2011年3月完善管理體系、激發(fā)員工熱情、培養(yǎng)人才隊(duì)伍、促進(jìn)業(yè)績(jī)提升——青島美高集團(tuán)綜合管理提升咨詢項(xiàng)目建議書——商業(yè)機(jī)密

1、本項(xiàng)目建議書為正略鈞策管理咨詢公司（簡(jiǎn)稱“正略鈞策”）與青島美高集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“美高集團(tuán)”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；

2、正略鈞策擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)正略鈞策書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)正略鈞策造成的經(jīng)濟(jì)損失，正略鈞策公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對(duì)本項(xiàng)目建議書如有任何疑問，請(qǐng)與正略鈞策聯(lián)系，聯(lián)系人：

李必峰2730libifeng@保密和版權(quán)聲明重要說明

該項(xiàng)目思路基于正略鈞策與美高集團(tuán)溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)美高集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個(gè)項(xiàng)目思路，遠(yuǎn)不是正略鈞策的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、正略鈞策顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合美高集團(tuán)的管理提升咨詢方案。正略鈞策1992年誕生以來，立志做“中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派”，與中國(guó)經(jīng)濟(jì)同成長(zhǎng)。做為本土咨詢業(yè)的領(lǐng)頭雁，正略鈞策近800名全職顧問和研究人員已經(jīng)和正在為超過3000家客戶提供各類管理咨詢服務(wù)，其中每3名客戶，就有1名老客戶正略鈞策：中國(guó)管理咨詢的實(shí)踐派實(shí)踐是管理咨詢的唯一目的實(shí)踐是檢驗(yàn)管理咨詢方案的唯一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐是檢驗(yàn)管理咨詢效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)管理咨詢的結(jié)論,從實(shí)踐中來,到實(shí)踐中去實(shí)踐是管理咨詢的起點(diǎn),也是管理咨詢的終點(diǎn)近800人1992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007北京公司成立上海公司成立廣州公司成立中德合資中美合資香港公司機(jī)構(gòu)重組知識(shí)管理體系建立專業(yè)委員會(huì)成立研究院成立十周年慶典圖書公司成立率先邁出行業(yè)專業(yè)化步伐打造高端品牌啟動(dòng)投融資業(yè)務(wù)十五周年慶典3人20082011來自學(xué)者：正略鈞策立足中國(guó)發(fā)展，促進(jìn)中國(guó)發(fā)展，為個(gè)人的成就也為民族的成就。－世界銀行副行長(zhǎng)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家

