在初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中;⑥民營企業思想觀念上較國營企業更靠近于市場經濟.2.2人力資源管理的定義及其內容人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目的，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工鼓勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終到達企業發展目的的一種管理行為。人力資源管理是一種整體系統，由各個人力資源管理環節子系統構成.企業的人力資源管理，首先要制定企業的人力資源管理戰略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析,制定工作描述和工作闡明書。根據工作分析，企業要招聘員工并且配置員工。在配置員工，運用人力資源的過程中，企業必須注意規劃員工的職業生涯發展，并且把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配,形成互為動力的綜合發展途徑。在企業與員工互相匹配發展過程中，要不停地互相溝通，處理沖突,消除兩者共同發展的障礙,保證過程的順利進行。當企業的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核,糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作到達上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估后來，要對員工進行鼓勵。包括薪酬方面的鼓勵、福利方面的鼓勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中體現出來的優秀員工，尤其要加大鼓勵的力度。對體現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業此后發展需要的員工，企業要進行培訓,協助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在此后的企業經營活動中能適應企業發展的人力資源的需要。最終，根據人力資源系統的整個動作狀況，企業要修正或者重新制定自身的人力資源發展戰略和人力資源計劃,為企業下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎。3民營企業加強人力資源管理的必要性3.1人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐,如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。另一方面，在企業獲得高質量的人力資源之后,人力資源管理的下一種目的是鼓勵人們體現出支持企業利益的行為。由于人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一種必要條件，而不是一種充足條件。人力資源潛力的實現,重要體現為人們通過特定的行為容許企業從中獲益.因此,人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有在與對的的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有對的的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件.這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為何許多企業強凋人力資源的重要性，而只有很少的企業可以開發出作為競爭優勢之源的人力資源。3.2民營企業的經營規模和人員規模不停擴大民營企業的規模不停擴大的同步,怎樣加強人力資源管理是我們面臨的挑戰。這幾年浙江民營企業的發展是有目共睹的，民營企業的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品構造也進行了很大的調整。在產品產量增長的同步，怎樣加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制,有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效減少產品成本的一種方面，也是深化改革，擴大內涵再生產,提高企業綜合競爭力的一種保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高,又要提高職工的素質，調動職工的積極性,滿足生產的需要.因此，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰也是我們必須妥善處理的問題.3。3加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力關鍵競爭力是在企業內部通過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體目前企業的人力資源中的。人力資源是形成企業關鍵能力的基礎。并且，企業發展新的關鍵能力必須不停建立在發掘自己的人力資源優勢上.因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性原因.對于一種企業來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業最重要的資源。對于民營企業來講尤其如此。入世后，跨國企業將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處在劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為主線大計，加大投入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面發明機制條件來引進和留住人才；采用現代鼓勵機制挖掘內部人才資源的潛力,最大程度地提高企業的市場競爭力。3.4人力資源管理可以提高員工的工作績效根據企業目的和員工個人狀況,企業運用人力資源管理發明理想的組織氣氛,為員工做好職業生涯規劃，通過不停培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用,人盡其才，發揮個人專長，體現個人價值,促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其發明性，營造友好向上的工作氣氛，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改善員工隊伍的素質,使員工變被動為積極,自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績.在詳細運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發現員工最適應的工作種類，保證企業組織構造和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作績效。4民營企業人力資源管理案例分析4.1A企業創業及發展歷史A企業于正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業，既有員工60多人，前身為一鄉鎮企業的壓濾機機架加工車間。企業從本來的工廠搬遷到余杭區東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮上新開發的工業園區，這個地理位置交通便利，也有助于廣告宣傳.企業有兩大股東各占50％股份，由其中一種股東擔任法人代表,并管理企業平常事務.——是創業最艱難的時期，企業大部分業務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他某些簡樸的機械，自己的業務很少，的年產值只有200萬.并且企業管理混亂，沒有明確的規章制度，為了節省成本，企業大小事務都是總經理一人承擔.但在這樣的狀況下企業還是堅持擴大生產，在添置了一天630噸的油壓機，這意味著企業可以獨立生產完整的壓濾機了.——是企業的發展期，企業開始擁有自己的業務，業務量也逐漸遞增，年產值450萬，年產值980萬。不過企業只重視了業務量的擴展，在企業管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一種規范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂.在此期間企業招聘了不少業務員,但都沒有一種制度去約束業務員的行為，純粹是靠業務員個人素質來約束業務活動的進行.