此匯報僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或復(fù)制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限企業(yè)北京宣房集團(tuán)化運(yùn)作研究匯報——組織變革組織變革的系統(tǒng)思考與框架第1頁目錄組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考與框架第2頁組織變革系統(tǒng)思索圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功效定位組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功效定位組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第3頁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革要求經(jīng)過基于對當(dāng)前房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及宣房本身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅分析提出：宣房必須實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。宣房戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思緒是：要依靠現(xiàn)有直管公房業(yè)務(wù)，發(fā)揮本身品牌、人力、資金、土地、政府關(guān)系等資源優(yōu)勢和地位，來培育與發(fā)展實(shí)施以物業(yè)為主體四大戰(zhàn)略板塊，從而在企業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中完成發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。宣房戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得從原房地局沿襲管理體制嚴(yán)重約束宣房企業(yè)作為宣房關(guān)鍵作用發(fā)揮，本質(zhì)上宣房宣房化模式形成面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。但當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部功效缺位，管理虛擬化，造成宣房在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中四大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整和建立任務(wù)艱巨，同時現(xiàn)有組織不能適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展改變，必須進(jìn)行組織變革。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第4頁戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功效缺位1、戰(zhàn)略管理功效缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功效缺位3、牽引動力功效缺位4、資源平臺功效缺位組織變革的系統(tǒng)思考與框架第5頁關(guān)鍵組織矛盾組織處于同生命周期往往有著不一樣主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像宣房這么一個由原事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)組織形式演變，其組織發(fā)展跳躍了普通組織往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成兩個階段，當(dāng)前面臨是組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造三個階段。普通組織理論表明，在每一個階段趨于成熟時候，組織總面臨著一些特定危機(jī)，恰當(dāng)處理了這些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展普通要經(jīng)歷5個階段，以及可能要跨越危機(jī)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第6頁組織發(fā)展階段與關(guān)鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功效分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決議（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決議危機(jī)官僚危機(jī)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第7頁Sloan對GM改造；杜邦企業(yè)經(jīng)典案例中國國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企普通存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個新體系下完成功效性分層企業(yè)內(nèi)部功效分化和整合組織危機(jī)（包含集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，造成企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不一樣利潤中心從職能化到功效分層第二次變革處于這一階段中國企業(yè)成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨主要任務(wù)是設(shè)置真正起作用職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。因為規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理壓力，但伴隨組織成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)啟示處理思緒面臨危機(jī)背景特征項目變革組織變革階段及各階段特征組織變革的系統(tǒng)思考與框架第8頁這是企業(yè)組織不停創(chuàng)新階段。為了迎接中國加入WTO挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)國際競爭力，中國企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM改造；韋爾奇對GE改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)體形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變市場和日趨激烈競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部向以客戶為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位組織再造從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決議危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更企業(yè)控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全方面質(zhì)量管理導(dǎo)入和發(fā)展決議危機(jī)二戰(zhàn)后投資多元化和大量吞并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提升，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功效分層到產(chǎn)業(yè)決議第三次變革針對中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例處理思緒面臨危機(jī)背景特征項目變革組織變革階段及各階段特征組織變革的系統(tǒng)思考與框架第9頁第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦嘔心瀝血小杜邦們疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦企業(yè)從個人化到職能化經(jīng)典案例組織變革的系統(tǒng)思考與框架第10頁第二次變革--從職能管理到功效分層

斯隆（Sloan）對通用汽車（GM）改造：從職能化到功效分層經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：1、集權(quán)與分權(quán)制；2、建立事業(yè)部制，按不一樣品牌和市場構(gòu)建部門，并將市場和銷售職能分割開來3、整理銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四標(biāo)準(zhǔn)；4、建立了統(tǒng)一研發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第11頁第三次變革--從功效分層到產(chǎn)業(yè)決議經(jīng)典案例：可口可樂企業(yè)從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股企業(yè)財務(wù)——管理方式創(chuàng)新控股企業(yè)戰(zhàn)略——決議方式創(chuàng)新控股企業(yè)品牌——全方面質(zhì)量管理組織變革的系統(tǒng)思考與框架第12頁第四次變革--從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造

市場環(huán)境改變、信息技術(shù)應(yīng)用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底再造。主要內(nèi)容有三個方面：1、由以產(chǎn)品為中心事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行氖聵I(yè)部；2、組織扁平化，提升組織溝通效率；3、提升組織信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部高效運(yùn)行案例：郭士納對IBM改造——從產(chǎn)業(yè)決議到組織再造經(jīng)典案例

組織變革的系統(tǒng)思考與框架第13頁宣房關(guān)鍵組織矛盾組織創(chuàng)始階段組織形成到規(guī)范階段組織規(guī)范到擴(kuò)張階段組織擴(kuò)張到再造階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決議危機(jī)官僚危機(jī)宣房企業(yè)前身為宣武房地局，是直接從行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，跳過了這一階段。

宣房行使直管公房和危舊房改造行政管理職能，并開展了以房為根本多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。在不停發(fā)展中，宣房組織也面臨了從職能化向功效分層轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了集分權(quán)危機(jī)。