林毅夫針對(duì)本次咨詢項(xiàng)目，正略鈞策具備的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富實(shí)力領(lǐng)先咨詢能力領(lǐng)先：正略鈞策19年來專注于管理咨詢，服務(wù)過的客戶超過3000家，咨詢實(shí)力國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富：正略鈞策為國(guó)內(nèi)化工、貿(mào)易及機(jī)械行業(yè)眾多知名企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，在人力資源管理體系咨詢方面也積累了很多經(jīng)驗(yàn)，能很好地為客戶量身定做解決方案。輔導(dǎo)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富：正略鈞策非常注重咨詢方案的落地與實(shí)際運(yùn)行。在輔導(dǎo)實(shí)施方面，我們積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與案例，能為企業(yè)提供周到的服務(wù)。過程咨詢服務(wù)貼身整體解決數(shù)據(jù)支持過程咨詢與實(shí)踐派：作為實(shí)踐派咨詢的代表，正略鈞策獨(dú)特的“過程咨詢”方法強(qiáng)調(diào)客戶中高管理層的參與以及方案的可操作性。我們不僅“授人以魚”，同時(shí)“授人以漁”，通過理念滲透、培訓(xùn)、方法傳授等提升客戶相關(guān)人員分析問題、解決問題的能力，幫助客戶培養(yǎng)人才。售后服務(wù)便利：正略鈞策總部位于北京，能夠在咨詢過程中給與更多的后臺(tái)知識(shí)與技術(shù)的支持，特別是在項(xiàng)目結(jié)束后的售后服務(wù)期內(nèi)，除了電話以及網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)外，能夠根據(jù)客戶需要及時(shí)派遣咨詢顧問進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)咨詢與實(shí)施支持。綜合能力強(qiáng)：正略鈞策擁有五大核心業(yè)務(wù)，即戰(zhàn)略、組織與人力資源管理、企業(yè)文化、品牌與營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)作與信息化等，能為企業(yè)提供跨多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的全面解決方案。行業(yè)和專業(yè)數(shù)據(jù)完整：正略鈞策有專門的行業(yè)研究與數(shù)據(jù)調(diào)研部門，積累了大量行業(yè)和專業(yè)數(shù)據(jù)，包括化工/制造行業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)、各行業(yè)各區(qū)域主要崗位薪酬福利數(shù)據(jù)、上市公司股權(quán)激勵(lì)數(shù)據(jù)、上市公司高管薪酬數(shù)據(jù)等，能夠?yàn)楸敬雾?xiàng)目提供直接支持。123正略鈞策近期服務(wù)過的化工行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/2）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容中國(guó)化工建設(shè)總公司發(fā)展戰(zhàn)略及其實(shí)施中國(guó)藍(lán)星（集團(tuán)）股份有限公司物流變革項(xiàng)目煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán)有限公司（一期）管理模式、人力資源體系設(shè)計(jì)煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán)有限公司（二期）薪酬體系設(shè)計(jì)山東龍口春龍集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和管理體系咨詢淄博齊塑工貿(mào)有限公司集團(tuán)管控及管理提升項(xiàng)目濰坊門捷化工有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目北京華騰遠(yuǎn)通綜合管業(yè)有限公司股權(quán)重組可行性研究報(bào)告北京章光101集團(tuán)公司治理與管控項(xiàng)目佛山市順德區(qū)巴德富實(shí)業(yè)有限公司綜合管理提升咨詢項(xiàng)目廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司（一期）管理診斷并提供診斷報(bào)告廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司（二期）營(yíng)銷體系提升咨詢項(xiàng)目廣州立白企業(yè)集團(tuán)有限公司（三期）總部組織變革咨詢項(xiàng)目海虹老人牌涂料有限公司海虹油漆項(xiàng)目海南中信化工有限公司（一期）核心人員激勵(lì)與上市前業(yè)務(wù)重組海南中信化工有限公司（二期）薪酬績(jī)效體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目河北威遠(yuǎn)生物化工股份有限公司機(jī)制創(chuàng)新湖北金環(huán)股份有限公司績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目湖北絲寶股份有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目正略鈞策近期服務(wù)過的化工行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/2）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容湖北新洋豐肥業(yè)股份有限公司（一期）薪酬體系優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目湖北新洋豐肥業(yè)股份有限公司（二期）企業(yè)文化管理咨詢項(xiàng)目湖南家輝基因技術(shù)有限公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢江蘇恒盛化肥有限公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目江蘇恒盛化肥有限公司（二期）人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（一期）人力資源管理診斷項(xiàng)目江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（二期）高管評(píng)估咨詢江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（三期）組織崗位優(yōu)化與管理人員評(píng)估咨詢遼寧華翔（集團(tuán)）有限公司集團(tuán)管理與子公司績(jī)效管理陜西北元化工集團(tuán)有限公司管控優(yōu)化與流程體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目陜西神木化學(xué)工業(yè)有限公司管理構(gòu)架規(guī)劃和組織管理體系上海百潤(rùn)香精香料有限公司企業(yè)綜合管理診斷與企業(yè)文化管理體系建設(shè)天津鵬翎膠管股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源管理咨詢項(xiàng)目亞士漆（上海）有限公司管理提升咨詢項(xiàng)目英威達(dá)管理（上海）有限公司供應(yīng)鏈流程優(yōu)化咨詢粵港氣體關(guān)鍵崗位價(jià)值評(píng)估咨詢浙江衛(wèi)星集團(tuán)“功能性高分子材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃”項(xiàng)目中國(guó)－阿拉伯化肥有限公司供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略正略鈞策近期服務(wù)過的貿(mào)易行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/2）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容中國(guó)鐵路物資總公司（一期）戰(zhàn)略、組織、管理提升中國(guó)鐵路物資總公司（二期）總體戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司（三期）鋼鐵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司（四期）計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)體系關(guān)鍵模塊提升咨詢項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司（五期）信息化規(guī)劃項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司（六期）募投項(xiàng)目可行性分析研究咨詢項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資總公司（七期）可行性分析研究咨詢項(xiàng)目中國(guó)五礦集團(tuán)公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃管理咨詢中國(guó)五礦集團(tuán)公司（二期）鋼鐵分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展戰(zhàn)略中國(guó)五礦集團(tuán)公司（三期）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中國(guó)土畜土產(chǎn)進(jìn)出口總公司木材部(一期)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司木材部(二期)供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（一期）績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（二期）薪酬管理項(xiàng)目精鳥金屬制品貿(mào)易（上海）有限公司（三期）培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目中紡集團(tuán)人力資源咨詢項(xiàng)目上海三松禮品有限公司（一期）人力資源項(xiàng)目上海三松禮品有限公司（二期）高管績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目廣州森大貿(mào)易公司（一期）戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目廣州森大貿(mào)易公司（二期）戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估浙江物產(chǎn)金屬集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目正略鈞策近期服務(wù)過的貿(mào)易行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/2）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目上海歐亞測(cè)量系統(tǒng)設(shè)備有限公司人力資源體系新疆屯河工貿(mào)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目保定中創(chuàng)物資貿(mào)易有限公司并購(gòu)重組項(xiàng)目北京鑫恒集團(tuán)管控與制度梳理咨詢項(xiàng)目建和中恒鋼鐵貿(mào)易公司戰(zhàn)略明晰和管理提升寧波豪雅進(jìn)出口有限公司管理提升咨詢項(xiàng)目深圳市燕加隆實(shí)業(yè)發(fā)展公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中鐵現(xiàn)代物流科技股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目中國(guó)鐵路物資上海公司綜合管理咨詢項(xiàng)目祥龍控股集團(tuán)管理體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)蒙古華銀集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施中國(guó)海山國(guó)際投資控股有限公司綜合管理提升咨詢項(xiàng)目吳裕泰茶業(yè)股份有限公司薪酬咨詢項(xiàng)目廈門市嘉晟對(duì)外貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目河南新世紀(jì)亞飛汽車貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控項(xiàng)目昭儀新天地（北京）珠寶有限公司人力資源管理提升咨詢寧波大榭招商國(guó)際碼頭有限公司薪酬咨詢廣東物資集團(tuán)汽車貿(mào)易公司發(fā)展戰(zhàn)略研究和修編咨詢北京美捷美科技有限公司管理提升項(xiàng)目廣東新供銷商貿(mào)連鎖股份有限公司績(jī)效、薪酬、股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)山東力威經(jīng)貿(mào)有限公司（李寧經(jīng)銷商）戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目正略鈞策近期服務(wù)過的機(jī)械行業(yè)相關(guān)客戶列表（1/4）