如何設計盈利模型第二章創新盈利模式1、建立盈利思維盈利好比是每天懸在我們手上的一把劍，控制不好就會傷到自己，弄的好就會帶來新的回報。今天，企業家都擁有對渠道、對品牌、對成功的渴望。大家都在高談戰略：企業戰略、經營戰略、發展戰略；然后呢，大談商業模式。難道說有了商業模式企業就可以高歌猛進了嗎?就可以等量長期占據市場了嗎？就可以大賺特賺了嗎？但是戰略的部分還要落腳在盈利上，但凡商業模式，都是為了盈利，但怎樣的商業模式才能稱作盈利模型呢？今天，我們就來解開這個問題的答案：什么是盈利模型？作為企業家，我們都會遭遇同一個話題：今年企業有沒有賺錢?這是企業生存發展的基本問題：建立盈利的思維、共贏的意識。當有了盈的策略，和共贏的思維建立起來，一切就會變得簡單。簡單來說盈利模型就是賺錢模型，它包括兩點，一是設計如何讓企業賺錢，二是設計如何讓合作伙伴賺錢。整個盈利價值鏈條不能有缺失，一定要保證完整性。在市場競爭充分的時候要考慮到如何整合資源，并聚焦在如何給客戶或消費者提供超價值上。在現在的社會市場經濟中，僅僅給對方對等的價值是遠遠不夠的，只有超價值才能無限增長。而企業為什么要建立盈利模型？這就好比打麻將。過去打麻將，我老是輸，后來仔細想了想，發現是沒有建立盈的理念，只靠運氣賭牌大，撞運氣這種事一兩個小時行，可一場麻將要打四個小時，所以就老輸。如今商業社會變化太快了。我的團隊里，有十幾個副總裁、八十多位咨詢師，每天我給他們耳提面命的最多的話題就是“模型”，因為我們是企業的標桿，我們的水平和認知程度，決定了我們這個企業能走多快、走多高，包括我們對風險的控制。有很多時候，昨天我們還很好，但是明天就不行了。在互聯網、數字技術大規模發展的今天，市場的變化太劇烈了。所有的創業者都會面臨很多的困難：資金、營銷、產品、市場、供應鏈等等，過去的思維方式是點到點的，即我們制定了一個明確的目標后就開始實施，但通常第一年都會失敗，之后第二年也失敗。現在我們需要一個新的思維方式“框式思維”，即用一個經過周密設計的框架系統幫助我們制定目標、實施行動，而這個框架的設計應該是以如何把企業做的更大更好為標準的，我認為這個框架應該是企業的“盈利系統”。2,盈利模型的12象限商業都是有原理可循的，如今的商業原理就是互聯網和IT的思維原理，即兩世界（現實世界、虛擬世界）、三個屏（電腦屏、電視屏、手機屏1三屏兩世界構成了企業涉及到營銷發展的核心，是企業的傳播和聚焦點。不管做什么樣的經濟，實體經濟和虛擬經濟，傳播的載體就是三屏，而真正的電腦和手機是非常難的，兩個世界里面的現實世界和虛擬世界如何互動，怎么樣去交流？利潤從哪里來？利潤=價格*銷量-成本，我們要考慮自己的生意模式，企業靠什么賺錢？所有的盈利模型是考慮企業自己。3/30

成本支付八零可變成本第三方伙伴企業&第三方伙伴企業Pm9蘋果在線商店成本支付八零可變成本第三方伙伴企業&第三方伙伴企業Pm9蘋果在線商店pmlOPmll360導航Pm6Pm7Pm8世博場館馮小剛電影達人秀Pm3Pm4Pm5海瀾之家創星園風投盈利模型12象限圖Pm。”PmlPm2賣場分眾傳媒收入來源直接顧客直接顧客&第三方顧客第三方顧客P是profit,就是利潤,m是model,就是模型我把商業社會所有的盈利模式分為12象限。PM0：企業承擔100%成本，收入構成全部來自直接購買的客戶。如餐廳等。該象限的模型對企業要求非常高，你要投入資金、時間去研發產品、教育市場，一旦沒法讓客戶產生持續性的購買，那么之前花費的所有高昂的成本都沒有辦法取得良好的收益回報。海底撈：紅海競爭，細節決定成敗中國餐飲行業迄今已有2萬億規模,近600萬家餐飲企業參與競爭,讓人難以置信的是，中國餐飲維持了幾十年散狀競爭，卻沒有任何一家開始做大，能夠占到中國市場哪怕0.5%的規模。但如今，有一家異軍突起的餐飲打破了所有人對傳統餐飲的認識，它的出名和出色不是靠口味，而是靠它變態的服務，這家餐飲就是被幾乎所有營銷人士搬上解剖臺進行深入研究的海底撈。海底撈是四川麻將的說法，意思是在摸到最后一張牌時正好和牌，贏面翻一番。又暗示了自己的餐飲業務，火鍋。這種一語雙關的名字膾炙人口，一經上市就得到消費者口口傳誦。當然，今天我們要探討的還是它的成功秘籍：變態服務。通常一家餐廳，如果人氣爆棚，一定會有多少面積就開發多少桌子，爭取能容納的消費4/30者越多越好。但海底撈不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安撫等待翻桌的客人身上。它和日本的創意工坊是一樣的，在保證口味的同時，提供著其它一系列免費服務，比如免費擦鞋，免費下棋，免費修理，免費零食，免費小飲料等等。把無聊的等待時間變成了有趣的、有價值的經歷。而中國恰是一個大型扎堆經濟體，海底撈之所以提供那么多免費的附加值，只是為了讓人們扎堆等待,在外面過往行人看來就是一個免費的大廣告。不論是嘗試過的人，還是沒有體驗過的人，都能引發他們連續消費的欲望。除了想出各種手段來挽留客人，海底撈對于員工的忠誠度培養也是頗費心思的。海底撈靠服務起家，那么離顧客最近的底層員工，自然就像海底撈繁多的神經末梢，細微卻異常關鍵。為了留住員工并激發他們的服務熱情。海底撈編織了一種簡單、下傾的組織結構和一套所謂“雙手改變命運”的晉升體質。他們將底層員工從低到高分為實習員工、二級員工、一級員工、標兵、勞模和功勛等六等。薪水和權力隨級浮動。海底撈的每一分業績和成就都能反映在他們的福利與薪資待遇上。晉升是很簡單而快速的。當員工進階至管理層，高工資、高福利加上人性化的管理則是最直接實用的。他們收入過萬，可以享用全配的單室套，就算離開還能得到8萬元的安置費，大區經理則直接獲贈一家火鍋店。這種管理手段曾被業內人士認為海底撈在員工福利和客戶服務兩方面投入成本過高。但我們來看看海底撈最后的業績：截至2011年，海底撈總資產達到9.5億元，凈資產7.24億元，凈利潤2.9億元，資產回報率高達30.5%，凈資產收益率達到40%。對比之前俏江南等餐飲企業的數據，不難看出海底撈保持了非常快速的發展勢頭，且在發展過程中同時擁有了良好的現金流和盈利能力。