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寬帶薪酬的理念是，一位精彩的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高;一位技術特別嫻熟的工人對企業的貢獻并不亞于車間主任;一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。

隨著中國的網通、西門子等幾家聞名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的爭論和關注。

提起薪酬,人們很自然地聯想起所熟識的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資福利及獎金就越多。假如一個人始終處在一個級別不高的崗位上，那么他就不行能得到太高的工資收入，而無論他干得多精彩。在我國一些企業中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全依據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效的差異。

傳統薪酬逼迫員工“向上爬”

在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必定也會干得很精彩，于是，晉升就成了很多企業對優秀員工的一種最主要激勵方式。

然而，很多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫忙”之下，最終得到晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都特別尷尬的“彼得高地”。

結果，原來一個特別優秀的低級員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有績效壓力的狀況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業;二是員工被不恰當地晉升到一個所不能勝任的職位上，對企業來說，一方面多了一個蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。于是消失了企業和個人均成為這種不恰當晉升的受害者。

多條跑道激勵法

正由于如此，很多企業開頭導入了這個最IN的薪酬設計——寬帶薪酬。

所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡潔地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，由于個人力量的提高，或者個人業績的提升等緣由，收入得到顯著的提高。員工不再單純的由于崗位的轉變，崗位級別的提升而導致收入的提高。

從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人力量和業績的敬重和重視。這就對應了企業比較敬重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特征。

比如，IBM公司在20世紀90年月以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的`最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%(猶如薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元)，而在傳統薪酬結構中，浮動范圍通常只有40%~50%。

再比如國內的聯想，由于他們始終認為只激勵一條跑道肯定會擁擠不堪，肯定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高很多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上進展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，由于做一名勝利的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值。

在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業生涯的大部分或者全部時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流淌是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，擔當新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被支配到低層次工作上，他們依舊有機會由于自己精彩的工作而獲得較高的薪酬。

因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓舞員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓舞員工好高騖

遠地舍命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是，一位精彩的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高;一位技術特別嫻熟的工人對企業的貢獻并不亞于車間主任;一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。

因此，它不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其薪酬水平