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容三一重工業(yè)集團(tuán)有限公司/三一重工股份有限公司用戶需求及銷售可行性分析報(bào)告長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司管理提升咨詢廣西柳工機(jī)械股份有限公司（一期）崗位分析輔導(dǎo)式咨詢廣西柳工機(jī)械股份有限公司（二期）管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃廣西柳工機(jī)械股份有限公司（三期）營(yíng)銷戰(zhàn)略、國(guó)際化廣西柳工機(jī)械股份有限公司（四期）國(guó)際化業(yè)務(wù)咨詢項(xiàng)目廈門工程機(jī)械股份有限公司組織管控和市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目江蘇牧羊集團(tuán)戰(zhàn)略、組織中國(guó)第一重型機(jī)械集團(tuán)信息化中國(guó)機(jī)械裝備（集團(tuán)）公司高層人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃咨詢項(xiàng)目中國(guó)中鋼股份有限公司一體化協(xié)同經(jīng)營(yíng)模式咨詢?cè)O(shè)計(jì)項(xiàng)目勝利偉業(yè)戰(zhàn)略明晰，人力資源重慶機(jī)電控股（集團(tuán)）公司十一五戰(zhàn)略規(guī)劃江蘇江淮動(dòng)力股份有限公司薪酬河北太行機(jī)械工業(yè)有限公司人力資源管理提升咨詢斗山工程機(jī)械（中國(guó)）有限公司經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)力提升項(xiàng)目寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司管理體系、人力資源、管理提升邢臺(tái)德龍鋼鐵實(shí)業(yè)有限公司人力資源管理體系上海中油石油儀器制造有限公司管理提升正略鈞策近期服務(wù)過的機(jī)械行業(yè)相關(guān)客戶列表（2/4）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容西安電力機(jī)械制造公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目北京第一機(jī)床廠“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目福建龍溪軸承（集團(tuán)）股份有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目北京北重汽輪電機(jī)有限責(zé)任公司（一期）戰(zhàn)略、人力資源北京北重汽輪電機(jī)有限責(zé)任公司（二期）企業(yè)管理咨詢二期項(xiàng)目日本正興電機(jī)制作所北京事務(wù)所制度和流程體系建立咨詢項(xiàng)目高博(天津)起重設(shè)備有限公司市場(chǎng)研究項(xiàng)目上海電氣機(jī)床集團(tuán)市場(chǎng)調(diào)研及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目天地瑪珂公司管理提升咨詢項(xiàng)目中國(guó)高速傳動(dòng)設(shè)備集團(tuán)有限公司管理提升項(xiàng)目普什重機(jī)綜合管理咨詢項(xiàng)目美國(guó)配件AIT中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入項(xiàng)目北人印刷機(jī)械股份有限公司績(jī)效管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目東莞優(yōu)利德（一期）人力資源管理東莞優(yōu)利德（二期）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和IT系統(tǒng)規(guī)劃咨詢項(xiàng)目揚(yáng)州福爾喜果蔬汁機(jī)械公司綜合管理提升咨詢項(xiàng)目洛陽(yáng)蘭迪玻璃機(jī)器有限公司人力資源咨詢項(xiàng)目正略鈞策近期服務(wù)過的機(jī)械行業(yè)相關(guān)客戶列表（3/4）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容利盟國(guó)際（打印機(jī)）有限公司中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目煙臺(tái)海普制蓋有限公司人力資源開發(fā)咨詢項(xiàng)目特變電工衡陽(yáng)變壓器有限公司人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目特變電工（德陽(yáng)）電纜股份有限公司IT規(guī)劃咨詢項(xiàng)目深圳市和宏實(shí)業(yè)有限公司成長(zhǎng)性咨詢長(zhǎng)興昌盛電氣有限公司戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目陜西柴油機(jī)重工有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目廈門機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目江蘇國(guó)茂減速機(jī)集團(tuán)有限公司生產(chǎn)管理江西中景集團(tuán)薪酬績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目中天仕名科技集團(tuán)天津重型機(jī)械分公司管理提升咨詢項(xiàng)目朝陽(yáng)重機(jī)集團(tuán)有限公司(朝陽(yáng)市重型機(jī)械制造廠)管理提升咨詢項(xiàng)目上海風(fēng)神環(huán)境設(shè)備工程有限公司薪酬咨詢項(xiàng)目包頭北奔重型汽車有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目東莞堅(jiān)朗五金制品有限公司（一期）管理診斷項(xiàng)目東莞堅(jiān)朗五金制品有限公司（二期）管理提升咨詢項(xiàng)目峨嵋半導(dǎo)體材料廠（二期）生產(chǎn)管理體系及人力資源定崗定編項(xiàng)目峨嵋半導(dǎo)體材料廠（三期）風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢項(xiàng)目峨嵋半導(dǎo)體材料廠（四期）流程、制度管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目正略鈞策近期服務(wù)過的機(jī)械行業(yè)相關(guān)客戶列表（4/4）客戶名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容江蘇亞威機(jī)床有限公司管控模式與人力資源項(xiàng)目沈陽(yáng)儀表科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理咨詢廈門銀鷺重工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與組織整合咨詢項(xiàng)目廣東萬昌印刷包裝有限公司管理提升咨詢浙江宏業(yè)機(jī)械有限公司管理提升咨詢寧波志清實(shí)業(yè)有限公司（一期）戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建項(xiàng)目寧波志清實(shí)業(yè)有限公司（二期）薪酬管理體系改善項(xiàng)目寧波志清實(shí)業(yè)有限公司（三期）生產(chǎn)管理體系改善項(xiàng)目寧波志清實(shí)業(yè)有限公司（四期）企業(yè)文化體系改善項(xiàng)目浙江盾安閥門有限公司品牌咨詢項(xiàng)目北京維通利機(jī)電技術(shù)開發(fā)有限責(zé)任公司人力資源咨詢項(xiàng)目杭州科曼薩杰牌建設(shè)機(jī)械有限公司塔機(jī)行業(yè)調(diào)研項(xiàng)目正略鈞策針對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司在上市前、后推出的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行了全面統(tǒng)計(jì)分析，擁有完整、詳實(shí)的信息和數(shù)據(jù)，能夠給本次項(xiàng)目提供直接的專業(yè)支持上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃一覽表（部分）代碼名稱最新公告日期方案進(jìn)度激勵(lì)標(biāo)的物激勵(lì)方式……000002.SZ萬科A2007-4-16實(shí)施股票上市公司提取激勵(lì)基金買入流通A股……000006.SZ深振業(yè)A2008-12-26實(shí)施股票股東轉(zhuǎn)讓股票……000012.SZ南玻A2008-7-14實(shí)施股票上市公司定向發(fā)行股票……000012.SZ南玻A2008-5-30董事會(huì)預(yù)案期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000031.SZ中糧地產(chǎn)2009-3-5停止實(shí)施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000039.SZ中集集團(tuán)2008-10-30停止實(shí)施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000039.SZ中集集團(tuán)2009-12-30董事會(huì)預(yù)案期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000042.SZ深長(zhǎng)城2008-11-29停止實(shí)施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票……000046.SZ泛海建設(shè)2008-1-8實(shí)施期權(quán)授予期權(quán),行權(quán)股票來源為上市公司定向發(fā)行股票…………………………………………示意正略鈞策還出版發(fā)行了一系列人力資源管理與股權(quán)激勵(lì)方面的實(shí)用管理書籍目錄一、項(xiàng)目背景和咨詢需求理解二、項(xiàng)目的內(nèi)容與思路三、項(xiàng)目工作成果、時(shí)間與報(bào)價(jià)四、項(xiàng)目運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策公司簡(jiǎn)介附則、硅膠行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)初步研究美高集團(tuán)自1995年成立以來取得了快速的發(fā)展，正通過整合行業(yè)資源，形成硅膠上下游產(chǎn)業(yè)群，努力打造世界上第一個(gè)以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為特色的硅膠產(chǎn)業(yè)鏈，逐步拓展形成大化工發(fā)展格局資料來源:美高集團(tuán)公司網(wǎng)站公司簡(jiǎn)介：美高集團(tuán)主營(yíng)42個(gè)系列，380種規(guī)格的硅膠產(chǎn)品，年產(chǎn)量達(dá)5萬噸，約占全國(guó)的23%，出口量約占全國(guó)的35%，產(chǎn)品出口歐美等90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，與11家世界500強(qiáng)企業(yè)建立了供貨關(guān)系，是亞洲最大的硅膠生產(chǎn)、科研、出口企業(yè)。公司堅(jiān)持“創(chuàng)新每一天，領(lǐng)先每一步”的核心理念，自主研發(fā)40多項(xiàng)新產(chǎn)品，獲得國(guó)家專利授權(quán)17項(xiàng)，其中：發(fā)明專利10項(xiàng)，高新技術(shù)產(chǎn)品6項(xiàng)，科技成果21項(xiàng)（3項(xiàng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，18項(xiàng)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平），2項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品，1項(xiàng)青島市重點(diǎn)新產(chǎn)品。“美高牌”硅膠榮獲香港國(guó)際專利技術(shù)博覽會(huì)金牌獎(jiǎng)和首屆山東高新技術(shù)博覽會(huì)龍頭獎(jiǎng)；“美高牌”硅膠被評(píng)為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”。公司在行業(yè)內(nèi)率先通過了ISO9001、ISO14001認(rèn)證，被評(píng)為青島市十大最具競(jìng)爭(zhēng)力民企、民營(yíng)科技50強(qiáng)、AAA級(jí)信譽(yù)企業(yè)、中國(guó)專利山東明星企業(yè)、中國(guó)化工500強(qiáng)-專項(xiàng)化學(xué)品50強(qiáng)、全國(guó)誠(chéng)信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。被美國(guó)最大的家庭清潔用品商評(píng)為“全球最佳供貨商”，被國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)評(píng)為“優(yōu)秀供貨商”，被中國(guó)制藥行業(yè)評(píng)為“十佳供應(yīng)商”,被世界500強(qiáng)沃爾瑪公司選為亞洲地區(qū)硅膠產(chǎn)品唯一供貨商，美高牌硅膠是目前進(jìn)入沃爾瑪?shù)墓枘z產(chǎn)品中唯一的自主品牌。