處于PM0的企業，大多都面臨紅海競爭的窘迫壓力，市場有多大，競爭就有多大，此時參與競爭的企業無論多么富有創新精神，盈利模式基本已經固定，如果一心希望突破瓶頸，不妨多花點功夫在其他競爭者忽略的細節上多下功夫，很有可能你就是下一個海底撈。PM1：企業承擔100%成本，而收入構成中除了客戶，還有第三方。如大賣場，客戶在企5/30業購買產品，企業通過銷售額獲得提成。此外收入來源中還有第三方客戶，比如產品制造廠商的進場費、促銷費，分眾傳媒的媒體陣地費等。是從客戶和供應商手中兩端收入模式。當企業越來越火，客戶購買就越來越便宜，供應商合作門檻越來越高，企業收益也越來越大。賣場耍流氓，誰也攔不住2010年末，康師傅欲行提價逼宮沃爾瑪的事件鬧騰的沸沸揚揚。幾乎所有的消費者第一反應都是叫罵康師傅拼命抬高小老百姓生存成本的惡劣行徑。其實康師傅也可憐，本來就是低價值的消費產品，何必興師動眾開罪自己的衣食父母，失了人心。后來從康師傅的官方發言中我們也大致弄清了情況，事件源于另一賣場巨子家樂福的提高銷售返點。在此次事件發展中，最出人意料又在情理之中的是康師傅同業者的反應。他們作為渠道商的受害者，康師傅受難的得益者，心照不宣地保持了沉默。隨著大賣場吸金能力的不斷抬升，市場供應鏈逐漸形成兩頭小中間大的畸形態。供應商和消費者，這兩者一個有貨一個有錢的市場正主，卻越來越喪失主權，受制于渠道商。于是康師傅的同業者們，誰也不想得罪類似沃爾瑪這樣的金主，誰都希望趁亂做掉康師傅，自己攀上行業老大的交椅。或許這正是他們全部沉默的原因。可惜唇亡齒寒，國際大賣場靠低價殺出的壟斷之路，今天該是它們連本帶利收官的時候了。康師傅只是投石問路，最大的贏家不會白象、統一、今麥郎，甚至不會是坐山觀虎斗的消費者，只可能是掌握企業命脈已經坐大的賣場。今天的商業社會，就算前有地產泡沫泛濫趕來攪局，后有電子商務崛起前來堵截，大賣場依然是不折不扣零售業的王者。他們創造的購買便捷、物美價廉、品種齊全是任何一家現存渠道形態不可比擬的。有他們存在的一天，消費者就會扎堆買賬，有消費者的扎堆買賬，就有供應商的寧死上架。對于大賣場來說，不怕少你一個供應商，你的下架不會對賣場生意造成沖擊，不會對行業造成損失，甚至不會對消費者造成任何不適。供應商與其梗著脖子和賣場叫板，不如為下一次漲價做好產品升級，因為你不是qq，也不是360，連兩敗俱傷的資格都沒有。最后事態平息在康師傅的妥協中，提價消化在通脹的聲討中，消費者再一次替一切矛盾6/30買了單。畢竟，企業以渠道為王，民眾以食物為天。PM2：企業承擔100%成本，收入完全由第三方來承擔。比如分眾傳媒，看的人和用的人都不花錢，花錢的是第三方，為的是傳播。我有次去長沙碰到一個給紅星美凱龍做地產的人，他們在二級城市做地產，以20年為期租給紅星美凱龍。把固定成本用社會化分工讓第三方來承擔。這樣一來，時間成本和人工成本都被縮減了，這是一個雙贏。你靠我來聚集人氣，我靠你實施規模化擴張。所以如果你可以讓第三方來付出成本，就不要自己出，你要做的事情就是幫助別人，也讓別人幫你。最笨的就是自己出成本，自己做客戶。分眾傳媒給力，深挖盈利潛能2005年北京時間7月13日晚10點30分，分眾傳媒成功登陸美國NASDAQ，在美開盤交易，一個小時內的成交量高達二百萬手。成為海外上市的中國純廣告傳媒第一股，也是納斯達克中國上市公司龍頭股。分眾傳媒是中國生活圈媒體群的創建者,一開始就把受眾對象鎖定最受廣告主喜歡的上班族群。所以分眾在設計媒體陣地和媒體形式時通常只有一個標準，就是在目標人群出沒的地方以其受關注的形式存在。融資后，分眾傳媒在全國發達省市地區積極發展媒體陣地，商業樓、公寓樓、商業圈、中心賣場等，媒體外形簡潔大方，視頻精致，非常符合上班族群的氣質調性。并針對受眾特征開發了寫真框架、LED彩屏、手機無線、商務DM等多種可以相互有機整合的媒體網絡，很快，分眾傳媒就以獨創的商業模式、媒體傳播的分眾性和生動性贏得了廣告主及行業內的高度贊賞。2011年第三季度，分眾傳媒稅前總營收達2.29億美元，主營業務同比增長53%，創歷史新高。CEO江南春指出，分眾這幾年在中國100多個城市覆蓋率不斷加大，覆蓋的日人流量目前已超過2億，已成為中國都市主流消費人群到達率最高的媒體平臺之一。一方面分眾覆蓋幾千家主流客戶，另一方面除地產以外的絕大部分行業的龍頭客戶基本都是分眾的重要客戶，在分眾中有較大投入，他們已把分眾當作最重要的平臺之一，這是分眾業績強勁增長的原因。當布點鋪設完畢，搶占了城市的核心資源后，2011年10月，分眾傳媒適時推出Q卡業7/30務，其新一代互動液晶屏和Q卡率先于北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。它的出現，不僅使分眾廣告從最初單一的廣播式上升的互動式再而晉級為OTO模式，真正實現消費者從廣告向實體店鋪導入，更讓分眾通過Q卡掌握消費者的喜好和習慣，從而能在未來實現一對一的精準營銷。T.H.Capital首席分析師侯曉天認為：“Q卡是新的概念，但是分眾的互動平臺及Q卡是中國最大規模的優惠促銷信息傳播平臺之一，勢必會被廣告主廣泛接受。”盡管2011年底，分眾被渾水公司“誣陷”涉嫌做空機構，發行概念股，但很快被行業人士證實是渾水公司子虛烏有、借機炒作，這一鬧劇反倒說明分眾傳媒樹大招風，從側面坐實了它強悍的實力，套用網絡上的一句話：人類已經無法阻止分眾傳媒所打造的生活圈媒體群正日益成為中國都市生活中最具商業影響力的主流傳播平臺的腳步了！「乂3：第三方和企業共同承擔成本，變相降低企業風險和市場準入門檻。商業模式的重點是如何整合資源，如何讓自己和合作伙伴（供應鏈上的合作伙伴和加盟商）盈利。海瀾之家：男人的衣櫥，投資者的金庫海瀾之家在上世紀末本世紀初的男裝品牌中是非常著名的。它幾乎可以滿足所有中高階層男士的著裝需求，款式和品類之廣泛，各級專賣店供貨之迅速統一幾乎是當時任何一家男裝品牌都難以企及的。它是超人嗎？當然不是，原因是它設計了一套在當時來看非常棒的盈利模式，這個盈利模式幫助它在每一個成本發生環節都有合作伙伴共同承擔。首先，海瀾之家的產品中有80%都是第三方供應的。