項目管理制度V1.0項目管理制度V1.0（北京區試行）項目管理制度的原則和說明1.1集團項目管理制度的目標增加項目管理信息的透明度，避免信息失真造成的決策失誤。針對項目過程信息進行管理，可以追溯項目失敗原因。1.2項目管理制度構成集團項目管理制度分為“項目管理行為規范”、“項目管理指導原則”和“名詞解釋和標準模板”，共計三部分。1.“項目管理行為規范”：“項目管理行為規范”是對“項目管理行為”的規定，強調所有統一執行的關鍵動作，明確“必做”和“不可做”的動作。它規范了全公司操作項目的行為和規則，并明確了項目管理中必須做和不能做的事情，是集團項目管理工作統一的行動綱領與行為準則。2.“項目管理指導原則”：考慮集團各BU的不同情況與項目管理現狀，“項目管理指導原則”是在集團“項目管理行為規范”的基礎上，對項目管理實施過程中的具體執行細則提出的意見或建議，以期指導各BU貫徹落實集團項目管理規范與原則；各BU可根據現行實際情況，根據指導原則中提出的建議方針，調整和細化進BU的項目管理辦法。3.“名詞解釋和標準模板”：配合本項目管理制度的名詞解釋及標準模板文件由總部PMO定期發布并更新，對圍繞項目發生的各種指標、口徑與模板進行統一。1.3項目管理制度管理范圍集團項目管理制度所涉及的項目范圍包含集團所有商業類項目，主要是影片制作、集成類項目和展示總包項目（總包項目中的工程裝修部分另行制訂單獨工程裝修管理辦法），并將根據集團業務發展不斷豐富與完善；各BU須在符合本制度框架規定下制訂各自的項目管理辦法（項目管理制度與規范）。二、項目管理行為規范2.1項目方案、預算和開工管理1.項目正式投標或項目簽訂合同時，必須有清晰的項目成本預算。項目成本預算必須包括項目方案，方案內容包括創意方案和實施方案。1）創意方案：包括分鏡頭腳本、設計圖、集成項目布置圖等；2）實施方案：包括成本和采購計劃、進度關鍵點控制、團隊主要成員分工和職責描述、風險評估和應變預案。2．項目預算分為內部成本預算和外部報價，其中內部成本預算作為內部合同評審依據，外部報價與項目方案須作為對外合同文本附件與客戶一并進行簽訂。項目成本預算中必須列明大額采購項，包括數字內容外包、IT和顯示設備采購、集成采購、布展裝修外包等。3．創意方案和實施方案必須在BU內部進行評審，評審簽章后，評審人員將對方案負責。4．500平方米以上的布展工程合同，必須另外提交單獨的工程管理計劃書和造價書。5．如項目在簽約前沒有項目方案及成本預算，可以采用“項目合作意向和保密協議”，在售前階段與客戶在項目方案上達成共識，再簽訂合同。關于“項目合作意向和保密協議”的說明：對于非正式投標項目，銷售可以先與客戶簽訂該協議，協議中將說明水晶石項目團隊開始介入項目，在甲方配合下收集項目資料，提供咨詢服務，與甲方討論并確定項目創意方案。甲方須對乙方提供的咨詢方案進行保密，根據銷售項目的情況，可以在協議中約定象征性收取一定費用，如該創意方案最終不被甲方采用則不需與乙方簽訂合同。（BU可以規定需簽訂“項目合作意向和保密協議”的項目金額要求，例如：50萬以上純影片項目和所有綜合類集成項目）6．合同蓋章控制：正式投標或與客戶簽訂合同需加蓋合同公章時，項目團隊必須提交完整方案和預算；如未能提交而需馬上蓋章，則由公章管理部門向總部PMO發出警示函，由總部PMO介入協調跟蹤。7．項目開工控制：項目成本預算（含方案）不完整禁止項目開工，如需提前開工，必須獲得BU負責人批準并報送總部PMO備案。