2008年8月18日，公司“美高”及圖形商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)！這是繼“美高”牌硅膠2007年度被評(píng)為硅膠行業(yè)第一塊“中國(guó)名牌產(chǎn)品”后，我國(guó)硅膠行業(yè)的唯一一個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)！至此，美高集團(tuán)已收獲了中國(guó)品牌管理及知識(shí)產(chǎn)權(quán)榮譽(yù)設(shè)置的兩項(xiàng)最高獎(jiǎng)項(xiàng)，成為硅膠行業(yè)第一個(gè)“雙金牌”企業(yè)。發(fā)展目標(biāo)：公司未來5－7年的發(fā)展目標(biāo)是：建設(shè)“美高硅膠工業(yè)園”。包括（三基一園）：原材料基地；硅膠生產(chǎn)基地；深加工基地；技術(shù)孵化園。通過整合行業(yè)資源，形成硅膠上下游產(chǎn)業(yè)群，組團(tuán)發(fā)展，努力打造世界上第一個(gè)以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為特色的硅膠產(chǎn)業(yè)鏈，逐步拓展形成大化工發(fā)展格局。在此基礎(chǔ)上并力爭(zhēng)3-5年實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，借助資本市場(chǎng)的融資把企業(yè)做大做富做強(qiáng)?！皠?chuàng)國(guó)際知名品牌，建百年著名企業(yè)”。同時(shí)，面臨廣闊的市場(chǎng)空間和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，美高集團(tuán)正在努力爭(zhēng)取上市，并希望借此機(jī)會(huì)抓住機(jī)遇迅速做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展明確發(fā)展方向內(nèi)部管理提升資本運(yùn)作外部資源整合明方向：借助目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和所處行業(yè)散而亂的時(shí)機(jī)，明確自身的發(fā)展方向和目標(biāo)。理規(guī)范：對(duì)內(nèi)部管理體系進(jìn)行優(yōu)化，強(qiáng)化公司的整體管理能力，為下一步的快速良性發(fā)展提供良好的管理基礎(chǔ)。整資源：在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上，整合外部的市場(chǎng)資源、資金資源和相關(guān)人力資源，從而快速擴(kuò)大規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力。成功整合上市謀提升：積極進(jìn)行資本運(yùn)作，包括引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、與相關(guān)融資機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，推動(dòng)企業(yè)上市作為化工企業(yè)，是否能夠成功上市的關(guān)鍵在于環(huán)保問題，這也對(duì)美高集團(tuán)的內(nèi)部管理改進(jìn)提出了很高的要求截止到12月15日，2010年一共有391家公司上會(huì)，66家公司被否或者取消審核，占比17%。而去年198家上會(huì)公司中，只有27家遭否或取消審核，占比僅為13.64%。再?gòu)倪@些IPO被否的企業(yè)行業(yè)分布來看，化工企業(yè)不幸居首，多達(dá)14家環(huán)保問題在任何時(shí)候都是化工企業(yè)上市路途的攔路虎。這些申請(qǐng)上市被否的化工類企業(yè)存在高耗能、高污染、高排放等特點(diǎn)，而且產(chǎn)能過剩情況嚴(yán)重，不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向數(shù)據(jù)來源：wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)美高集團(tuán)始終堅(jiān)持“創(chuàng)新每一天，領(lǐng)先每一步”的核心理念，一直非常重視內(nèi)部管理，近年采取了一系列措施不斷改進(jìn)和完善內(nèi)部管理體系，取得了明顯的效果2010年7月，人力資源管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目正式啟動(dòng)2010年4月，集團(tuán)通過了關(guān)于調(diào)整員工工資方案。此次工資水平大幅上調(diào)，增幅達(dá)26%。此舉不僅使廣大員工受益，增加了員工的滿意度和積極性，也有效完善了公司薪酬、考核體系.2009年9月，打造學(xué)習(xí)型企業(yè),提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。2008年初成立了集團(tuán)早課培訓(xùn)班，由中高層領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位主管組成。根據(jù)公司各階段的管理需要，學(xué)習(xí)社會(huì)上先進(jìn)的管理方法、理論及實(shí)踐。早課培訓(xùn)旨在提高管理層的忠誠(chéng)度和大局觀，提升知識(shí)面與管理技能，加強(qiáng)部門間的有效合作等。在做好這些基礎(chǔ)工作以后，就會(huì)形成新的核心力量。2009年8月，夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理再塑績(jī)效管理新骨架。為進(jìn)一步提高集團(tuán)管控水平，使企業(yè)績(jī)效管理模式再上一個(gè)新臺(tái)階。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定把人力資源管理作為企業(yè)管理的重大突破口來嚴(yán)抓實(shí)干，安排從崗位工作分析、職位說明書編制、崗位價(jià)值評(píng)估、優(yōu)化企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、KPI績(jī)效管理等幾大板塊相繼入手，以點(diǎn)帶面，全面鋪開，通過人力資源規(guī)范化管理體系的全面推行，從而帶動(dòng)集團(tuán)技術(shù)升級(jí)、戰(zhàn)略性對(duì)外投資、產(chǎn)業(yè)園籌劃、上市籌備等相關(guān)工作的有效聯(lián)動(dòng)性。2007年12月，擴(kuò)產(chǎn)滿足市場(chǎng)，科技創(chuàng)新興企，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)、管理發(fā)展再上新平臺(tái)。一、優(yōu)化采購(gòu)流程，加強(qiáng)與客戶的協(xié)調(diào)、溝通。二、優(yōu)化集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，提升企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量。三、重建適合企業(yè)的薪酬體系，制定配套績(jī)效考核體系和方案。四、科技創(chuàng)新引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，走新型現(xiàn)代企業(yè)路子。但是在人力資源管理體系方面，可能還存在一些問題薪酬管理招聘選拔薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略與定位不明確，薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)性不足，員工積極性不足缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不能有效吸引和保留優(yōu)秀人才薪酬調(diào)整與動(dòng)態(tài)管理機(jī)制不完善招聘相關(guān)流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)不完善缺乏科學(xué)的面試、測(cè)評(píng)工具和方法，不能準(zhǔn)確高效地對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)23績(jī)效管理績(jī)效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系不緊密,目標(biāo)與計(jì)劃管理不夠完善，不能有效支撐績(jī)效管理體系績(jī)效考核方式、指標(biāo)不能充分反映不同類型崗位的工作特點(diǎn)和差異績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用及周期不合理，不能及時(shí)有效激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效水平1培訓(xùn)與梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)發(fā)展體系培訓(xùn)需求分析不夠充分，培訓(xùn)課程體系不完善，內(nèi)部培訓(xùn)師資建設(shè)、管理與激勵(lì)不到位，沒有充分整合內(nèi)部培訓(xùn)資源人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)體系不完善，中高層核心團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從基層提拔上來的各級(jí)管理人員管理意識(shí)和能力不足，習(xí)慣做事而非管人，團(tuán)隊(duì)效率低、人員培養(yǎng)慢職業(yè)發(fā)展體系不健全，缺乏多通道的縱向與橫向發(fā)展空間、路徑和標(biāo)準(zhǔn)，只能走管理獨(dú)木橋?qū)T工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)不足，員工看不到自己未來的發(fā)展，缺乏努力的目標(biāo)和動(dòng)力45其他缺乏與戰(zhàn)略匹配的人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃，不能有效指導(dǎo)各項(xiàng)人力資源工作開展缺乏完善的任職資格體系企業(yè)文化理念與人力資源管理體系的關(guān)系需要進(jìn)一步梳理6僅為初步判斷問題示例1：借鑒生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S概念，將日?qǐng)?bào)表完成情況納入管理人員績(jī)效考核內(nèi)容，有助于推動(dòng)精細(xì)化管理，但不適合中高層管理人員的工作特點(diǎn)，同時(shí)導(dǎo)致填表、評(píng)價(jià)等考核工作量增大，大家疲于應(yīng)付、流于形式僅為初步判斷問題示例2：績(jī)效結(jié)果只是對(duì)員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)金產(chǎn)生影響，起不到及時(shí)激勵(lì)、及時(shí)改進(jìn)的作用僅為初步判斷問題示例3：薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資的比例只是與職位層級(jí)有關(guān)，沒有考慮不同崗位的工作特點(diǎn)；薪酬的調(diào)整不應(yīng)該只由財(cái)務(wù)部提出，應(yīng)該以人力資源部門牽頭，綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)行情、員工崗位和技能變動(dòng)、員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)等情況后提出薪酬調(diào)整建議僅為初步判斷問題示例4：面試測(cè)評(píng)指標(biāo)不夠完善，沒有體現(xiàn)出管理人員應(yīng)具備的能力；且缺乏具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和針對(duì)性的面試問題僅為初步判斷問題示例5：在培訓(xùn)需求調(diào)查表中，崗位能力、業(yè)績(jī)能力和管理能力沒有具體定義其共同點(diǎn)和差異僅為初步判斷項(xiàng)目的短期目標(biāo)項(xiàng)目的長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)美高集團(tuán)戰(zhàn)略、流程制度體系、組織與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面、系統(tǒng)、深入的調(diào)研和評(píng)估，找出問題并分析原因，提出初步提升建議；對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與崗位體系進(jìn)行梳理和優(yōu)化，更新部門職能匯編和崗位說明書；優(yōu)化績(jī)效管理體系，設(shè)計(jì)針對(duì)性的考核指標(biāo)、考核方式和流程，建立考核結(jié)果與薪酬、晉升淘汰體系的聯(lián)動(dòng)方式，有效促進(jìn)業(yè)績(jī)提升；優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值差異，強(qiáng)化業(yè)績(jī)和能力導(dǎo)向，明確薪酬策略和定位，完善薪酬結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的總額控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制；優(yōu)化招聘管理體系，設(shè)計(jì)招聘流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)，完善筆試、面試工具與題目；設(shè)計(jì)核心人員中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案；優(yōu)化培訓(xùn)管理體系，從需求分析、計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施、效果評(píng)估、師資管理、課程開發(fā)等方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；建立完善職業(yè)發(fā)展體系，劃分專業(yè)序列和晉升通道，明確各級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和晉升方式，為員工拓展發(fā)展空間，激勵(lì)員工不斷提升自我能力；對(duì)流程及制度體系進(jìn)行梳理和優(yōu)化，繪制關(guān)鍵流程圖，編寫流程說明，編寫配套的制度。推動(dòng)美高集團(tuán)內(nèi)部管理全面提升，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加強(qiáng)人才隊(duì)伍的招聘和培養(yǎng)，為美高集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展提供體系和人力資源保障，促進(jìn)業(yè)績(jī)提升，推動(dòng)成功上市，促進(jìn)美高集團(tuán)二次騰飛，抓住市場(chǎng)機(jī)遇迅速做大做強(qiáng)，“創(chuàng)國(guó)際知名品牌，建百年著名企業(yè)”!基于上述分析和理解，正略鈞策希望通過本次項(xiàng)目，幫助美高集團(tuán)達(dá)成以下目標(biāo)+在咨詢項(xiàng)目過程中，正略鈞策將充分考慮到美高集團(tuán)歷史、現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求，以“求實(shí)、求穩(wěn)、求進(jìn)”為宗旨，力求方案“前瞻性、操作性、動(dòng)態(tài)性”的有機(jī)結(jié)合，確保項(xiàng)目成功求實(shí)：力求方案因地制宜設(shè)計(jì)，符合企業(yè)的實(shí)際情況，追求科學(xué)性、合理性，更關(guān)注實(shí)用性求穩(wěn)：任何企業(yè)改革都希望能平穩(wěn)推進(jìn)，不希望有大的風(fēng)險(xiǎn)。我們的咨詢方案將充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及員工承受能力，盡量把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，保障和平穩(wěn)推進(jìn)企業(yè)改革求進(jìn)：本次咨詢方案的設(shè)計(jì)不能簡(jiǎn)單地受制于現(xiàn)狀，而“原地踏步”；而會(huì)開闊思路，本著發(fā)展的眼光，力求方案“前瞻性、操作性、動(dòng)態(tài)性”的有機(jī)結(jié)合。方案設(shè)計(jì)理念：求實(shí)、求穩(wěn)、求進(jìn)正略鈞策還將秉承“過程咨詢”和“知識(shí)轉(zhuǎn)移”等咨詢理念，通過項(xiàng)目過程中的培訓(xùn)、研討和溝通，幫助美高集團(tuán)中高層管理人員拓展視野、強(qiáng)化管理意識(shí)、掌握和提升管理技能過程咨詢的意義拓寬管理思路提供建議方案進(jìn)行理念傳播促進(jìn)人才培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移目錄一、項(xiàng)目背景和咨詢需求理解二、項(xiàng)目的內(nèi)容與思路三、項(xiàng)目工作成果、時(shí)間與報(bào)價(jià)四、項(xiàng)目運(yùn)作方式五、正略鈞策相關(guān)咨詢案例舉例六、正略鈞策公司簡(jiǎn)介附則、硅膠行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)初步研究為了達(dá)成以上目標(biāo)，正略鈞策建議本次咨詢項(xiàng)目分為以下三大階段、九個(gè)模塊開展132657綜合調(diào)研診斷組織崗位體系優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化招聘選拔體系優(yōu)化培訓(xùn)管理體系優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)4績(jī)效管理體系優(yōu)化89職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)流程制度體系優(yōu)化第一階段第二階段第三階段第一階段——模塊一：綜合調(diào)研診斷綜合調(diào)研診斷項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)訪談、座談資料收集與研究問卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)觀察內(nèi)部討論分析