貨物歸屬權為海瀾之家，供應商依靠海瀾之家提供的IT化工具監控貨物銷售，及時補貨，獲取高達20%~30%的利潤，而銷售成本和運營風險全由海瀾之家承擔。貨是你的，牌是我的，在我這兒買，你賺你的錢，我賺我的錢。接著，海瀾之家發明了一個叫托管式加盟的連鎖模式。只要你支付規定數額的加盟金，負責房租、裝修和人員工資，你就可以做個甩手掌柜，獲得毛利空間里35%~50%的分成。這樣海瀾之家既得以在最好的地段開店，又可以不花費高昂的成本。從這里我們看出，海瀾之家其實只是做了一個搭建供應鏈的工作，讓一個公司綁定N8/30個公司，給上游供應商和下游投資者總共80%左右的毛利，自己用剩下20%支付市場推廣和模型打造的費用，運用精確的供應鏈整合構建一個新的盈利模型，大家分賬。這樣就可以在短期內整合大批的資源，迅速擴張。這里還有兩個要求，一是管理輸出能力，二是終端盈利復制能力。海瀾之家都通過先進的IT系統得到了解決。所以我們也可以說傳統產業的升級之路是IT精準化和IT規模化。IT精準化。為什么可口可樂一個產品就能在世界屹立不倒？它有很強的系統在店鋪做終端管理，讓業務員可以準確無誤的配合終端做配貨、補貨。而中國傳統行業是怎么做的呢。他們派人到終端去拍照，用GPS定位，代表你去過了，但這只能解決銷售人員去沒去的問題，沒解決貨物銷沒銷的問題，結果廠家對各地方的銷售情況一無所知，這與建立IT系統，令終端精確管理的結果是沒法比的。我們企業經營的核心是數據。所有的一切是以數據分析為核心。互聯網企業為什么發展的快，facebook創始人才二十幾歲，公司卻已經成為世界十強，因為他選擇了一個對的行業。互聯網是以精準數據做分析和基礎的。我們現在是憑經驗、感覺、印象來做事，而非徹底的科學化，做客戶精準分析一定是建立在數據化的基礎上。有了這個，我們就知道問題所在，增長所在。經驗是最不靠譜的事情，昨天對的今天可能是錯的，商業里是沒有真正對與錯。而當我們把傳統行業的市場做了聚合，就需要讓它規模化發展。攜程提供的是服務產品，而這在構建的時候是比較困難的，因為你要考慮兩端。第一端你要整合上游資源，第二端要吸引客戶。如何同時接10000甚至50000個電話。現在攜程機票訂單量獎金兩千萬，旅店訂單量獎金3000萬。如果靠傳統人和人的管理，這個生意模型是不成立的。攜程實質是IT公司，所有座席標準化，所有數據庫系統共享，自動分撥分號，用IT技術管理傳統行業，解決傳統服務業的規模化。當然今天，面對國外優質服裝連鎖品牌的進入，海瀾之家要如何面對競爭，保住盈利，則是它下一個必須直面的殘酷課題。9/30PM4：第三方和企業共同承擔成本，收入來源多元化。張江創新園，地產新出路張江高科的創新園又稱上海民營企業孵化器。原來張江有個很大的基地，閑著，于是給第三方兩年的免租期來運營，要求只有一個，招商。第三方不急，它先出資把這個地方裝修了一番，并配備類似于跨國公司總部式的硬件條件。但裝修的錢不出，找人投資裝修，好處就是可以入股未來分成租金。接著，這個第三方開始招募很有潛力的初創企業以低廉的租金入駐。當企業進來了，第三方開始與政府談，為入駐企業爭取政策支持和資金補貼，它在每筆資金中提成8%，或者折成股權，當有風險投資進入，再折成現金退出。于是張江高科很快變成新能源孵化器、創意文化產業孵化器和綠地孵化器的大載體。這樣的模式取得成功,它把這個模式繼續復制到其他地方發展,弄到今天都快要上市了，而對于初創企業來說，類似的企業孵化器越多，創業的存活率就越高，對中國經濟和民眾就業也是一樁功德無限的事情。這就是一個資源整合的典型范例。傳統企業能不能煥發新的活力，不被淘汰，就要考慮如何將所有資源整合在一起，如何快速擴張，達到規模化。舉例，阿米尼全球小家電，就是整合在一起，上游資源梳理，下游整合，從而提供一個平臺式的服務，一切就變得非常清晰。目前所有的大型商業談判，也都是整合，叫一加一大于三，各自將自己的成本降到最低，并增加收入。租賃、管理費、股權投資，其實就是資源的整合。今天我們設計企業時，千萬不要固化思維，不是說原本應該怎樣，誰說農民就不能當國家主席，老思維只會禁錮了生產力。所以企業需要尋找合作方，需要伙伴，把伙伴（資本市場）捆綁在我們身邊，企業自己不花錢，讓伙伴來花錢。伙伴之間的關系，其實就是資本關系，就是與錢打交道。「乂5：第三方和企業共同承擔成本，通過企業的成長來賺錢利潤。如風投。風投出錢，再在股票市場變現。它不是從企業那直接得到收入，而是將企業做大，通過PE值的翻倍來賺取利潤。10/30風險投資，企業上市的背后推手企業做到一定程度，都希望有風險投資能夠介入助力自己快速規模化發展。在這里，企業看中的不只是風投的資金幫助，更有經驗指導和實力支持。好比一段坐實的婚姻關系，除了彼此欣賞的愛情，還有同舟共濟的溫情和重要轉折的指點。當投資機構愿意投資一家企業，它的出發點一定是建立在企業的成功之上的，你必須是行業內出類拔萃的，未來盈利能力能夠躋身三甲的。如果你只是行業平均水平，風投機構是不會關注到你的。另外，他們也非常注重你企業的運行效率，時間就是金錢嘛！風投機構一般會在企業發展的拐點上進入，他們需要你有一個很好的容易復制的盈利模式，在未來能夠得到很強的擴展和增長。他們偏好高風險項目，追逐高風險后隱藏的高收益，意在管理風險，駕馭風險。這是一種長期的(平均投資期為5-7年)流動性差的權益資本。一般情況下，風險投資家不會將風險資本一次全部投入風險企業，而是隨著企業的成長不斷地分期分批地注入資金。風險投資家既是投資者又是經營者。在向風險企業投資后，便加入企業的經營管理。也就是說,風險投資家為風險企業提供的不僅僅是資金，更重要的是專業特長和管理經驗。他們不僅參與企業的長期或短期的發展規劃、企業生產目標的測定、企業營銷方案的建立，還要參與企業的資本運營過程，為企業追加投資或創造資金渠道，甚至參與企業重要人員的雇用、解聘。當企業一切走上正軌，或者無法挽回后，風險投資最終將退出風險企業。風險投資雖然投入的是權益資本，但他們的目的不是獲得企業所有權，而是盈利，是得到豐厚利潤和顯赫功績從風險企業退出。風險投資從風險企業退出有三種方式：首次公開發行(IPO,InitialPublicOffering)；被其他企業兼并收購或股本回購；破產清算。