是企業的轉折點，企業總經理用350萬從另一種股東手中買了此外的50％股份，即企業的總經理手上擁有100%的企業股份，但企業負債率也直線上升,股權轉讓之后，企業負債450萬，負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，企業各級人員都無心工作，企業業務量,產量都直線下降，的年產值為900萬，比下降8％。企業人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現的時候,大多數的業務員辭職，車間生產人員也陸續有一批辭職，企業陷入嚴重人員緊缺狀態。是企業再創業的一年，通過最終幾種月的整頓,企業各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產車間，工作效率比此前高了諸多。不過企業的這種體現出來的效率僅僅是由于股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作,企業進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創業初期是對企業發展有利，但在年終的時候,這種家族管理模式的弊端就所有顯現出來了。但總體來說整個的發展是比很好的，實現了產值超過1000萬，到達1380萬，比增長53%。是企業成立以來產值增長最快的一年。4。2A企業人力資源管理現實狀況通過幾年來的打拼及股權重組等,企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平,并具有了一定的原始積累，正面臨著怎樣做大、做強和持續經營。但伴隨知識經濟的到來，A企業在人力資源管理方面的現實狀況和企業的發展戰略顯得格格不入。4.2。1人力資源管理職能掛在總經理辦公室A企業既有員工60多人,企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理指示后各自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。4。2。2人力資源制度分散在各崗位制度中A企業的人力資源制度都分散在各崗位制度中,例如生產部門的員工考勤、工資分派，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也均有明確規定。4。2.3有較為明確的薪酬獎勵體系A企業對每個不一樣的部門制定了不一樣的薪酬制度,對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式,工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。企業福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，企業為其購置養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。4.3A企業人力資源管理問題及原因4.3。1民營企業管理者自身素質和觀念問題除了某些集團化發展的大企業及某些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的記錄資料，有70%左右的民營企業主看不懂財務報表，90％以上的民營企業主不懂英語和計算機.在A企業的管理人員隊伍中,最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾種懂得人力資源管理是怎樣重要呢！也許只有在實踐中發現某些人力資源管理方面的問題,但他們并不懂得這是屬于哪一類的問題,只懂得怎么處理。例如企業在年終總結的時候發現，企業的應收款已經嚴重超過企業資金能承受的范圍，并且有諸多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度，企業結合當時的狀況提出要增長一種專門負責應收帳款追回的職位,通過增長這個職位,同步也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得的年終應收款匯報同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃尚有諸多，但企業管理人員認為這僅僅是一種職位的增長或減少,卻不懂得其實這其中透露著諸多人力資源管理的問題。4.3.2缺乏人力資源的戰略規劃民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從企業戰略層面來考慮，沒有根據企業戰略發展的需求來配置和引進人才,覺得缺乏人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前企業處在哪一種戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的規定,引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。因此老板總覺得企業可用之才沒有，平庸人卻諸多。A企業也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺乏人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一種階段需要的人才都提前安排好。按A企業的五年發展規劃，企業在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處在行業前列，在這樣前提之下，我們企業各部門人力資源的配置，均要到達行業前列。實際上，A企業目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，主線無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任目前的崗位，更不用說未來了。老板覺得再這樣下去企業的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是某些平庸的人.這里的原因是，高端的人才薪酬規定較高，企業一時難以滿足，而平庸的人規定較低，輕易滿足,因此老板常說人才難求。4.3。3機構設置不到位,缺乏專業的人力資源管理者目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業，部門的功能仍停留在老式的人事管理范圍內.機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。就A企業而言，其沒有設置專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。4.3。4企業薪酬鼓勵約束制度不到位大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的鼓勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙原因理論中的保健原因而忽視了鼓勵原因,單一的鼓勵手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒有到達滿意化。但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質鼓勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考核、評估體系及與之配套的有關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的鼓勵作用。A企業在企業采用物質鼓勵時,沒有根據科學的考核評估機制，在分派時只是憑主管的個人判斷，以至于分派不合理，缺乏根據，則往往是企業花了錢卻收到鼓勵的預期效果。4.3.5民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具有一定的管理經驗和專業技術專長.在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大,缺乏職業安全感，個別企業薪酬構造不合理，工作原則過高等原因都不一樣程度地導致員工跳槽。在A企業中，這幾年下來,進進出出的人不計其數，尚有諸多由于個人關系出去后又進來，這些狀況都嚴重阻礙了企業的有序工作。尤其是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業的企業就業，那就意味著企業將失去一批業務單位，并且有泄漏企業機密的隱患。4.3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據中國社會科學院的抽樣調查,浙江省私營企業的私人股份所占比例在90％以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處在絕對控股地位；尚有其他同姓兄弟也占相稱比例，大概為14％。