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9第一階段當(dāng)前位置中短期目標(biāo)戰(zhàn)略定位1.成為什么？2.走什么路？3.需要什么？路徑選擇框架說明：該分析框架體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向；體現(xiàn)了當(dāng)前到未來變化的動(dòng)態(tài)過程戰(zhàn)略明晰框架圖首先，正略鈞策將與美高集團(tuán)高層深入溝通，理解美高集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展路徑資源籌配中長(zhǎng)期目標(biāo)示意并深入理解企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)選擇、戰(zhàn)略舉措和實(shí)施計(jì)劃等示意對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)公司發(fā)展戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展模式目的制訂戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和步驟將公司總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略內(nèi)容愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施步驟及計(jì)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及其戰(zhàn)略舉措然后，正略鈞策將與美高集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通并明確項(xiàng)目總體工作計(jì)劃及階段性里程碑，并確認(rèn)各階段雙方需要協(xié)調(diào)配合的事項(xiàng)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃及階段性里程碑項(xiàng)目啟動(dòng)里程碑1里程碑2總結(jié)匯報(bào)示意調(diào)研過程中，項(xiàng)目小組每天召開會(huì)議，對(duì)公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查設(shè)計(jì)針對(duì)性問題組織填寫和回收對(duì)企業(yè)中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨(dú)訪談對(duì)部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集企業(yè)資料收集行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集資料分析接下來，正略鈞策將通過以下調(diào)研途徑和方法，全面深刻了解美高集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、流程制度體系及人力資源管理現(xiàn)狀，找出存在的主要問題結(jié)合現(xiàn)狀調(diào)研分析核心結(jié)論，運(yùn)用管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，找出理想的管理狀態(tài)，與現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，找出問題和差距現(xiàn)狀理想狀況管理理論實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)狀分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重點(diǎn)對(duì)美高集團(tuán)人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)分析，深入挖掘存在的問題，在此基礎(chǔ)之上提出初步解決思路4%25%25%45%48%63%績(jī)效考核政策宣傳不到位考核結(jié)果應(yīng)用單一績(jī)效考核結(jié)果缺乏溝通績(jī)效考核不透明平均主義盛行，考核可有可無考核指標(biāo)結(jié)果不能完全由個(gè)人控制績(jī)效管理存在的主要問題完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立包含公司級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)、部門級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)、崗位級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)的三級(jí)指標(biāo)體系，形成壓力層層傳遞的機(jī)制。完善績(jī)效管理制度，加強(qiáng)績(jī)效制度的實(shí)施。項(xiàng)目組將幫助美高集團(tuán)重新完善績(jī)效管理制度，一方面強(qiáng)調(diào)制度的系統(tǒng)性與完整性，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)制度的可執(zhí)行性。通過機(jī)制促使績(jī)效考核工作透明化。在新的績(jī)效管理體系下，績(jī)效管理工作的透明度會(huì)大大增加。績(jī)效溝通工作也會(huì)加大考核透明度，盡量減少大家的猜測(cè)。完善績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用途徑。在新的公司績(jī)效制度中，將會(huì)設(shè)置多種績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用途徑，綜合考慮短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)，使績(jī)效管理工作更好地服務(wù)于公司基礎(chǔ)管理的各個(gè)方面。1234績(jī)效管理體系初步優(yōu)化思路示意