因為區(qū)政府主導(dǎo)管理與企業(yè)本身選擇之間存在目標(biāo)差距，一個是社會效益，一個是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。貢獻(xiàn)大小和利潤要求不一樣，而且母子企業(yè)未形成統(tǒng)一決議控制體系，使宣房面臨決議危機(jī)。因為是行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變過來，宣房官本位和鐵飯碗思想嚴(yán)重存在，顯現(xiàn)出了官僚危機(jī)傾向。宣房企業(yè)當(dāng)前三大危機(jī)并存組織變革的系統(tǒng)思考與框架第14頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的系統(tǒng)思考與框架第15頁組織變革框架在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”雙重壓力下，宣房迫切面臨組織變革。盡管組織變革必定會對組織產(chǎn)生巨大沖擊，但我們認(rèn)為依然有必要控制變革力度和變革范圍，以確保變革在組織所能承受范圍之內(nèi)。對此次組織變革，我們給出指導(dǎo)性表述是：

明確宣房定位

引入治理結(jié)構(gòu)

建立宣房組織

實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程功效定位組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考與框架第16頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的系統(tǒng)思考與框架第17頁一、明確宣房定位從宣房企業(yè)所具備功效上來看，主要存在三種模式：金融型控股企業(yè)管理型控股企業(yè)經(jīng)營型控股企業(yè)金融型控股企業(yè)——經(jīng)典代表是基金型控股企業(yè)，這類企業(yè)沒有明確產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子企業(yè)之間通常沒有確定產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上關(guān)聯(lián)性，投資對象多為上市企業(yè)，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍穩(wěn)定性。管理型控股企業(yè)——經(jīng)典代表華僑城宣房企業(yè)。這類企業(yè)通常有明確產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合經(jīng)營性質(zhì)，組織變革的系統(tǒng)思考與框架第18頁一、明確宣房定位所追求目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”雙重目標(biāo)、宣房公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等宣房統(tǒng)一活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向宣房化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷階段。一方面宣房公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”組織形式，其次，宣房公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、宣房公司追求目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場份額來表示）。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第19頁一、明確宣房定位假如是宣房企業(yè)首先要重新進(jìn)行組織定位。即：戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)化后，我這個宣房首先面臨著終究是什么樣定位，我是金融控股企業(yè)，還是經(jīng)營控股企業(yè)或者是管理控股企業(yè)？即你宣房職能需要重新定位。

宣房現(xiàn)行管理體制本質(zhì)是：

宣房企業(yè)功效缺位，股東管理虛擬化；宣房投資管理企業(yè)作為一個“國有資產(chǎn)代理機(jī)構(gòu)”代為執(zhí)行國有資產(chǎn)保值增值職能。趨勢是走向集團(tuán)化。我們認(rèn)為，宣房處于“經(jīng)營型控股企業(yè)”向“管理型控股企業(yè)”過渡形態(tài)。既要母企業(yè)集中資源進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開拓，又要管理下屬企業(yè)。因為能夠地位為“準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)”宣房企業(yè)也不應(yīng)該完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”管理。這不符和宣房關(guān)鍵能力要求和宣房發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊要求。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第20頁不能選擇金融型控股企業(yè)理由1、宣房當(dāng)前關(guān)鍵能力是其對物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，這種關(guān)鍵能力有主要凝結(jié)于以沙總為關(guān)鍵高層團(tuán)體以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理經(jīng)驗積累，這是我們優(yōu)勢。優(yōu)勢必須深入發(fā)揮。管理型控股企業(yè)模式應(yīng)該說是能最好發(fā)揮宣房原有管理優(yōu)勢一個模式。2、宣房產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要求，本質(zhì)上是要經(jīng)過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新增加點(diǎn)培育和孵化。他不一樣于“手持巨額”資金投資企業(yè)和基金企業(yè)，經(jīng)過買賣企業(yè)并購重組運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本增值。其它兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于物業(yè)管理和房地產(chǎn)、投融資業(yè)務(wù)深入做強(qiáng)做大。宣房要發(fā)展四大戰(zhàn)略板塊，需要高層精心謀劃、精心布局、精心管理、精心控制，他要求企業(yè)高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域動態(tài)，又不停推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新；主動集權(quán)控制，又授權(quán)管理。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第21頁宣房企業(yè)定位宣房企業(yè)應(yīng)該定位于從“投資管理企業(yè)”待為執(zhí)行“準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)”向“管理型控股企業(yè)”逐步過渡。這種定位兩層含義：1、“管理型控股企業(yè)”是宣房企業(yè)發(fā)展方向。2、鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定過渡期。首先，母企業(yè)經(jīng)營管理層在企業(yè)經(jīng)營管理方面，需要連續(xù)介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，方便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事宣房層面經(jīng)營管理。第二，宣房企業(yè)各個職能部門建立以至部門功效完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份企業(yè)還需要負(fù)擔(dān)一定職能。所以，宣房還不是一個完全意義上管理型控股企業(yè)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第22頁宣房定位——準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)宣房定位為準(zhǔn)經(jīng)營型企業(yè)原因1.宣房存量資源正在不停大規(guī)模流失。宣房資源流入起源主要為直管公房房租、政府補(bǔ)助以及其它衍生收益。然而自年起，作為主要資金起源直管公房開始大規(guī)模降低，20降低40萬平方米，20預(yù)計較少60萬，比較年初降低了41.7%，至20直管公房將減至原先%。如沒有新資源流入，集團(tuán)資源存量難以維持，即失去連續(xù)發(fā)展能力。2.新增流量資源必須由集團(tuán)集中控制，方能形成新存量資金。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第23頁宣房定位——準(zhǔn)經(jīng)營型控股企業(yè)為確保資源流進(jìn)大于流出，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，流量資源方向定位為“房地產(chǎn)開發(fā)”。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)