顯然，能使風險企業達到首次公開上市發行是風險投資家的奮斗目標。破產清算則意味著風險投資可能一部分或全部損失。以何種方式退出，在一定程度上是風險投資成功與否的標志。在作出投資決策之前，風11/30險投資家就制定了具體的退出策略。退出決策就是利潤分配決策，以什么方式和什么時間退出可以使風險投資收益最大化為最佳退出決策。PM6：企業零成本，多方投資人共同打造共享盈利。如世博園。一個舉世共睹的商業契機吸引了各家世界級名企投資得到一個展位，在中國、在世界人民面前展示自己的商業成果，吸引未來潛在消費。上海世博會，世界出資建造上海2010年，上海迎來了全球矚目的經濟盛事：世界博覽會。世界博覽會又稱國際博覽會，是一項由主辦國政府組織或政府委托有關部門舉辦的有較大影響和悠久歷史的國際性博覽活動。來自全球的各國參展者向世界各國展示當代的文化、科技和產業上正面影響各種生活范疇的成果。2010年上海世博會確立了“城市讓生活更美好”的主題，來自同濟大學的建筑與城市規劃專家在對世博園的規劃設計中進行了初步嘗試,把綠色和智能建筑技術作為基礎技術平臺。設計者們希望通過這個嘗試，獲得更有效的綠色環境的建構模式，并為綠色和智能建筑技術的發展開拓更廣闊的領域。本屆世博園區規劃用地范圍為5.28平方公里，其中浦東部分為3.93平方公里，浦西部分為1.35平方公里。圍欄區域（收取門票）范圍約為3.28平方公里。獨立館的建筑群將集中在黃浦江邊，每棟建筑由一個國家出資建設，用于展示該國的科技成果；聯合館建筑群中的一部分將由一些國家聯合建造；另外一些建筑將由我國出資建造，屆時租賃給參展國使用；企業館建筑群將成為國際參展商參展場所。根據規劃，在世博園區紅線規劃范圍內，除建大量新式建筑外，近20%的老建筑將予以保留；200萬平方米的總建筑面積中，老建筑再利用面積為38萬平方米。其中包括上海開埠后建造的優秀老民居和見證中國工業發展進程的工業遺產。它們經改建后主要用于展館、管理辦公樓、臨江餐館、博物館等。此舉既是為大幅度降低建設費用，也想借此完成從工業廠房到博覽業之間的轉換。而令海內外最為關心的江南造船廠，將在世博會后再度“變身”，改建成中國近代工業博物館群，作為上海城市的一個新亮點，被永久保留。12/30上海世博會上的這個首創，已得到聯合國教科文組織專家們的肯定。國際展覽局秘書長洛塞泰斯介紹說，上海世博會利用、保護和后續的歷史建筑和工業遺產建筑面積，是1851年首屆世博會舉辦以來最大的。專家們認為，這可以為其他發展中國家在保護工業文化遺產方面作出示范。PM7：企業零成本，吸引投資并分享利潤。如馮小剛電影。馮小剛拍一部電影既有華誼出資，又有贊助商投資，成本就打消了，等影片拍好了，院線來購買，消費者來捧場，所有的投資人又開始分利潤，馮小剛自己什么錢都沒出，他只要把個人品牌和電影做好了，有人投資，有人帶他分錢。馮小剛電影：品牌創收馮小剛不是出資人，他是品牌導演，90年代的時候他就已經很火了，演員卓越，臺詞犀利，故事節奏感強，畫面精致，是電影圈的票房集結號。只要是他出的電影，不管影評如何，都不必擔心票房不賺錢。正是因為這樣，馮小剛的每一部電影都有幕后投資人出資拍攝，有大量的廣告主拿著鈔票搶著贊助，隨便給個鏡頭還是臺詞，因為有人會看啊，馮小剛的巧思妙想能把每個贊助商都以令人印象深刻的方式植入觀眾心理，而且投資商知道，每部馮小剛的電影上映后，不論精彩與否，都會有大批影評人爭相評論，光是后續的媒體曝光就價值連城。現在拍電影的成本越來越貴，再按傳統方式搞是不可能收回成本了，那么就要開發各種方式消化既有成本，降低風險。于是拍攝前有投資商、廣告商進行資本注入，拍攝中有影片廣告冠名權的銷售，拍攝后有觀眾票房的分成，院線的購買，還有一些延伸的版權、發行啊、影視、網絡等方面可能增加的收入項目。現在整個視頻網站對內容的要求越來越高，它們也會加入版權購買，拿錢添置一些熱議大片。不光是知名導演，知名影片也有同樣的經濟收效，比如變形金剛3,在它開拍之前，就已經靠人氣賺回了幾乎全部成本。所以這樣的模式就是典型的你出錢我來干，創造了個13/30人品牌，事實上支持經濟，是支持經濟的模型。PM8：企業零成本，憑借品牌和平臺優勢吸引第三方投資。如超級女聲、達人秀。蒙牛酸酸乳在幾年前花費數千萬冠名湖南臺的超級女聲，如今海飛絲贊助中國達人秀，不論是節目還是贊助商，都在一時間聲名大噪。這個在中國叫做做大蛋糕理念。把市場的蛋糕做大了，即使你只能分到很小的份額，也是很大的一塊。唯一要注意的是，在未來分享成果前，先把規則彼此定清楚，資源共享、價值互補，就可以了。超級女聲：改寫營銷史的商業杰作2005年，蒙牛簽約SHE失敗，它想讓酸酸乳紅遍全國。那一年，湖南衛視正密謀一次足以改變中國民眾三觀的大型選秀節目，它想成為全國省臺的娛樂先鋒。結果那一年，湖南衛視和蒙牛酸酸乳一起改寫了中國商業營銷史，開啟了娛樂營銷的華麗篇章，讓全國人民在那一年全部淪陷在對一夜成名的癡狂中。毋庸置疑，這是一次多方共贏的營銷杰作。據當時湖南衛視廣告部的業務員透露，蒙牛購買2005年“超級女聲”節目冠名權的費用是2800萬，此外還投入8000萬用于制作“超級女聲”相關的燈箱、公交車體、媒體廣告，再加上在自己的產品包裝加上“超級女聲”的宣傳，總算下來，蒙牛在2005年為超級女聲節目提供了超過1億元的資金支持。可是蒙牛一點不痛，相反，還撿了個天大的便宜。數據顯示，蒙牛在那一年，因為超級女聲得到的媒體關注度，總價值超過1億元，另外這次營銷事件也被奉為業內經典，在業界獲得很高的評價。最后，蒙牛順利完成了當年的業績指標，100億的產品銷售額。無怪乎牛根生自豪地說：“它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”有圈內人士說，湖南衛視靠一個節目賺大錢了。電視臺的贏利主要冠名、廣告和短信收益這三大部分。“超級女聲”冠名費是2800多萬已是公認的事實，而不斷攀升的廣告和短信帶來的收益也是有目共睹。一場接近3個小時的十強比賽直播，湖南衛視就能賣出幾百萬的廣告，而一場比賽的短信收入也有100多萬元左右。