最終，正略鈞策項(xiàng)目組將向美高集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提交診斷報(bào)告，針對(duì)存在的主要問題進(jìn)行充分的交流并達(dá)成一致，為后續(xù)工作的開展打下良好的基礎(chǔ)對(duì)客戶方目前管理中存在的主要問題達(dá)成共識(shí)系統(tǒng)分析客戶方目前管理方面存在的問題提出對(duì)問題的解決建議，引導(dǎo)客戶方逐步解決存在的問題為項(xiàng)目后續(xù)工作的順利進(jìn)行打下良好的基礎(chǔ)《綜合管理診斷報(bào)告》第一階段——模塊二：組織崗位體系優(yōu)化綜合調(diào)研診斷項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)訪談、座談資料收集與研究問卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)觀察內(nèi)部討論分析

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9第一階段精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施正略鈞策將遵循以下基本原則，對(duì)美高集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和優(yōu)化并從企業(yè)價(jià)值鏈的角度進(jìn)行組織功能進(jìn)行綜合性分析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤(rùn)產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌、終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)流程市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇品牌管理銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購(gòu)人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫(kù)存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈輔助性活動(dòng)基本活動(dòng)示意不同的組織結(jié)構(gòu)類型具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)和其適應(yīng)性，正略鈞策將根據(jù)美高集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)：

1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化

2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意

3、跨職能的高度協(xié)調(diào)

4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好

6、分權(quán)決策劣勢(shì)：

1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)

3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化

4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

示意圖示意同時(shí)，正略鈞策還會(huì)參考同行業(yè)類似企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)郴て髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)示意某化工集團(tuán)綜合部企業(yè)管理部規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部安全環(huán)保部黨群工作部營(yíng)銷中心審計(jì)監(jiān)察部采購(gòu)中心物流中心信息中心科研中心服務(wù)中心還需要考慮企業(yè)的一些實(shí)際情況現(xiàn)有管理者的業(yè)務(wù)及管理能力現(xiàn)有人員的安置空缺職位的招聘難度公司總部職能管理部門的綜合管理水平企業(yè)信息化建設(shè)及應(yīng)用水平跨系統(tǒng)、部門的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制……需要考慮的企業(yè)實(shí)際情況通常包括：最終，形成優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)方案，考慮到美高集團(tuán)實(shí)際情況，可能會(huì)設(shè)計(jì)出不同發(fā)展階段的過渡方案現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖過渡的組織結(jié)構(gòu)圖未來的組織結(jié)構(gòu)圖示意接下來，正略鈞策將對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行梳理，找出存在的問題，比如交叉、重疊、缺失等情況，然后進(jìn)行優(yōu)化和完善根據(jù)公司層面的價(jià)值鏈來劃分職能，再根據(jù)職能劃分的情況自然形成部門，根據(jù)二級(jí)職能（多少、重要性）的劃分，明確部門職能，從而為資源配置提供決策依據(jù)。甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分甲乙兩個(gè)屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊職責(zé)錯(cuò)位甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失示意最后形成明確的部門職能定位，編寫部門職責(zé)匯編部門名稱銷售部所屬公司*******部門職能定位根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，開展市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品銷售工作，并配合做好各項(xiàng)售前、售中和售后的支持工作，做好大項(xiàng)目售前風(fēng)險(xiǎn)控制，保證項(xiàng)目回款售前方案與支持負(fù)責(zé)客戶信息收集與反饋提供，配合落實(shí)大項(xiàng)目方案制定協(xié)助、跟蹤售前方案知識(shí)庫(kù)的建立協(xié)同承擔(dān)銷售成功率指標(biāo)組織銷售人員產(chǎn)品知識(shí)及應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)……區(qū)域銷售負(fù)責(zé)分公司區(qū)域客戶的軟件與實(shí)施銷售指標(biāo)的達(dá)成；負(fù)責(zé)區(qū)域客戶的深度挖掘負(fù)責(zé)新客戶的開發(fā)與老客戶的關(guān)系維護(hù)……實(shí)施配合負(fù)責(zé)渠道實(shí)施項(xiàng)目支持參與大項(xiàng)目售前支持，做好大項(xiàng)目售前風(fēng)險(xiǎn)控制……示意組織策略管理模式總部職責(zé)分部職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系：將部門工作職能進(jìn)行分解，根據(jù)分解后的職能及業(yè)務(wù)活動(dòng)梳理相關(guān)的工作崗位示意工作責(zé)任是什么責(zé)任職責(zé)分析崗位分析工作結(jié)果是什么績(jī)效結(jié)果分析工作要如何做過程控制分析工作關(guān)系是什么權(quán)限關(guān)系分析工作環(huán)境怎樣條件導(dǎo)向分析工作需要什么人任職資格分析然后，正略鈞策將從以下六大方面開展崗位分析工作，了解美高集團(tuán)的現(xiàn)有崗位職責(zé)范圍，提取全面的信息在開始崗位說明書撰寫之前，首先確認(rèn)崗位說明書模板，體現(xiàn)崗位說明書各部分與人力資源管理的各個(gè)模塊關(guān)系示意崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本情況崗位設(shè)置目的工作職責(zé)工作權(quán)限工作關(guān)系教育背景個(gè)人素質(zhì)知識(shí)技能工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)發(fā)展其次，利用正略鈞策的崗位職責(zé)梳理矩陣工具，對(duì)照部門職能，明確崗位職責(zé)中是否有錯(cuò)漏、多余的地方示意再次，在梳理完崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，對(duì)任職資格條件進(jìn)行再次規(guī)范，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的崗位說明書崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本情況崗位設(shè)置目的工作職責(zé)工作權(quán)限工作關(guān)系專業(yè)/學(xué)歷能力素質(zhì)知識(shí)技能工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)發(fā)展基本任職條件規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)：從正略鈞策提供的專業(yè)庫(kù)中選擇最貼近本崗位需求的專業(yè)。專業(yè)+學(xué)歷+經(jīng)驗(yàn)：組合式寫法，如大專，行政管理/企業(yè)管理等專業(yè)，五年以上行政工作經(jīng)驗(yàn)；或本科，行政管理/企業(yè)管理等專業(yè)，三年以上行政工作經(jīng)驗(yàn)。其中某項(xiàng)無要求不寫即可。示意知識(shí)技能規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)技能，從知識(shí)技能庫(kù)中選擇，并匹配相應(yīng)掌握程度;知識(shí)句式，“程度+知識(shí)內(nèi)容”，知識(shí)程度詞包括：了解/熟悉/掌握/精通；技能句式，“程度+技能內(nèi)容”或“技能內(nèi)容+程度”或“對(duì)+技能內(nèi)容+能+做到的水平”，技能程度詞包括：掌握/熟練掌握/精通。知識(shí)技能分類示例說明本公司知識(shí)

通用條款國(guó)家法律法規(guī)熟悉…相關(guān)國(guó)家政策、法律法規(guī)。按崗位分類行業(yè)知識(shí)了解目前的行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。全員掌握，程度劃分。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)知識(shí)了解公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的基本流程。業(yè)務(wù)部門細(xì)分，職能部門了解。管理知識(shí)了解人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量管理等企業(yè)管理知識(shí)和項(xiàng)目管理知識(shí)。分級(jí)別統(tǒng)一。專業(yè)知識(shí)

具體崗位，具體分析。通用技能熟練掌握常用的辦公軟件使用技能。全員具備。專業(yè)技能

根據(jù)具體崗位而定。示意能力素質(zhì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)能力素質(zhì)，從正略鈞策能力素質(zhì)庫(kù)中分項(xiàng)選擇;“素質(zhì)項(xiàng)”或“素質(zhì)項(xiàng)+程度”或“程度+素質(zhì)項(xiàng)”，程度詞包括：一定、較好、較高、較強(qiáng)、強(qiáng)等。示意最終，正略鈞策項(xiàng)目組整理崗位分析結(jié)果后形成系統(tǒng)、完善的崗位說明書一、基本情況

職位名稱：產(chǎn)品主管職位編號(hào)：

所屬部門：業(yè)務(wù)部直接上級(jí)：業(yè)務(wù)部總監(jiān)直接下屬職位名稱：產(chǎn)品專員

部門設(shè)置目的：產(chǎn)品市場(chǎng)策劃、渠道開發(fā)和維護(hù)二、工作職責(zé)（1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)推廣方案策劃（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品渠道開發(fā)和維護(hù)（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織市場(chǎng)調(diào)研（2）編制產(chǎn)品推廣方案設(shè)計(jì)（3）編制渠道開發(fā)方案（4）設(shè)計(jì)廣告投入方案（5）組織客戶滿意度調(diào)查（6）……

四、工作職權(quán)（1）產(chǎn)品推廣方案的提案權(quán)（2）廣告投入方案的提案權(quán)（3）直接下屬預(yù)算內(nèi)支出的審核權(quán)（4）直接下屬的考核權(quán)（5）……