特點(diǎn)資本密集型社會關(guān)系型系統(tǒng)集成型：市場調(diào)查+“策劃設(shè)計+組織施工+有效銷售”（能夠外包）結(jié)論：集團(tuán)必須集中優(yōu)勢資源和能力在房地產(chǎn)開發(fā)上進(jìn)行投入。這是決定宣房集團(tuán)命運(yùn)大事，不能也不應(yīng)該放在哪一個子系統(tǒng)中來完成，必須由集團(tuán)總裁直接領(lǐng)導(dǎo)和組織實(shí)施。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第24頁宣房企業(yè)功效構(gòu)建組織變革的系統(tǒng)思考與框架第25頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的系統(tǒng)思考與框架第26頁二、引入治理結(jié)構(gòu)什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授觀點(diǎn)：“治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)代企業(yè)制度關(guān)鍵。它包含三個組成部分，即全部者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主意在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間制衡關(guān)系。”描述宣房現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。宣房企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）企業(yè)股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”格局。宣房治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”結(jié)構(gòu)。要處理好黨委會、職員代表會、工會（“老三會”）和股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（“新三會”）關(guān)系，使新老三會能夠互為補(bǔ)充，維持宣房變革平穩(wěn)過渡。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第27頁建立現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不但是國家法律要求，而且也是企業(yè)管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化主要步驟。國內(nèi)外研究與企業(yè)實(shí)踐表明：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣是否關(guān)乎企業(yè)持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力圖表上，（企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理教授認(rèn)為，這些年美國經(jīng)濟(jì)所以能夠不停發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力企業(yè)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人一致，從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)功效來看，含有以下功效：二、引入治理結(jié)構(gòu)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第28頁二、引入治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功效。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東全部權(quán)，董事會經(jīng)營決議權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間權(quán)力制衡關(guān)系，確保企業(yè)制度有效運(yùn)行。2、激勵和約束功效。激勵功效指經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更加好地實(shí)現(xiàn)委托人利益；約束功效指經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這么一個約束力，能夠預(yù)防代理人偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人瀆職行為進(jìn)行處罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功效。經(jīng)過企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其它利益相關(guān)者之間利益關(guān)系，使不一樣利益主體都能盡最大努力為企業(yè)工作。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第29頁二、引入治理結(jié)構(gòu)宣房此次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來連續(xù)競爭力，面向宣房可連續(xù)發(fā)展。所以，引入當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。不過，宣房歷史和現(xiàn)實(shí)狀況又決定了宣房不能一步到位建立完全規(guī)范化治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴伴隨某種程度“僵化”。宣房當(dāng)前依然是一個以追求活力為主企業(yè)，在決議上也是力爭防止呆板、僵化。所以，宣房引入當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)該經(jīng)歷一個漸進(jìn)和過渡過程。企業(yè)法上已經(jīng)明確要求了一個當(dāng)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制。在這里，我們希望向宣房引入一套既符正當(dāng)律要求，又能適應(yīng)宣房實(shí)際需要治理結(jié)構(gòu)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第30頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)一、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)理論和法律依據(jù)（一）概念和特征國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，是由國家單獨(dú)出資形成，經(jīng)國務(wù)院或國務(wù)院授權(quán)省級人民政府同意新設(shè)或改建設(shè)置，代表國家對授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對國有資產(chǎn)負(fù)保值增值負(fù)責(zé)，并經(jīng)工商部門登記注冊特殊企業(yè)法人。國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，從追求經(jīng)營效益和效率這一點(diǎn)來講，和普通企業(yè)沒有區(qū)分，依然要按照商業(yè)化規(guī)則運(yùn)行。但它特殊性在于：①它是經(jīng)營國有資本最高級次經(jīng)營實(shí)體，普通股份企業(yè)和有限責(zé)任企業(yè)都在它之下，在它之上沒有其它經(jīng)營實(shí)體，只有代表國有資產(chǎn)全部者政府；②塔是經(jīng)國家同意而采取國有獨(dú)資形式企業(yè)，它依據(jù)同意企業(yè)章程運(yùn)作，進(jìn)行企業(yè)化經(jīng)營但不受《企業(yè)法》約束；③它擁有更大權(quán)利，主要包含投資權(quán)、融資權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、對外貿(mào)易權(quán)等；④它能夠單獨(dú)出資設(shè)置國有獨(dú)資企業(yè)；⑤它對外投資可能超出本身凈資產(chǎn)50%。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第31頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)一、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)理論和法律依據(jù)（二）結(jié)構(gòu)國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)必要性確認(rèn)有條件國有大型宣房企業(yè)成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，對我國體制改革、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整都是很有必要。*這是深化國有企業(yè)改革，建立國有資產(chǎn)管理新體制客觀要求；*這是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中實(shí)施大企業(yè)、大宣房戰(zhàn)略，培育民族支柱企業(yè)宏觀需要；*這是依靠優(yōu)勢大企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)戰(zhàn)略性充分需要。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第32頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)一、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)理論和法律依據(jù)（三）宣房成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)可行性1.法律依據(jù)和政策依據(jù)。《企業(yè)法》第七十二條要求：“經(jīng)營管理制度健全，經(jīng)營情況良好大型國有獨(dú)資企業(yè)，能夠由國務(wù)院授權(quán)形勢資產(chǎn)全部者權(quán)利”。黨十四屆三中全會指出：“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶跨地域、跨行業(yè)大型企業(yè)宣房，發(fā)揮其促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升規(guī)模效益，加緊新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)，增強(qiáng)國際競爭能力等方面主要作用”。2.現(xiàn)實(shí)條件。