根據最新的一次全國民營企業普查資料．民營企業內部已婚企業主的配偶50。5％在本企業從事管理工作，9。8％負責購銷。已成年子女20。3%在本企業從事管理工作13。8％負責購銷工作。且民營企業，出于成本考慮，很少通過專業的職業中介機構招募新人，大部分是由創業者本人挑選而招進的,或通過他人的簡介。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較理解，不過，有時由于經營者個人的原因,例如其性格、經歷、成見等原因，導致用人不妥，給企業導致損失。此外,有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定.在A企業的基本狀況簡介中已經提到該企業幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經營是依托親戚、朋友這種紐帶建立起來的.在企業創業初期的時候由于極大的創業熱情和互相之間的信任，使企業各方面都可以有序發展。但目前企業已經發展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常體現為對外人不放心、任人惟親、過度集權、論資排輩等。在劇烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高下和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性原因。該企業在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業的用人范圍；而該企業內部未必有合適的人才，由此導致人力資源質量遞減。在對浙江省民營企業進行調查時也發現了這樣一種問題,除了幾家規模較大的著名企業外絕大多數是家族管理式的企業。這些企業在創立之初經歷了比很好的發展，但伴隨行業整體的發展,需要他們以更為有效的管理來面對劇烈競爭的時候,卻發目前家族內部環境中成長起來的子女們主線無力帶領企業進行良性發展,以致于諸多企業面臨困境。4。3.7對職位沒有進行詳細的工作分析對職位沒有進行詳細的工作分析,在招聘錄取時原則模糊;或者由于提供的薪水較少,在沒有更多有經驗的人員可供挑選的狀況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實.有實力的企業在人力資源配置上，多體現高下配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力局限性的民營企業在人力資源配置上，多體現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。成果出現了這樣一種狀況:有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性;而經營者卻忙于應付平常的瑣事，無暇進行有效的管理。A企業在人員錄取時非但沒有進行詳細的工作分析,一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排,或者偶爾生產廠長出面調整一下不規范的工作方式。對于行政上的錄取就更簡樸了，在錄取時進行一種簡樸的面談后，此后的工作所有由自己安排。5民營企業走出人力資源管理困境的對策5。1制定人力資源規劃,形成有效的人才梯隊5。1.1制定人力資源規劃首先民營企業的人力資源管理要有規劃,但規劃期不能過長,要有彈性,有逐漸修正的余地，這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的.另一方面，在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置,以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期，減少費用,提高效率，增強應變能力.最終，企業重要管理者對人力資源規劃與否重視，企業的發展戰略和市場信息與否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規劃與否有實效的一種決定性原因。A企業的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據企業的年度計劃,制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或解雇計劃.再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。5.1。2形成有效的人才梯隊任何一種企業其員工都是由不一樣職務層次的人員構成的，毫無疑問,每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員構造如同一種金字塔，層次越高,人員越少.而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一種向上一層次補充人才的作用.怎樣作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是怎樣建立一種人才梯隊。在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年,從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養建設，“假如哪一天，我離開了雅士利,雅士利仍然可以照常運作,那才是我，一種營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B觀具有普遍的代表意義.五年中,吳迪年為企業培養出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才,進到企業先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團體管理的省級經理來訓練他們。對于一種有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養機制和有責任心的團體管理之下。另一方面，對于省級經理的培養,吳迪年總是早做人才儲備，從既有的組織中,舉行儲備經理的培訓,以備不時之需.第三，以主體培養為主，但也要不停吸納新的人才進入,新人的加入在給老員工帶來壓力的同步,也在推進著老員工的不停成長。我們其他的企業中也可以借鑒雅士利的個案,重視人才梯隊的培養，以保證在人才流失時及時從企業內部的儲備人員中選拔。5。2內部招聘與外部招聘結合的招聘方式內部招聘，從企業內部培養和選拔人才,是成本最低，諸多狀況下也是效率最高、效果最佳的方式。其詳細做法諸多，但重要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少,因此培養和選拔工作要有重點、有針對性.外部招聘,外部選聘是企業選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才.外部選聘的方式和來源也諸多,重要有:①通過人才市場選聘:中小企業要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭，運用企業所發明的、如前所述的多種條件,努力招聘合用人才；②加強與科研部門、高校聯絡合作，從中發現和挖掘人才.③從別的企業尤其是同行的企業挖掘人才。研究表明,企業在招募人員時最佳采用內外部相結合的措施。詳細的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等原因的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言,內部與外部招聘都是行之有效的措施.在實踐過程中并不存在原則答案。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，也許更多地需要從組織內部獲得提高，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時,可以從外部引進合適的人員。5.3實行現代人力資源管理方案5.2。1人力資源規范化管理——3P模式現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與鼓勵、控制與調整、開發等方面.但就目前浙江省大部分民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不也許建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，減少管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION)職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT)分派等方面(簡稱“3P模式”)。