五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系：定期或不定期向上級(jí)匯報(bào)……

內(nèi)部督導(dǎo)關(guān)系：督導(dǎo)產(chǎn)品專員完成有關(guān)工作……

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就產(chǎn)品推廣與相關(guān)部門協(xié)調(diào)……

六、任職資格個(gè)人背景：本科及以上，營(yíng)銷類或者通訊類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經(jīng)驗(yàn)：有3年以上通訊終端產(chǎn)品營(yíng)銷管理的工作經(jīng)驗(yàn)工作技能：良好的信息處理能力、規(guī)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力職前培訓(xùn)：公司基本管理制度、公司營(yíng)銷管理體系產(chǎn)品主管崗位職責(zé)說明書注：由正略鈞策編寫關(guān)鍵崗位的崗位說明書，每個(gè)部門關(guān)鍵崗位數(shù)量不超過2個(gè)，崗位總數(shù)量不超過50個(gè)。示意第一階段——模塊三：績(jī)效管理體系優(yōu)化

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9第一階段績(jī)效管理體系優(yōu)化績(jī)效管理原則和目標(biāo)確認(rèn)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解各分子公司績(jī)效指標(biāo)制定各部門績(jī)效指標(biāo)制定崗位績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)考核機(jī)制及結(jié)果應(yīng)用設(shè)計(jì)編寫績(jī)效管理制度首先，正略鈞策將對(duì)美高集團(tuán)員工進(jìn)行績(jī)效管理體系基礎(chǔ)培訓(xùn)，幫助大家理解和樹立正確的績(jī)效管理意識(shí)，掌握一些基本知識(shí)示意2006年2月20日績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)績(jī)效的管理過程。企業(yè)績(jī)效不斷提升2006年2月20日通過績(jī)效管理，可以為企業(yè)的價(jià)值分配提供合理的依據(jù)，從而起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值價(jià)值分配就是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)合理進(jìn)行價(jià)值分配，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

價(jià)值分配要能夠有效地激勵(lì)員工，從而使得員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人力資源價(jià)值鏈管理:價(jià)值創(chuàng)造對(duì)人力資源管理工作的要求是關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。價(jià)值評(píng)價(jià)問題是人力資源管理的核心問題，就是指要通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)吃飯的績(jī)效文化。2006年2月20日如果績(jī)效管理不公平，就會(huì)導(dǎo)致不合理的價(jià)值分配，其最終的必然結(jié)果是企業(yè)中的偷懶者和打工者越來越多，貢獻(xiàn)者越來越少，企業(yè)將陷入惡性循環(huán)付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者不公平的績(jī)效考核和不合理的價(jià)值分配付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者惡性循環(huán)流出流入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化2006年2月20日而在公平的績(jī)效管理和合理的價(jià)值分配下，企業(yè)的價(jià)值分配向真正創(chuàng)造價(jià)值的人員傾斜，激發(fā)他們的工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻(xiàn)者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，企業(yè)走向良性循環(huán)付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者良性循環(huán)公平的績(jī)效考核和合理的價(jià)值分配流入流出轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化2006年2月20日除此之外，從根本上講，績(jī)效管理不是為了考核而考核。考核不是目的，是手段?？?jī)效管理的最終目的是提高員工的績(jī)效水平不斷提高員工的能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過考核發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，并不斷改進(jìn)或解決問題通過對(duì)考核結(jié)果的合理應(yīng)用，激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平績(jī)效管理考核的根本目的2006年2月20日但在很多企業(yè)，績(jī)效管理往往沒有收到很好的效果。談起績(jī)效考核，不管是管理者還是員工都有很多困擾，反而出現(xiàn)了績(jī)效管理工作“績(jī)效不彰”的現(xiàn)象2006年2月20日造成這種狀況的重要原因，就是這些企業(yè)單純只進(jìn)行了績(jī)效考核工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后的一系列工作員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無所適從，對(duì)考核結(jié)果往往不認(rèn)同；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；績(jī)效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的；過分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是每年對(duì)員工以往的績(jī)效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過程的控制和督導(dǎo)，以致于問題發(fā)現(xiàn)太晚；只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，而沒有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績(jī)沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；……單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問題：

績(jī)效管理的本意不是為了考核而考核，而是通過評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問題，使績(jī)效考核喪失意義。2006年2月20日因此，為了避免出現(xiàn)這些問題，企業(yè)和管理者就必須要重視績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，從績(jī)效考核走向績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋

為了扭轉(zhuǎn)績(jī)效考核“績(jī)效不彰”的狀況，管理者有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效”，從績(jī)效考核走向績(jī)效管理。此外，需要特別指出的是，很多企業(yè)還容易將績(jī)效管理與行政獎(jiǎng)懲混為一談，將企業(yè)所有制度的遵守情況都納入考核范圍內(nèi)，這不是真正意義上的績(jī)效管理基本定義企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度規(guī)定的針對(duì)企業(yè)內(nèi)部門和員工的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰條款。如果把企業(yè)比做一個(gè)國(guó)家的話，那么行政獎(jiǎng)懲就是這個(gè)國(guó)家的法律體系，二者間的差別是行政獎(jiǎng)懲有可能會(huì)包含一些正向激勵(lì)的內(nèi)容，法律體系則不可能包括正向激勵(lì)。行政獎(jiǎng)懲績(jī)效管理企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；績(jī)效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效管理和行政獎(jiǎng)懲有較大的差別（一）行政獎(jiǎng)懲覆蓋到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面，只要是通過正規(guī)程序制定的制度，其中的每一項(xiàng)獎(jiǎng)懲條款都屬行政獎(jiǎng)懲的范疇。內(nèi)容覆蓋執(zhí)行主體激勵(lì)方式行政獎(jiǎng)懲績(jī)效管理“績(jī)效管理應(yīng)面面俱到，所有工作表現(xiàn)的正誤都應(yīng)在考核中有所反映”的觀點(diǎn)被認(rèn)為是最典型的關(guān)于績(jī)效管理的錯(cuò)誤之一?，F(xiàn)在運(yùn)用最為廣泛的績(jī)效管理工具——KPI的指導(dǎo)思想是，用20%的指標(biāo)控制80%的工作業(yè)績(jī)，這與行政獎(jiǎng)懲近100%的覆蓋面形成了鮮明的對(duì)比。對(duì)行政獎(jiǎng)懲來說，根據(jù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度規(guī)定，多個(gè)職能部門均被賦予實(shí)施行政獎(jiǎng)懲的權(quán)力。對(duì)績(jī)效管理而言，直接上級(jí)是天然的考核者，其他各業(yè)務(wù)相關(guān)者是信息提供者，對(duì)所提供信息的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，這是無庸置疑的。行政獎(jiǎng)懲就象是一個(gè)國(guó)家的法律體系，企業(yè)內(nèi)任何一個(gè)主體都必須遵守，一般來說是剛性的，即便遵守制度很好，也不會(huì)給以獎(jiǎng)勵(lì)。例如，企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理制度規(guī)定：“嚴(yán)禁隨地吐痰，違者罰款10元?！焙苌贂?huì)因?yàn)槟巢块T或員工從未隨地吐痰便給其獎(jiǎng)勵(lì)。而績(jī)效管理則兼有正負(fù)激勵(lì)，且特別強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)，鼓勵(lì)員工去追求卓越。如果將行政獎(jiǎng)懲和績(jī)效管理混為一談，員工會(huì)普遍感覺到“考核‘重罰不重獎(jiǎng)’”，這將嚴(yán)重影響績(jī)效管理的正常執(zhí)行。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效管理和行政獎(jiǎng)懲有較大的差別（二）操作流程時(shí)效性作為企業(yè)的規(guī)章制度，行政獎(jiǎng)懲具有較高的嚴(yán)肅性和較強(qiáng)的規(guī)范性。任何一項(xiàng)行政獎(jiǎng)懲條款，從針對(duì)的方面、獎(jiǎng)懲的措施、獎(jiǎng)懲的額度，都需要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)等“立法機(jī)構(gòu)”的審議通過，任何人無權(quán)更改，包括直接承擔(dān)行政獎(jiǎng)懲執(zhí)行的責(zé)任部門在內(nèi)。行政獎(jiǎng)懲績(jī)效管理績(jī)效管理的靈活性相對(duì)較高?？?jī)效管理的制度也需經(jīng)過“立法機(jī)構(gòu)”的審批才能夠付諸實(shí)施，但其具體內(nèi)容則可由相關(guān)主體做相應(yīng)的調(diào)整。例如，在考核指標(biāo)的選取，權(quán)重的設(shè)置等方面，直接上級(jí)（考核者）均有較大的自主權(quán)。特別是“工作任務(wù)考核法”，工作任務(wù)的安排完全是由考核者和被考核者雙方溝通確定，績(jī)效管理的組織部門只需備案即可。既然是法律體系，行政獎(jiǎng)懲自然需保持相對(duì)穩(wěn)定，只有在外部環(huán)境或企業(yè)狀況發(fā)生較大變化時(shí)才會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)“動(dòng)態(tài)可調(diào)整”。一般而言，在一個(gè)考核周期結(jié)束以后，企業(yè)績(jī)效管理的組織部門都應(yīng)組織例行的討論會(huì)，對(duì)考核體系進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整的內(nèi)容包括指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重的設(shè)置等等。而到了年末，企業(yè)往往還會(huì)組織大規(guī)模的討論會(huì)，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)等的選取進(jìn)行審議，需要時(shí)連考核方法都可能會(huì)發(fā)生變化。從設(shè)計(jì)思路上來講，正略鈞策將按照以下內(nèi)容設(shè)計(jì)美高集團(tuán)的績(jī)效管理體系WHAT：考核指標(biāo)WHEN：考核周期WHY：結(jié)果運(yùn)用HOW：考核機(jī)制績(jī)效管理體系內(nèi)容