在體制上，投資體制、金融體制、計劃體制、外貿(mào)體制改革已初具輪廓，由直接控制向間接調(diào)控轉(zhuǎn)換一是發(fā)展方向，投資、融資等權(quán)利向企業(yè)下放已是必定趨勢。從企業(yè)素質(zhì)來看，宣房已經(jīng)具備了一定水平資產(chǎn)經(jīng)營能力，并正在力圖在其內(nèi)部建立起比較規(guī)范母子企業(yè)體制。從國家對宣房企業(yè)監(jiān)管伎倆來看，監(jiān)管內(nèi)容和指標(biāo)已基本明確，實(shí)際實(shí)施監(jiān)管工作已積累了一定經(jīng)驗。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第33頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)一、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)理論和法律依據(jù)（三）宣房成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)可行性3.市場環(huán)境。我國消費(fèi)品市場和投資品市場依然巨大，宣房主業(yè)房地產(chǎn)作為新興產(chǎn)業(yè)還在起飛階段，屬于資金密集型，并逐步向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有利于造就和培養(yǎng)國有大型企業(yè)宣房。總之，確認(rèn)國有大型宣房企業(yè)成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，使其成為政企分開中間層，有利于沖破當(dāng)前行政壁壘、實(shí)現(xiàn)政企分開，有利于國有大型宣房企業(yè)成長和發(fā)展，有利于國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有資產(chǎn)管理新體制形成，在理論上是必要，在時間上市緊迫，在實(shí)踐中是可行。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第34頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)二、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后宣房公司組織機(jī)構(gòu)及管理制度調(diào)整和完善國有大型宣房公司成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后，擁有了國家授予國有資產(chǎn)出資人大部分權(quán)利，并負(fù)擔(dān)了國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任，宣房公司性質(zhì)和職能發(fā)生了明顯變化。這與長久以來我國大型企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主，投資融資等重大決策完全聽命于上級安排狀況有了實(shí)質(zhì)性改變。所以，其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)及管理制度也需進(jìn)行重大調(diào)整。一）宣房公司在授權(quán)后性質(zhì)變化宣房公司在授權(quán)之前是一個企業(yè)，與一般企業(yè)區(qū)別只是表現(xiàn)在規(guī)模上和存在母子公司體制上。成為授權(quán)投資機(jī)構(gòu)之后，其性質(zhì)發(fā)生了重大變化，具有了企業(yè)法人和股東代理雙重身份，即一方面它依然是一個企業(yè)，具有企業(yè)法人性質(zhì)，它除了要像以往那樣進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，還要進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營，負(fù)擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任；其次，宣房公司作為授權(quán)投資機(jī)構(gòu)接收國家股東委托，要行使包括重大投融資權(quán)在內(nèi)出資人大部分權(quán)利。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第35頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)二、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后宣房企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及管理制度調(diào)整和完善（二）在成為授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后，對宣房企業(yè)組織變革要求1.要求有愈加嚴(yán)密科學(xué)決議機(jī)制。2.要求有愈加完備資產(chǎn)管理制度。3.要求愈加強(qiáng)化戰(zhàn)略研究和資本經(jīng)營功效。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第36頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)二、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后宣房企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及管理制度調(diào)整和完善三）資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制度建立政府委派授權(quán)投資機(jī)構(gòu)董事，制訂董事長，組成董事會。董事會是企業(yè)決議機(jī)構(gòu)，實(shí)施投票表決制。同時，政府委派監(jiān)事，指定監(jiān)事會主席，組成監(jiān)事會。監(jiān)事會定時對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行審計、檢驗，及時發(fā)覺問題，對董事會經(jīng)營績效進(jìn)行評定和考評，并向政府授權(quán)代表機(jī)構(gòu)匯報。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第37頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)二、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后宣房企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及管理制度調(diào)整和完善四）國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)內(nèi)部制度建設(shè)國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)作為特殊企業(yè)法人，擁有了更多權(quán)利，也負(fù)擔(dān)了更大責(zé)任。所以，企業(yè)一旦授權(quán)，就必須按照當(dāng)代企業(yè)制度要求，建立有利于科學(xué)決議、資本經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)，實(shí)施規(guī)范企業(yè)運(yùn)作方式。1.建立當(dāng)代企業(yè)制度，形成制衡機(jī)制和投資風(fēng)險約束機(jī)制。2.建立有效決議組織體系。