充足體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的關鍵和本質,就可以防止民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。3P模式的內涵及操作環節為：（1）根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應搜集如下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環境條件等；④工作時間規定；⑤怎樣及操作工具是什么;⑥為何要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能規定是什么;⑧與有關崗位工作人員的關系規定是什么.（2)根據企業的崗位職責,設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核成果以數字的量化形式體現；考核形式最佳采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核措施重要有360度考核、目的考核（MBO)以及關鍵指標考核(KPI）等等；績效考核方案的設計可以波及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核.考核成果及時反饋給員工個人，同步，面談是十分必要的。(3）使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核,并根據績效考核成果，設計工資福利,乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計波及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活,這是員工所得的固定工資，同步也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的有關狀況，使用面談或宣傳的措施，為有關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績狀況，設計對應的員工薪酬中可變部分的發放方案.其中關鍵的是怎樣確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充足調動員工積極性的思想。中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子企業制定薪酬發放方案為：①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據企業、部門、個人的考核成果，確定企業、部門及個人業績系數；③按“基本工資十崗位工資×企業系數×部門系數×個人績效系數”的方案確定各位員工的工資額，并準時發放。從試驗中發現，3P模式貫徹了“以人為本"的人力資源管理理念,抓住了現代人力資源管理的關鍵技術，適合民營企業的特點，減少管理成本，易于操作.5。2.2對管理人員實行年薪制我國目前許多企業對總經理和部門負責人實行的是年薪制，即事先制定一種業績基數作為年度業績考核的根據,假如完畢了該業績基數，則可以獲得對應的年薪,其中超過的部分還可以獲得對應的獎勵。雖然年薪制在企業的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在某些問題，其中最亟待處理的就是怎樣制定出一種較為合理或是鼓勵效果很好的業績基數。運用聯合基數法確定年度業績基數，就是讓企業高管人員自己上報一種能完畢的年度業績基數，通過超額獎勵系數和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業績基數時才能獲得自身的最大收益。該措施的詳細操作是：先由企業高管人員自己定一種能完畢的年度業績基數X,在這個基數的基礎上乘以一種系數W(W〈I）確認為正式的年度考核業績基數。超過年度考核業績基數的利潤，按一種事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵.在年終考核時,將年初業績基數X與年終實際完畢業績數Y進行比較，假如年初業績基數不不小于年終實際完畢的業績數，則要按差額的一定比例Q(Q〈I）對高管人員進行罰款。詳細計算公式為：R=｜Y—WX｜＊P-｜Y-X｜*QR=｜Y—WX|×P—|Y—X｜×Q其中：P為超額獎勵系數；Q為少報受罰系數；W為高管人員自報數的系數;R為高管人員實際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業績基數，X≥0；Y為高管人員實際完畢的業績Y≥0。除了高管人員自報業績基數X外,企業還需要確定超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和高管人員自報數權數W這3個參數的取值，值得注意的是，聯合基數法規定以上3個參數之間必須滿足:P>Q>W×P〉0，即：超額獎勵系數〉少報受罰系數>高管人員自報數的權數×超額獎勵系數。例如,某企業總經理自報可完畢利潤X：300萬元，而實際完畢利潤Y=500萬元，其中W：90％,P=80％，Q=75％。通過計算可以得出他實際能拿到的績效獎金是34萬元。而當他如實上報500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為40萬，因此，基于聯合基數法的年薪制可以使得企業高管人員不得不將真實的數據提供出來，這樣既符合他們本人的利益,又符合企業的利益，而這正是鼓勵理論中鼓勵相容原則的規定。5。4民營企業管理資源局限性，可實行人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業通過與外部的業務承包商簽訂協議，讓他們為企業提供某種產品或者服務,而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。民營企業面臨的重要問題是資源局限性，包括管理資源。不少中小民營企業由于規模的限制,沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，部門重要從事某些最為老式的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的局限性，民營企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會,更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則體現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業有機會通過運用外部資源彌補自身的局限性,大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源.5。5建立富有凝聚力的企業文化民營企業應當故意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的關鍵競爭力。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識.一種企業的文化，尤其是強勢文化,會強烈地影響員工對企業的主線見解，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的構造及其關系、企業控制職能的應用方式.首先，給員工進行職業生涯規劃，使其能實現自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業生涯規劃，說簡樸點就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，減少員工的流動率。并且員工伴伴隨企業的發展，其必然也會對企業有一種特殊責任感,這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來增進企業的發展。另一方面，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。溝通可以減少員工的憂慮.由于民營企業的現金流并非很充足,因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的局限性.由于這樣可以使員工有一種歸屬感,是一種很好的鼓勵措施.對員工進行培訓,可以使他們獲得更多的知識,并且也不用緊張員工學完知識后跳槽的問題.由于在給員工進行培訓的時候，也使一種對他們未來發展的培養,對他們職業生涯的規劃，這就使員工認識到雖然在民營企業的發展前景也很好.再次,在企業中進行團體建設。我們認為企業需要的不是少數的精英,而是一種能完畢任