這些對于湖南衛視而言倒不是最大的收入，最大的收入是“超級女聲”的品牌效益，因為這個品牌，提升了湖南衛視整個白天時段的廣告收益，這是一筆讓業界都很眼紅的整體巨大收益。14/30當然，這場盛會的另一個大贏家天娛傳媒也是收獲頗豐。他們是“超級女聲”的品牌所有者，牢牢掌控著超級女聲品牌延伸下的產業鏈。他們本著“一個都不放過”的原則，五個賽區的前十名選手全部簽下。讓50個“超級女生”成為自己財源滾滾的50棵“搖錢樹”。誓要憑借這個品牌將超級賺錢進行到底。今天的社會所有的一切不是單干和蠻干的社會，一定是整合各類資源，彼此在里面進行分享的社會。中國人有一個很好的理念，是資源共享、價值互補的一伙兒人，一起把蛋糕做大、然后分享，分享前定好規則，這樣哪怕你只占很小的份額，到手的也會是很大的一塊。PM9：企業零成本，發展平臺式盈利。如蘋果在線商店。蘋果通過開放平臺，吸引各種經營者在此達成銷售，吸引消費者更便捷的得到服務。而蘋果只需要坐收每筆買賣的提成。蘋果：史上最牛的盈利模式締造者諾基亞，上一個全球手機王者，卻在短短幾年間，被蘋果搞得幾乎無翻身之力。這是為什么呢？道理很簡單，因為蘋果確立了一個自己掌握核心資源、核心技術建立起來的移動通信新規則，徹底顛覆了消費者原有的體驗模式。我們可以回顧一下，在蘋果出現以前，諾基亞怎么玩兒？它有自己特有的系統，想要分一杯羹的開發商必須圍著它來轉，開發只適用于諾基亞用戶的產品。但是蘋果不一樣。蘋果花了幾年時間開發了一個全新的開放式平臺，讓各種廠商可以在平臺上自行開發軟件，讓消費者付費下載，再與蘋果分賬。這么做對開發商來說有兩點好處：一是更靈活的方式大大縮減了研發成本和時間成本。開發商可以從低版本軟件免費或低價試用，得到消費者反饋意見后，及時升級，一次性收費，持續性服務，開發商獲得更好的口碑，消費者享受更好的服務。二是零進入門檻。開發商不必為試用蘋果平臺預先支付任何費用，對于創新的初創企業，這是一次很好的機會，對于大牌企業，這是一次沒有成本的營銷。如此一來，消費者在收獲多元服務產品的同時，沒有任何一方需要承擔風險。高回報，低風險，蘋果平臺匯聚了越來越多的開發商，到最后以至于任何企業想要為顧客提供更便捷優質的服務，都必須到蘋果平臺15/30開發相應的使用軟件來維護客群關系。這種模式非常成功，蘋果在平臺開放后的第一年的時候就有了2億多美金的收入。一般企業對此根本無法想象。移動互聯網就是未來五年最大的趨勢，很多pc硬件廠商則可能面臨很大的危機。所以企業未來的商業系統不能封閉，必須開放。比如開心網，從最牛的網站到現在快要倒閉，原因就是開放的太晚，靠挖菜之類的小游戲維系一個網站太難。當沒有人分享更多的內容，僅靠公司幾個人創造，就會喪失互聯網本該具備的無窮生命力。我們的企業能不能發展起來，就是看你能不能做成大平臺，讓收入模型多元化，當你達到蘋果這個位置時，就ok了。今天市場上的商戰異常殘酷，誰的盈利模式被破壞，生存就成了大問題。什么東西表象的背后，都有深層次的東西。所以，如何用更加開放、創造性的思維來設計我們的未來，是造福我們未來的關鍵。PM11：我是非常推崇PM11的盈利模型，企業零成本，而回報卻是數以億計。中國有不少企業做了這事，比如360導航。360：殺毒軟件收天下360在進入市場的時候瑞星、金山已經分定天下，于是360就免費開放它的殺毒軟件，短短時間內收獲一億多用戶。雖然用免費得到了殺毒市場上的完勝，但360自身卻也巨額虧損，那么它要怎么盈利呢？它推出了第一個盈利產品——360導航。我們知道互聯網世界是個流量為王用戶為王的世界，誰擁有了這兩樣，誰就是互聯網的王者。360壓根兒沒想從消費者身上賺錢，它要通過綁定消費者吸引更大的金主，廣告商。導航網站就是我們商場的柜臺、專賣店的入口，是進入到每一個網站的進入專口。當它有一個億用戶群的時候，就輪到你思考該如何來搶這個入口了。今天團購這么猛，電商這么兇，就連傳統企業對互聯網也熱情澎湃，360導航自然水漲船高。客戶全都拿著錢排隊上導航。而360呢，成本就是幾個技術員分析流量，盈利卻是廣告費+流量點擊費+訂單提成。所以一定要理解我們今天做企業什么最寶貴，什么最稀缺，占領最寶貴的和最稀缺的，盈利就是輕而易舉的了。16/30盈利模型在中國百花齊放，我們要看自己在哪個格子。研究盈利模型，先要研究整體架構，從哪兒開始賺錢。平臺構建是有成熟的過程，達到規模化的時候就是你賺錢的時候。這時你一定要有遠見，看得到這個規模化一步步怎么發展的。有時候我們無法上來就運轉的很好，我們能不能想辦法先開發一個小平臺，再從小平臺發展成大平臺。今天我們設計盈利模型一定要有開放的心態，別100%自己干。要設計把別人捆綁進來一起干，讓別人幫我們分擔成本，并讓收益多元化。要達到這個，得看盈利模型有沒有延展性，有沒有高速的持續的成長性。你的生意越大，可以允許短期回報降低；但當你模型越小，那么你要求的短期回報一定要高，而且要盡時盡力的賺取回報，如果你做不到這點，無法讓利潤最大化，那么你就非常危險。3、盈利的核心什么是盈利模型的核心呢？是建立盈利的新原點，即“渠道”思維，以及由渠道思維延伸開的品牌、產品、定價、客戶關系和推廣5大塊面。企業為什么要通過招商建立渠道？因為招商就是盈利的復制，渠道增3倍=業績增5倍。企業把自己的盈利模式標準化輸出，讓愿意投資的經銷商占領市場，運營盈利，只要盈17/30利模型正確，渠道鋪設率越高，企業盈利能力越強，業績增長勢頭就越迅猛。好比你玩斗地主開了倍數積分一樣，同樣的時間，翻倍的盈利，哪家企業不樂意？可是企業想找投資人，未必投資人想找你。有錢有資源，投資人當然想找一個能做的下來的回報最高的項目進行投資，篩選的過程中，投資人主要通過上述5大方面來判斷企業項目。品牌競爭越激烈，品牌的重要性越凸顯。產品同質化，消費者選擇困難，而幫助他們做出判斷的通常是產品的品牌實力。在消費者的思維慣性中：品牌強二產品強二價格貴。所以擁有一個堅實的品牌基礎不僅意味著你在自然選擇中的勝算，還意味著你在市場中的強大議價能力。產品消費者不是呆子，在信息透明的互聯網時代，消費者精明得就像一只成天被狩獵的老狐貍。千萬別認為所謂的潛規則能讓消費者赦免你的罪，他們絕對是一次不忠百次不容的鐵面判官。