國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)本身是政府獨(dú)資企業(yè)，不設(shè)股東會，股東會權(quán)力由董事會行使。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第38頁宣房治理結(jié)構(gòu)特殊性及關(guān)鍵點(diǎn)宣房作為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)二、成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)后宣房企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及管理制度調(diào)整和完善四）國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)內(nèi)部制度建設(shè)3.完善母子企業(yè)體制。國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)主要以經(jīng)營資本為主，要以較少國有資產(chǎn)調(diào)動、運(yùn)作更多社會資產(chǎn)。其子企業(yè)盡可能改制為多元股東有限責(zé)任企業(yè)或股份有限企業(yè)，全資子企業(yè)只能是極少數(shù)。母子企業(yè)之間以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，母企業(yè)依據(jù)占有子企業(yè)股權(quán)份額多少依《企業(yè)法》享受股東權(quán)利，行使重大決議、選擇管理者和資產(chǎn)收益權(quán)。詳細(xì)方式是經(jīng)過子企業(yè)董事會中代表處理重大決議表決權(quán)和對子企業(yè)管理權(quán)。子企業(yè)享受獨(dú)立法人財產(chǎn)權(quán)并對母企業(yè)和其它出資人投入資本負(fù)擔(dān)保值增值責(zé)任。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第39頁宣房治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)2宣房與下屬企業(yè)之間關(guān)系：

基本理念

宣房企業(yè)對于含有法人資格子企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性，給予充分尊重；經(jīng)過對應(yīng)管理制度，保障子企業(yè)對其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處罰權(quán)和收益權(quán)。宣房企業(yè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子企業(yè)及委托管理企業(yè)之間管理深度和管理方式。宣房企業(yè)保障和推進(jìn)子企業(yè)董事會和監(jiān)事會規(guī)范化有效運(yùn)作。宣房企業(yè)向子企業(yè)選派合格董事和監(jiān)事。宣房企業(yè)決議意志經(jīng)過子企業(yè)董事會中董事來表達(dá)；宣房企業(yè)監(jiān)管目標(biāo)經(jīng)過子企業(yè)監(jiān)事會中監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)。建立健全子企業(yè)董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子考評評價、激勵約束機(jī)制，來推進(jìn)資產(chǎn)責(zé)任人格化。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第40頁宣房治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：要建立對子企業(yè)經(jīng)營班子激勵與考評體系。經(jīng)過向子企業(yè)經(jīng)營者提供富有高度競爭力薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗內(nèi)在沖動。經(jīng)過引入年薪制，來處理經(jīng)營者在缺乏長久酬勞情況下內(nèi)在激勵問題。經(jīng)過在適當(dāng)初機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長久收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營者對長久業(yè)績關(guān)注，防止短期化行為。經(jīng)過建立精干、高效經(jīng)營者KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接負(fù)擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第41頁

發(fā)展方向經(jīng)過建立“子企業(yè)董事”匯報制度，建立起宣房企業(yè)董事會和經(jīng)營班子對“子企業(yè)董事會”決議影響能力。同時，實(shí)際上形成“宣房企業(yè)董事會和經(jīng)營班子”——“子企業(yè)董事會”——“子企業(yè)經(jīng)營班子”三級經(jīng)營決議體制。經(jīng)過“子企業(yè)董事會”授權(quán)宣房職能部門方式，實(shí)現(xiàn)“宣房職能部門”對子企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域管理權(quán)力。實(shí)際上形成：“宣房職能部門”——“子企業(yè)經(jīng)營班子”——“子企業(yè)職能部門”三級職能管理體制。宣房企業(yè)要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職高級人才。同時，建立健全董事、監(jiān)事評價考評、激勵約束制度。宣房企業(yè)將在子企業(yè)董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。宣房治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)4組織變革的系統(tǒng)思考與框架第42頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的系統(tǒng)思考與框架第43頁三、建立宣房組織監(jiān)事會（政府外派監(jiān)事）總裁政府授權(quán)控股子企業(yè)層宣房集團(tuán)企業(yè)宣房集團(tuán)人力資源委員會經(jīng)營管理委員會財經(jīng)預(yù)算管理委員會總裁辦公室檔案管理法務(wù)助理文書秘書行政管理人力資源部離退管理保險醫(yī)療企業(yè)文化教育培訓(xùn)薪金福利資產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展部監(jiān)事審計部計劃財務(wù)部出納成本核實(shí)預(yù)算管理對內(nèi)監(jiān)事審計對外監(jiān)事審計總裁助理房地產(chǎn)開發(fā)部物業(yè)經(jīng)營部運(yùn)行管理層綜合統(tǒng)計信息管理大厚房地產(chǎn)宣房三泰宣房拆遷宣房永信拆遷宣房建筑工程軒方裝飾工程宣房交易咨詢宣房永誠房屋經(jīng)營企業(yè)宣房紅義物業(yè)龍?zhí)镂飿I(yè)宣房正陽置業(yè)供暖電梯企業(yè)宣房仁達(dá)宣房鑫興商貿(mào)宣房群利科技前門正陽廣告正陽經(jīng)濟(jì)貿(mào)易副總裁副總裁國有資產(chǎn)運(yùn)行機(jī)構(gòu)直管公房營運(yùn)機(jī)構(gòu)宣武區(qū)建設(shè)委員會宣武區(qū)市政管理委員會宣武區(qū)公有資產(chǎn)委員會（財政局）組織變革的系統(tǒng)思考與框架第44頁組織架構(gòu)設(shè)計說明圍繞“經(jīng)營”主業(yè)進(jìn)行職能部門系統(tǒng)規(guī)劃總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營部門房地產(chǎn)開發(fā)部物業(yè)經(jīng)營部（新項目）投資部市場調(diào)研策劃設(shè)計銷售施工組織(招投標(biāo))客戶服務(wù)…...保留業(yè)務(wù)及升級管理綜合小區(qū)服務(wù)市場營銷…...尋找確定高科技項目項目運(yùn)營投融資管理…...組織變革的系統(tǒng)思考與框架第45頁總部業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)下“項目企業(yè)”——主營業(yè)務(wù)直接管理為什麼？設(shè)置項目企業(yè)，是為了有效躲避單個項目運(yùn)作不成功可能帶來風(fēng)險放大效應(yīng)及其不良影響。組織架構(gòu)設(shè)計說明圍繞“經(jīng)營”主業(yè)進(jìn)行職能部門系統(tǒng)規(guī)劃大厚房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)宣房三泰房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)宣房仁達(dá)實(shí)業(yè)有限企業(yè)其它可能設(shè)置項目企業(yè)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第46頁組織架構(gòu)設(shè)計說明輔助職能劃分主業(yè)經(jīng)營輔助機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)交易咨詢企業(yè)宣武拆遷企業(yè)建筑工程企業(yè)供暖電梯企業(yè)紅義務(wù)業(yè)企業(yè)其它物業(yè)企業(yè)施工性服務(wù)性商貿(mào)類經(jīng)營機(jī)構(gòu)大隆商貿(mào)企業(yè)正陽市場管理企業(yè)其它經(jīng)營企業(yè)大厚房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)宣房三泰房地產(chǎn)企業(yè)其它可能設(shè)置項目企業(yè)房屋經(jīng)營企業(yè)主營業(yè)務(wù)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第47頁其它行政后勤、專業(yè)輔助部門資產(chǎn)管理部財務(wù)審計部計劃財務(wù)部