除了提前開工項目外，下述情況的項目，開工時須報送總部PMO備案，包括：1）重大項目或戰略型項目；2）重大墊款項目；3）毛利率過低的項目；4）存在重大不確定性的項目。2.2項目過程管理1.嚴格執行項目過程文檔化管理，客戶或內部管理者對項目團隊提出的修改意見，任何需要1天以上修改時間的修改意見均需逐條記錄并匯總成“修改意見匯總表”，并在獲得客戶正式確認（可通過書面、郵件或短信等方式）后開始修改。2.如方案修改量過大可能引起成本上升過大或合同額調整，需變更成本預算（含項目方案）的，需附修改意見表及變更方案方可變更。3.如客戶拒絕確認修改意見表或變更方案，項目團隊必須停工并在第一時間通知PD和銷售與客戶協商（視團隊分工決定）。2.3項目驗收交付和結項管理項目驗收交付后，具備以下文件方可進入項目結項：1．數字內容需要內部質量評估表；2．客戶簽字確認的“客戶驗收單”；3．硬件和工程等外購，需要含有明細內容的“客戶驗收單”；如果“客戶驗收單”沒有明細內容，集成類項目必須由內部審計人員做現場點驗，并出具設備驗收表。4．項目成本決算表；5．項目總結書（可選項，提交則有額外獎勵）；6．應收賬款額和收款計劃。上述文件齊全并轉交管理部門后即可結項，項目管理團隊可計算項目獎金。自行制訂信用授權比例范圍的規則并報送總部PMO備案。4.沒有成本預算的項目，不對項目經理給予信用支出額度授權。3.3項目考核管理1.項目毛利率指標定義口徑由總部PMO統一界定，項目毛利率合理標準及預算值由各BU界定并掌握項目實際毛利的控制權；2.各BU自行制訂項目毛利指標（毛利率）低于項目預算毛利指標的底限值（建議以低于預算毛利的一定比例進行界定），一旦低于底限值，CD和PM在該項目上的獎金歸零。3.4項目方案、預算與合同管理1.在項目正式投標或合同簽訂前，一旦與客戶確定項目方案即著手編制項目成本預算，項目預算可在項目啟動前和開工實施后進行逐步細化，但細化預算不應超出并須服從最初制訂的項目預算。2.項目方案應包含項目設計圖紙及設計說明，各BU應建立設計圖紙的分級審核機制，各級審核人員逐級加蓋專業審圖章對圖紙進行審核并承擔相應責任。3.與客戶簽訂合同時，如項目團隊未提交項目方案與成本預算，各BU應自行制訂可予加蓋合同章的項目定位規則與執行步驟，并將該項目報總部PMO備案。4.項目方案和項目成本預算一旦確定，項目合同報價即相應確定，原則上不允許出現開口合同；即使出現開口合同，項目過程中，必須讓客戶對項目方案進行簽字確認，以降低項目執行風險。5.項目方案和項目成本預算是項目合同報價的依據，建議針對投標項目，提前一周，召開項目方案和項目預算評審會，檢驗項目方案質量和項目預算與客戶期望和競爭形勢相匹配。6.（需要討論）經客戶正式確認的修改意見表所導致的項目成本預算變更，可直接對項目成本預算進行變更，但是項目經理需要控制在項目設定的毛利率的底限之上。3.5項目采購管理遵從《集團項目采購管理制度》。3.6項目進度管理1.PM根據合同中規定的項目時間節點要求及內部資源配置情況，編制項目實施時間進度計劃，項目授權啟動，該時間計劃應與客戶方負責人達成一致，并報送BU的PMO備案；2.PM按照時間計劃安排項目工作，如果項目進度與時間計劃產生實質性偏差，項目經理應與客戶協商重新對項目時間進度達成一致，更新項目時間計劃，并報送BU的PMO備案。3.7項目結項管理項目結項應至少在具備客戶驗收單或結算