品牌再強、背景再厚也救不了你一次產品紕漏，做好產品和服務永遠是你市場常青的不二法門。定價這里我說的定價不是以銷量為第一衡量要素，而是以盈利為標尺。如果你還在以制作成本+物流成本+運營成本的方式來設計你的產品價格,你將在競爭對手的一次促銷沖擊中死得很慘。企業在設計定價的時候就要考慮到未來的市場環境惡化。最理想的定價方式是能夠在產品處于成長期的時候就把未來的盈利都賺足，在成熟期的時候靠適度的減價維系市場份額，在衰退期的時候靠成本+毛利的價格清倉。客戶關系客戶關系的建立不是在他們購買產品時殷勤接待，而是在他們把產品買回去后熱情的后續服務。海爾是出了名的返修率高，但那又怎么樣，很少有海爾客戶因為產品返修率高就換品牌，因為海爾的售后服務更加出名。每一個海爾上門維修人員都被嚴格訓練，技18/30術優秀、服務周到，海爾讓每一次維修都成為他們關懷客戶帶去溫暖的一次行動。報喜鳥每年撥出一筆資金專門用于VIP客戶營銷上，小到節日送禮，大到出國旅游，沒有什么做不到，不止一位的報喜鳥客戶“抱怨”道：每次經過報喜鳥如果不買點什么，就像欠錢不還一樣內疚和不安。推廣酒香也怕巷子深。再好的產品，再強的品牌都抵不過勢如潮水般洶涌的商業洗禮。所以企業要想在投資項目中脫穎而出，先期的招商推廣一定不能省。通路快建在這一塊投資頗豐。花了數千萬打造了一個五位一體的媒體庫專門用于企業的招商媒體推廣。盈利就是要有盈的思維，共贏的意識。建渠道，不靠推廣吸引來合作伙伴，怎么共贏，怎么盈？4■盈利模型設計9要素（1）客戶細分所有營銷的發力點都是先找到肥沃的土地，然后才是播種。客戶細分指的是區分市場時，找出誰是我的客戶，而其中有三種客戶是最要充分考慮的：最有價值的客戶，最易獲得的客戶，和成本最低的客戶。培養最有價值的客戶應該成為我們的工作核心。有時候培養幾個大客戶，就把企業一年的生存問題都解決了。所謂先吃肉后啃骨頭，銷售的工作也該是先易后難。率先拿下最易獲得的客戶將為日后的工作奠定基礎和經驗，建立市場信心。很多時候，市場的環境并不理想，企業的資金根基也很不牢靠。這時候，企業必須清晰的知道哪一批客戶的獲取和維護成本最低。當你考慮到成本因素時，其實也是在保障企業的盈利。客戶細分非常重要，這項復雜的工作并非我們自以為的簡單描述目標客戶的性別、年齡、喜好。比如當你把目標客戶定義為知性女人、白領，然后自以為是地認為相對應的產品19/30應該如何如何是沒意義的，傻瓜都知道。更有意義的是知道白領女性里面哪一個更有價值，哪一個更易獲得、更易沖動，然后獲取她得成本最低，更容易轉化。這才是有價值的客戶細分。所有營銷的發力點都是先找到肥沃的土地，然后才是播種。肥沃土地的莊稼會長的更快，要選地耕種，選什么地，這就是我們的客戶細分。客戶細分對于一個在成長階段的公司是非常重要的，未來當你規模擴大以后，你就可以通吃了，在進行客戶細分時我們還要深想一步，再多走一程。（2）價值主張我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。所以我只能找認可我、我也欣賞她的人當老婆。價值主張是指你能提供什么價值，而且這種價值是可以超越別人而不被替代。比方說通路快建，你選擇通路快建，你可以最快的節省時間，在最快的時間里面找到你的目標客戶，快速建設你的銷售通路，這就是通路快建的價值。我們之前做過一個含硒的酒，招商招的很好，把價值主張發揮的淋漓盡致。它是從桑葚果子里面提煉的，桑甚果是含硒之王，常喝可以抗癌。為了與紅酒區分，我們稱之為紫酒。價值主張不是單邊的，過去我們只考慮消費者，今天我們還應該考慮合作伙伴，也就是經銷商。因為你的生意是要合作伙伴幫你做大的，他們才是最重要的，所以企業在設計整個的價值主張的時候，一定要考慮我給合作伙伴輸出的商業價值是什么？為什么可以和我合作？為什么可以長期的和我合作？合作伙伴能不能賺大錢、獲得發展？中國投資者太多了，通路快建每天都有300~400個工作人員在打電話，直接和投資者溝通，每個人每天至少80通電話，可見每天有多少新的投資者在尋找商機。去年之前，我不為企業做盈利模型，因為我認為這是企業干的事，我的責任只是在我的平臺上幫企業找到投資者。但是做了兩年我發現，90%的企業在盈利模式還沒有清晰的時候就進入市場，造成投資人浪費大量的精力和資源，這是很不公平的。企業還總喜歡對投資人諸多挑剔，認為投資人能力不夠、經驗不夠、方法不夠。可是又有能力經營、20/30又有實力投入、又有專業經驗的優質經銷商憑什么跟你長期合作？我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。對企業和市場來說，誰才是優質經銷商？愿意在你身上投資、對你寄予熱情和希望的、看好你項目的就是。你說大戶好，可誰都在看大戶，100個企業就盯著那一個人，這個人就變得很牛，如果你在他的生意比重里占得很低，給你放在邊上，這反而是壞事，所以真正把我們自己做強了，讓那些不懂的、愿意投資的、又很熱情的人，我們跟他來結對子，變成了一個很緊密的市場姻親關系，輔助他的發展，這才是市場的正道。一個企業只靠幾個有限優質的經銷商，你想規模化，永遠不可能。尤其是這些優質經銷商，他們對各個條款，各個方面要求的更高，而且他們已經看到了一個企業的發展，企業是否是有缺陷的，他已經經歷了一個成熟成長的過程，他一看就知道你的短處你的缺陷在哪里，他根本不跟你合作，有時候明白我們自己是誰非常重要。一個企業在設計盈利模型的時候一定要知道，你到底輸出什么價值，這個價值不僅是產品消費者的價值，更重要的是怎樣把合作伙伴最終打動，這是核心理念。合作伙伴是你生意的推動者，是你的復制人，如過他滿腔熱情，還能承擔風險，把他搞好了，讓他心甘情愿每天24小時不睡覺來做你的事，在中國找100個、1000個這樣的人來做你的事，你的生意將以億的規模在發展。（3）成本結構成本結構中能決定盈利成長，通常是戰略成本和時間成本。中國人比較容易動感情，當別的企業找他是為了賺錢，你找他是為了讓他賺錢，他就會拼命為你干。互聯網公司屬于戰略性的成本輸出，叫“燒錢”。為了獲得廣告和市場，他必須先獲得流量和人氣，沒有這些，就不會獲得其他業務方面的成長，這就是戰略性投入。