出納

成本核實(shí)

預(yù)算管理

對內(nèi)審計

對外審計

組織架構(gòu)設(shè)計說明行政總裁辦公室人力資源部薪酬福利

教育培訓(xùn)保險醫(yī)療

行政管理

檔案管理

企業(yè)文化

離退管理

文書秘書

法務(wù)管理組織變革的系統(tǒng)思考與框架第48頁股東大會依照《中華人民共和國企業(yè)法》要求，股東大會是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。宣房企業(yè)股東大會職權(quán)要求以下：1、決定企業(yè)經(jīng)營方針和投資計劃；2、選舉和更換董事，決定相關(guān)董事酬勞事項；3、選舉和更換由股東代表出任監(jiān)事，決定相關(guān)監(jiān)事酬勞事項；4、審議同意董事會匯報；5、審議同意監(jiān)事會或者監(jiān)事匯報；6、審議同意企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；組織變革的系統(tǒng)思考與框架第49頁7、審議同意企業(yè)利潤分配方案和填補(bǔ)虧損方案；8、對企業(yè)增加或者降低注冊資本作出決議；9、對發(fā)行企業(yè)債券作出決議；10、對股東向股東以外人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；11、對企業(yè)合并、分立、變更企業(yè)形式、解散和清算等事項作出決議；12、修改企業(yè)章程。股東大會組織變革的系統(tǒng)思考與框架第50頁

董事會為宣房最高經(jīng)營決議機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是：1．確定宣房使命、方針、目標(biāo)和中長久戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。2．審議并決定宣房年度經(jīng)營計劃。3．審議并決定宣房組織結(jié)構(gòu)。4．制訂宣房價值評價與價值分配政策；確定宣房股權(quán)結(jié)構(gòu)變動標(biāo)準(zhǔn)及方案；確定年底分配方案。5．審議并決定年度綜合預(yù)算、預(yù)算外開支；審議年度財務(wù)報表。董事會組織變革的系統(tǒng)思考與框架第51頁6．審議并決定設(shè)置、撤并下屬分企業(yè)或子企業(yè)。7．審議并決定宣房重大投資項目及合資、吞并、收購等資產(chǎn)經(jīng)營項目與活動；制訂注冊資金增減方案。8．決定宣房總裁聘用和解聘；依據(jù)總裁提名，聘用或解聘副總裁及所屬一級主管。9．審議宣房總裁提出主要匯報。10．幫助協(xié)調(diào)處理總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以處理社會公共關(guān)系、資金、人事等方面困難。11．決定宣房所屬分子企業(yè)停業(yè)與終止；安排協(xié)議終止和期滿時清算工作。12．起草修改企業(yè)章程；制訂企業(yè)基本管理制度。董事會（續(xù)）組織變革的系統(tǒng)思考與框架第52頁監(jiān)事會職責(zé)是：1、檢驗企業(yè)財務(wù)；2、對董事、經(jīng)理執(zhí)行企業(yè)職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者企業(yè)章程行為進(jìn)行監(jiān)督；3、當(dāng)董事和經(jīng)理行為損害企業(yè)利益時，要求董事和經(jīng)理給予糾正；4、提議召開暫時股東會。監(jiān)事會組織變革的系統(tǒng)思考與框架第53頁經(jīng)營管理委員會1、性質(zhì)經(jīng)營管理委員會是宣房經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理策略審議機(jī)構(gòu)。2、組成：宣房領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門責(zé)任人、外部教授顧問，該委員會主任由宣房董事長出任。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第54頁經(jīng)營管理委員會3、主要職責(zé)：1）審議宣房經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃；2）審議分子企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長久發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子企業(yè)年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算；4）審議分子企業(yè)年度利潤分配方案。5）審議分子企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子企業(yè)重大投資事項；融資、集資和主要對外擔(dān)保事項；7）審議分子企業(yè)巨額不良債權(quán)處理事項及重大索賠事項；8）審議投資項目，對項目標(biāo)風(fēng)險性、收益性、投資回收期等進(jìn)行評定；組織變革的系統(tǒng)思考與框架第55頁人力資源委員會1、性質(zhì)人力資源委員會是宣房人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)管理和企業(yè)文化建設(shè)咨詢審議機(jī)構(gòu)；是企業(yè)基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、標(biāo)準(zhǔn)和政策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2、組成：宣房領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門責(zé)任人、外部教授顧問，該委員會主任由宣房董事長出任。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第56頁人力資源委員會3、職責(zé)：（1）人力資源管理事項1）審議與確定宣房人力資源利用與開發(fā)戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定宣房人力資源發(fā)展長久規(guī)劃與中短期計劃。3）審議與決定宣房重大人力資源管理方案。4）審議與決定宣房招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考評系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資酬勞系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)建立，完善詳細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)、方針與政策，并對這些系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，給予監(jiān)督。5）對宣房人力資源有效利用、合理開發(fā)和科學(xué)管理進(jìn)行指導(dǎo)性綜合管理。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第57頁6）針對宣房勞感人事管理與人力資源開發(fā)現(xiàn)實(shí)狀況和存在問題，定時或不定時地向宣房總裁提交匯報或?qū)Σ邲Q議。