千萬別在企業體制還不健全的時候就想著把一次性的生意模式變成N次性回報的生意。當你沒有錢的時候，要把膽子放大，讓經銷商發揮資源優勢，讓他們賺大錢、你賺小錢來驅動成長，當你形成規模時，成本結構又發生改變了。21/30今天很多企業都有上市的愿景，上市要有一個時間預期，是三年還是五年。這個時候，時間成本和發展速度、規模是非常重要的。只要方向正確，模式正確，前期我們可以犧牲一些利潤和資源來教育市場、推動成長。對于企業來說，長期不發展，就等于消耗，尤其是大勢再起的行業里面，一定要踩對節點、走在前面，才能分享成果。當行業大勢在起，而且起的速度非常快，如果你趕不上，你在整個生意驅動力方面就落后了，就會不進則退。為什么百事運動會從7年前的千余家經銷商變成今天的不足百家，為什么以前場場火爆的招商會，現在半年才能收獲一家經銷商？因為以前15歲以下的孩子沒有衣服穿，他們都穿成人化的衣服，當你來推出運動服，就很受這批孩子的喜歡。現在服裝行業市場劃分非常細，細到每隔3~5歲就能分出一個系列來滿足消費者。所以，企業必須時時保證旗下產品能滿足消費者隨時代發展而不斷變換的設計需求，使自己踩對發展的節點。（4）渠道通路從群眾中來到群眾中去。渠道通路要實現兩點目標，一個是搭建，一個是高產。你怎么設計你的渠道，通過什么方式快速來切入，常規的思維方式在今天全不靈了，你說你在電視上投廣告，這需要多大的成本，但它真正的有吸引力么？過去新聞聯播很多人再看，曾經很風靡，但今天呢。現在的人很健忘，也很麻木，可能今天投五千萬都起不到過去投一千萬的效果。當媒體傳播處在分散狀態，靠傳統的方式搭建渠道還可行么？今天的傳播是基于“兩個世界三個屏”的傳播，90%的人會通過電腦和手機瀏覽互聯網，所以你必須要聚焦。通過互聯網快速找到代理商，已經成為我們渠道建設里的關鍵。營銷的本質是賣貨。如何讓經銷商賣貨，把方法告訴他，從群眾中來到群眾中去。通路快建可以同時服務幾十個行業。不是我們多厲害，而是我們會提煉。我們把一條渠道建設鏈條分割成最小化，把每個環節的成功總結成標準，然后培訓該環節的工作人員，重復重復再重復，讓他們像烙印一樣刻在心理變成慣性。使他們得以在工作中不斷復制成22/30功，讓成果高產，這就是我們研究的核心，也是一個復雜系統工程的核心。(5)客戶關系企業一定要建立專門部門來維護客戶關系。客戶關系是所有業務的關鍵，也是打通渠道的關鍵，不管是零售客戶，還是集團客戶，我們都要建立客戶關系。我們用互聯網、IT的思維來思考：怎么黏住他們？怎么和他們建立長期的互動關系？我們獲取一個客戶的成本很高，獲取了就不要讓他跑走。依憑客戶滿意度來建立新的營銷原則。如果我們要投入廣告，能不能只投入90%的預算，剩下返給客戶。旅游也好、贈品也好，獎勵在區域市場中，這就是感恩回報。通路快建專門成立了一個專家服務部，用來強化客戶關系，在新的發展階段里面，不斷的輸出價值。比如翰林院企業家俱樂部，我們組織各類活動，與企業家進行一對一的理念分享；幫助他們用創新性的思維解決問題；與他們分享我們平臺上的資源，實現嫁接。通路還有一個客戶服務部，是為了處理因產品缺陷帶來的客戶投訴而建立的組織，就像售后服務部。這非常重要，因為產品缺陷會損壞你的品牌。一個四五十人的團隊，天天記錄客戶的服務反饋。對哪個項目感興趣，想投資哪個行業，然后找到匹配的人在合適的時間專門給他介紹這些項目。企業一定要建立專門部門來維護客戶關系。它在短期可能無法為企業帶來多大效益，但長期好處就顯現了。客戶會對你產生信任，就像阿里巴巴的支付寶，買賣雙方信任他，把交易的錢讓他保管，當買房收到賣方的產品時，支付寶再將錢打給賣方，這就是長期關懷的結果。(6)收入來源如果只有業績提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓。企業盈利的多少，一定與你可帶來收入的業務有關。業務多并不代表收入就多。春蘭集團在上世紀90年代一直是空調王者,有一天他們突然覺得既然空調我能做到中國第一，23/30為什么其他電器不可以，于是全面拓展生產線，結果呢，有誰知道春蘭除了空調還有什么，又有誰現在買空調首選春蘭？我去年出了一本書叫《混合理論》，講的是如何根據市場環境和企業實力有選擇的擴張產品線，增加收入來源。當你設計收入來源的時候，毛利越低，生意周轉就要越快，否則這項業務擴張的策略就是錯誤的。你衡量業務是否開展的唯一標準是：資金能不能快速回流，市場能不能快速啟動，客戶信息能不能快速吸收，如果都沒有，未來的市場成長還是不可預見的，競爭環境還是不可控制的，那這業務就是錯誤的。別指望我先做著，靠折扣在先期搶占市場，這種舉動只會慢慢損害品牌，連累你原來的領先產品也地位下降。我在營銷里是不輕易做價格變動的，我們在考慮庫存周轉、資金周轉時一定要考慮回報率，追求利益最大化，價值回報最大化。想升級你的收入來源，多想想，你和經銷商能不能真正擴大利潤。如果只有業績提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓。（7）核心資源企業要吃透你的立業之本，把這個根本的發展平臺、所需資源建設好了，你就在發展上具有不可超越的優勢。核心資源是你優于其他競爭者在市場方面或企業發展上達成領先的基石。我在本書一開始提到的新華書店，它的核心資源毫無疑問就是果蠅身份帶來的市場地位。你核心資源越稀缺，搭建越耗時，難度越大，替代性越小，你在業內的地位越穩固。通路快建在09年起就通過與中視在線合作，獲取了875生意街最初的發展基礎。接著我利用CRM和IT化管理，把我的平臺資源迅速擴張，3年做成了人家要花費10年才能建成的經銷商數據庫和招商媒體庫，這就成為通路快建在招商行業不可匹敵的資源優勢。我不怕人跟風復制，跟風的人越多，越有利于我培育招商外包的市場，而那些跟風者在核心資源的建設上與我差了至少5年，我就有充分的把握保證我在行業上的領先性。企業要吃透你的立業之本，把這個根本的發展平臺、所需資源建設好了，你就在發展上24/30具有不可超越的優勢。