（2）組織機(jī)構(gòu)管理事項1）審議與決定宣房組織機(jī)構(gòu)設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)與整體規(guī)劃。2）審議與決定宣房整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整詳細(xì)對策與方案。3）審議與決定宣房干部作風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、方針與政策。4）考查、提議、審議宣房中高層管理干部人選。5）確定宣房中高層職能部門職權(quán)定義、職能劃分、合理有效授權(quán)、機(jī)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系。6）對中高層管理干部權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職權(quán)或相關(guān)業(yè)務(wù)爭議。人力資源委員會組織變革的系統(tǒng)思考與框架第58頁人力資源委員會（3）企業(yè)文化建設(shè)事項1）為宣房組織文化培育與弘揚(yáng)確定標(biāo)準(zhǔn)、方向和舉措。2）建立健全員工內(nèi)（精神）外（酬勞）激勵機(jī)制，完善價值評價與分配體系。3）審議與決定相關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動企劃方案。4）對企業(yè)外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行提議與指導(dǎo)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第59頁預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會

計劃和財務(wù)委員會是董事會行使計劃、投資、預(yù)算、財務(wù)等四大項專業(yè)性決議和監(jiān)督工作機(jī)構(gòu)，主要包含資本運(yùn)行、財務(wù)宏觀監(jiān)控、資金籌措和使用監(jiān)督以及證券和外匯相關(guān)事宜等。直接向董事會負(fù)責(zé)并匯報工作。

計劃和財務(wù)委員會主要職權(quán)是：⑴對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和短、中、長久計劃進(jìn)行審查和討論。⑵組織擬訂全企業(yè)年度利潤計劃、資金計劃、財務(wù)預(yù)算計劃。⑶參加投資項目標(biāo)可行性論證工作，對重大投資項目或投資方向提供決議意見。主要包含：企業(yè)基本建設(shè)項目；對外獨(dú)資、合資、合作、聯(lián)營等投資項目；債券、股票等發(fā)行和管理；重大集資辦法；經(jīng)營規(guī)劃、年度計劃中相關(guān)投資項目。⑷組織擬訂全企業(yè)財務(wù)管理和核實(shí)制度。⑸擬訂企業(yè)總體利潤分配方案。⑹審批貸款和擔(dān)保等相關(guān)事宜。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第60頁

預(yù)算管理委員會（續(xù)）⑺審定簽發(fā)預(yù)算管理制度。⑻審查企業(yè)年度預(yù)算、決算，并報董事會同意。⑼提出企業(yè)預(yù)算管剪發(fā)展方向和改進(jìn)要求，確定年度預(yù)算編制重大前提條件和年度經(jīng)營目標(biāo)。⑽聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展匯報，做出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定。⑾董事會授予其它職權(quán)。預(yù)算管理委員會組織變革的系統(tǒng)思考與框架第61頁組織變革系統(tǒng)思索組織變革框架一、明確宣房定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立宣房組織四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄組織變革的系統(tǒng)思考與框架第62頁四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)宣房企業(yè)在新職能發(fā)育和新架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新決議與管理機(jī)制，這就要求建立一套新有序、適度集分權(quán)體制。據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾分析，分權(quán)是必定選擇，而分權(quán)關(guān)鍵是企業(yè)家權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。為了到達(dá)企業(yè)家能適度分權(quán)而又能確保有力監(jiān)控，宣房職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控作用。所以，此次分權(quán)問題實(shí)際上要處理問題就是：1、怎樣來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定宣房企業(yè)管理權(quán)限，確保“該管一定管住，不該管絕不多管”。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第63頁解脫企業(yè)家現(xiàn)象：宣房領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下屬企業(yè)很多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，使企業(yè)不但為各種日常事項疲于奔命、過分操勞，而且無法集中于企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決議影響：