這就是今天市場營銷和我們的新命題，想要不斷的驅動市場的成長，唯一可變的就是不斷的創新核聚變，讓自己的資源能給別人更好地回報、更多的價值，你才能獲得應有的價值，盈利才會是水到渠成的事。（8）關鍵業務請客吃飯、排兵布陣。關鍵業務就是我們的產品。哪項業務能讓你賺錢、能讓他超級賺錢？有時候我們認為已經到頂了，其實永遠不會到頂。我們所有的瓶頸、障礙是我們的思維方式。華為在營銷方面有八個字，叫“請客吃飯、排兵布陣”。上級慰問下級，一定要請客吃飯，工作人員到市場上去也要請客戶吃飯，不管成不成交，都要請客吃飯，通過這個來建立關系。第二個是排兵布陣。排兵布陣就是提前布局。企業每年都要拿出一部分資金做來年的產品儲備。不然明年如果你某個產品突然不行了，而此時又沒有新的業務頂上來維持盈利，企業就會遭到打擊。在關鍵業務里面，你要清楚哪些是高盈利的產品。我們做企業的思維方式通常是直線型的思考，比如說企業只考慮如何發展經銷商，產品在經銷商手中好不好賣。而市場不是一個直線思考的過程，直線型思考太樂觀了，我們要從直線型思考轉變為指數型思考，指數型思考就是要考慮它市場管理過程中的各類復雜因素，市場的波動、目標的實現難度、企業的儲備結構等等。把時間的周期預留的更長，對事物的期望值更準確、更理性，知道在完成的過程里哪些有難度，哪些是我的障礙點，哪些是節點，哪些是關鍵的驅動點，什么時候我可以發揮重要因素驅動企業的成長。關鍵業務是我們的核心，更多的著眼點應該放在如何研究上，多洞察，這個市場里面，我們怎么樣來洞悉，我們看到別人未見的東西是高手了，做了別人未做的東西那就是更高的高手，別人想都沒有想的事，你把他干成了，你可能就是下一個喬布斯。（9）重要合作在與人合作的過程中才會干出事業的樂趣，中國社會才會因此不斷成長，這是我們人生25/30的價值和生命的意義所在。合作是企業基于戰略規劃上的通盤性思考。商業社會里，很多時候我們要面對的問題不是單一的一對一能解決的，當我們做了大量鋪墊，市場回報卻遠沒有想象中來的大。我們經常羨慕搞礦物的，不論原材料上漲多少他們都能賺錢。我們也羨慕做房地產的，不論國家怎么管控，他們依然能維持盈利。為什么這些暴利行業倒不了？因為利益鏈讓他們在合作平臺上綁定了一大批人，牽一發而動全身，合作雙方都是利益生死契約的，當然扳不動。所以我們在做事情的時候一定不能單干，一定要綁多點人來干，你身邊的合作方因你產生的利益越高，他們越會盡心盡力幫助你繁榮長存。越復雜的事情，你越要對合作環節精心設計，與合作方定好利益分配規則，就會做出樂趣，獲得不斷成長了。案例：通路快建，全球領先的商機孵化與速配平臺一個市場不投入一百萬是沒有用的，如果盈利模型錯誤，最后失敗了，你投下市場的錢一分回報都沒有。通路快建是我創立的第二家公司。創建這家公司的初衷很簡單，源于生態家發展的痛苦。我做生態家的時候很痛苦，以為一切會按照我設定的方向水到渠成的發展，可事實上我錯了，錯的很離譜。我不但沒有完成3年8億的目標，還差點死了渠道發展上。有個事情我從一開始就想的很透徹。企業想要快速成長，就必須多占領終端渠道，以渠道上的絕對優勢搶占消費心智，從而撬開財富之門。但你有什么魅力讓別人心甘情愿為你鋪建渠道呢？肯定不是個人魅力，一定是你項目的盈利魅力。經過3年的反復試錯、戰略調整，我終于找到了生態家的盈利模型，并積累了相當豐富的加盟經驗，我打算用自己的所學、所悟幫助更多的企業家，于是我開創了通路快建。為了不再次經歷生態家時候的痛苦，我早早就開始檢視通路快建的盈利模型。我做生意只看兩個字“控制”，如果事情不在我的掌控內，天大的利益我都視而不見。通路快建所有盈利的鏈條和模型的打造都在我的視野之內。我調查過，在上游，有200026/30多萬渴望打開銷售通路、增加盈利卻不知道如何入手的中國企業；在下游，又有上億個具有強烈投資意愿和投資實力的潛在經銷商苦苦尋找適合自己的黃金商機。而這個數字在沒有戰爭等重大災難發生的情況下，是不斷擴大的。所以如果我去做一個企業，把這兩端的人對接上，那我收獲的將會是一個井噴式的市場。我需要的是創新的模型。市場價值有沒有需求，商業價值能不能賺錢。盈利從哪兒來，用什么方法能讓我規模化成長？我做任何事情一定要考慮到這個事情的市場價值和商業價值，其中商業價值一定是第一位的。搭建一個平臺，成為我的核心資源，并想方設法保障客戶群體的利益。我和我的總監們討論的最多的就是通路快建的盈利模型。市場前景沒有問題，我就要搭建一個平臺成為我的核心資源，并想方設法保障我的客戶群體的利益。為了讓我擁有更強的能量，我先把所有精力放在搭設平臺上。這個平臺事實上也是我的目標客群的聚合器。它包括生意街產品及服務、企業產品及服務和配套的保障系統。生意街產品及服務這是一個先有雞還是先有蛋的問題。投資者需要充裕的可選擇的黃金商機增加粘性，企業需要大批量的優質投資者增加合作信心。于是我走了個捷徑。我說服了中視在線與我合作，它們平臺上大批的優秀商機，可以為我商機平臺的搭建贏得時間和基礎。合作以后，我利用吸納來的經銷商吸引更優質的商業項目加盟平臺，再爭取更多更好的投資人，良性循環，不到兩年的時間，我的生意街875平臺已經匯聚了2000余萬投資人信息，每天活躍人數高達80萬。這只是我設想平臺的地基，我很快就在上面按照圖紙搭建樓房。我延伸出可以投遞商戶的生意街DM雜志，每月介紹商機，促成成交。基于數據庫成立了千人級呼叫中心，根據每日投資人的瀏覽記錄評估其投資實力和興趣點，全天候推薦匹配商機。我還在一線城市的商業街和機場創建了商機超市，讓投資人像逛超市一樣在我那里選商機，誠信可靠又能夠講解的清楚，效果很好。做了一段時間，我發現很多意向投資人都會對商機本身甚至生意街平臺有懷疑，我干脆又推出了創業投資保障計劃和創業顧問團，不但絕對27/30保障投資人的商業投資誠信安全，還讓行業專家幫扶指導創業者的運營，大大提升了商機速配率和創業成功率。當越來越多的創業投資者通過我的平臺尋找商機，就是上游企業用戶來找我的時候了。企業產品及服務我說過，下游投資者是我企業最初生存的命脈，我要抓住他們，就要對他們負責。怎么樣才算是對他們負責呢？就是不辜負他們的希望，讓他們賺到錢。創業顧問團只是個治標不治本的方案，它能解決終端運營的問題，卻無法解決企業商業模式不賺錢的困難。所以我為