降低了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺省組織變革的系統(tǒng)思考與框架第64頁解脫企業(yè)家原因：責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過分集中，超出宣房領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際責(zé)任范圍和可控能力，同時相關(guān)下級擁有權(quán)限低于其所負(fù)責(zé)任；管理權(quán)限層次界定不夠清楚，以致難以落實(shí)；相關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決議權(quán)混同：將向宣房領(lǐng)導(dǎo)匯報與要求領(lǐng)導(dǎo)決議相混同組織變革的系統(tǒng)思考與框架第65頁解脫企業(yè)家企業(yè)家解脫之道：1、限定決議范圍：將需企業(yè)家決議事項確定在必需范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；2、明確下級權(quán)責(zé)：明確界定各級管理者責(zé)權(quán)并付諸考評，使責(zé)、權(quán)及利益對等，各司其職；3、劃分事項性質(zhì)：將需要宣房領(lǐng)導(dǎo)知情、提議、審核權(quán)和決議事項劃分清楚；（參見下頁相關(guān)說明）4、建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保宣房領(lǐng)導(dǎo)和各級管理層信息共享；5、（未來）完善計劃體系：伴隨宣房深入發(fā)展，宣房與領(lǐng)域拓展和分子企業(yè)數(shù)量增加，要真正使得企業(yè)家能最大程度從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全方面預(yù)算管理體系來規(guī)范和管理企業(yè)日常經(jīng)營活動。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第66頁管理權(quán)限及其行使方式管理權(quán)限按照參加管理程度高低，能夠分為知情權(quán)、提議權(quán)、審核權(quán)和決議權(quán)四種，其行使方式普通為：知情權(quán)：立案、通報、查詢、參會等提議權(quán)：提議、提案、推薦等審核權(quán)：審查、查對、審議、會簽等決議權(quán)：決定、同意、裁決、否決等組織變革的系統(tǒng)思考與框架第67頁責(zé)權(quán)體系劃分矩陣權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高

3142組織變革的系統(tǒng)思考與框架第68頁確定宣房管理權(quán)限明確界定宣房企業(yè)管理權(quán)限，既是對各分子企業(yè)分權(quán)需要，又是加強(qiáng)宣房企業(yè)監(jiān)控需要。宣房企業(yè)對分子企業(yè)管理權(quán)限主要包含以下幾個方面：戰(zhàn)略與目標(biāo)管理財務(wù)與資產(chǎn)管理人力資源管理其它主要事項管理：包含研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面重大事項組織變革的系統(tǒng)思考與框架第69頁戰(zhàn)略與目標(biāo)管理下屬企業(yè)經(jīng)營范圍與方向?qū)徟鷻?quán)；下屬企業(yè)中長久發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃審批權(quán)；下屬企業(yè)年度計劃審批權(quán)；下屬企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)審批權(quán)；下屬企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況考評權(quán)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第70頁財務(wù)與資產(chǎn)管理年度預(yù)算審批權(quán)；重大投資項目標(biāo)審批權(quán)；籌資方面：全部股權(quán)籌資項目標(biāo)審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目標(biāo)審批權(quán)；其它資本運(yùn)行項目標(biāo)審批權(quán)利潤分配決定權(quán)；珍貴資產(chǎn)處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日常基本財務(wù)收支制度制訂權(quán)；會計制度與規(guī)范制訂權(quán)；對下屬企業(yè)審計監(jiān)察權(quán)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第71頁人力資源管理下屬企業(yè)董事、監(jiān)事推舉權(quán)。下屬企業(yè)經(jīng)營班子任免、考評、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬企業(yè)財務(wù)主管任免、考評、激勵、監(jiān)督權(quán)。下屬企業(yè)人力資源方針與政策決定權(quán)、人力資源制度審批權(quán)

組織變革的系統(tǒng)思考與框架第72頁其它主要事項管理：研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既能夠是審批權(quán)，也能夠?qū)徍藱?quán)）生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán)組織變革的系統(tǒng)思考與框架第73頁*凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*差旅費(fèi)請款裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。并以出差交通、食、宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)要求＋出差天數(shù)核實(shí)差旅費(fèi)。分權(quán)規(guī)范（示例）組織變革的系統(tǒng)思考與框架第74頁*凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采取航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)企業(yè)經(jīng)理級(含)以上主管核準(zhǔn)。組織變革的系統(tǒng)思考與框架第75頁人事操作流程與權(quán)限表1類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓(xùn)總職能副總組織:人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考評:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總裁、人資部決定:董事長提議:職能部門提案:人資部決定:總裁組織實(shí)施:人資部職能經(jīng)理組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理復(fù)試:人資部副總終試:職能副總決定:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考評:職能副總仲裁:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:總裁提議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實(shí)施:人資部職能主管組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能副總決定:職能副總提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考評:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:人資部、職能副

總共同決定提議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實(shí)施:人資部部一般職員組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能經(jīng)理決定:職能