明確績(jī)效考核指標(biāo)制定的方法與思路

根據(jù)公司運(yùn)作特點(diǎn)與考核指標(biāo)獲取特點(diǎn)等因素，設(shè)計(jì)考核周期

績(jī)效考核的主體組織、考核關(guān)系、有關(guān)績(jī)效管理的各種流程規(guī)則、管理制度

考核結(jié)果的計(jì)算方法，如何運(yùn)用，考核結(jié)果如何與其他體系進(jìn)行掛鉤首先，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)體系，本階段進(jìn)行集團(tuán)層面、分子公司層面、部門層面和崗位層面四級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)集團(tuán)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)美高集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)體系分子公司級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（關(guān)鍵崗位）部門級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位，運(yùn)用專業(yè)工具，并通過與高層的溝通，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素找出來財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)愿景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域+業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)責(zé)任部門財(cái)務(wù)維度客戶維度市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)發(fā)展維度并形成公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這是美高集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，更是各分子公司、部門工作的指南提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)注：以上內(nèi)容僅為示意，并不代表實(shí)際，僅供參考股東滿意客戶滿意員工滿意示意其次，在明確集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)初步分解到各個(gè)分子公司和部門公司級(jí)指標(biāo)市場(chǎng)部研發(fā)部銷售部……人力資源部?jī)衾麧?rùn)總額

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入★★

關(guān)鍵成本控制率

★★

客戶滿意度/客戶投訴率/事故率★★★★★產(chǎn)品研發(fā)完成情況

★

系統(tǒng)事故率/系統(tǒng)故障頻率

★

內(nèi)部協(xié)作滿意度★★

★票證結(jié)算進(jìn)度

★★

銷售數(shù)據(jù)審核的處理進(jìn)度

分析數(shù)字提供的準(zhǔn)確率★★★

平均培訓(xùn)課時(shí)

★

★員工滿意度

★

★關(guān)鍵員工流失率★★★

★績(jī)效管理體系實(shí)施

★員工滿意度（企業(yè)文化認(rèn)同度）

★示意從而形成每個(gè)分子公司和部門的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，這些指標(biāo)將是確定單位負(fù)責(zé)人指標(biāo)的重要來源之一類別建議權(quán)重編號(hào)目標(biāo)考核指標(biāo)定義/公式資料來源考核主體建議指標(biāo)財(cái)務(wù)類40％1增加銷售收入個(gè)人銷售收入實(shí)際銷售收入季度分析表部門經(jīng)理

運(yùn)營(yíng)類50％2市場(chǎng)拓展與維護(hù)新簽約率在冊(cè)客戶數(shù)量÷簽約客戶數(shù)量的季度分析表部門經(jīng)理

3續(xù)約率續(xù)簽客戶數(shù)/在冊(cè)客戶總數(shù)部門經(jīng)理

4提升服務(wù)質(zhì)量客戶綜合滿意度調(diào)查問卷人力資源部

5樣板用戶建立樣板用戶登記表部門經(jīng)理

6用戶經(jīng)營(yíng)覆蓋度客戶檔案更新情況客戶回訪情況計(jì)劃完成情況CRM記錄客戶拜訪記錄工作計(jì)劃部門經(jīng)理

7加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作工作協(xié)作情況與本部門和其它部門相關(guān)崗位協(xié)作情況調(diào)查問卷部門經(jīng)理

組織類10%8提升員工素質(zhì)員工培訓(xùn)人力資源部培訓(xùn)記錄部門經(jīng)理9知識(shí)管理知識(shí)貢獻(xiàn)知識(shí)庫(kù)上報(bào)記錄部門經(jīng)理

××產(chǎn)品銷售部門績(jī)效指標(biāo)示意接下來，制定崗位績(jī)效考核指標(biāo)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)由部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人考核期內(nèi)工作計(jì)劃、能力態(tài)度三部分指標(biāo)組成，參與項(xiàng)目的人員還有項(xiàng)目考核指標(biāo)作為補(bǔ)充部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力和態(tài)度考核期內(nèi)工作計(jì)劃個(gè)人KPI分解項(xiàng)目關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）（1）績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法——百分比率法指標(biāo)名稱計(jì)算公式量化方法量化公式當(dāng)年銷售利潤(rùn)總額公式＝銷售收入-成本百分比率法公式＝（實(shí)際值/目標(biāo)值）*權(quán)重*100%百分比法是一種很好的量化方法，在選擇量化方法時(shí)應(yīng)該優(yōu)先考慮，因?yàn)槿舨捎冒俜直确?，?jī)效考核得分與實(shí)際值之間是一種連續(xù)的線性關(guān)系，十分準(zhǔn)確。百分比法有“正向”和“逆向”的區(qū)分：正向指的是績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值越大，得分越高，例如利潤(rùn)；逆向則相反，例如“兩費(fèi)管理情況”，量化公式為1-（實(shí)際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值×100%。百分比法的應(yīng)用條件：績(jī)效指標(biāo)的值數(shù)量應(yīng)該較大，且波動(dòng)范圍較大。如果績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量級(jí)在個(gè)位數(shù)，或績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值波動(dòng)較小，均不應(yīng)采取百分比法，而應(yīng)采用加減分法。例如，利潤(rùn)、工業(yè)總產(chǎn)值可以采用百分比法，而合理化建議數(shù)量、刑事案件控制情況則不適宜采用。績(jī)效指標(biāo)的值最好是非百分?jǐn)?shù)。例如，設(shè)備完好率的值一般在60%-100%之間，如果采用百分比法作為量化方式，則最終得分等于兩個(gè)百分比之比，不太合適。百分?jǐn)?shù)指標(biāo)的量化方法最好采用層差法。（2）績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法——層差法層差法同樣有“正向”和“逆向”的區(qū)分。主要應(yīng)用于“百分比率”、“次數(shù)”等指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)名稱量化方法量化公式6資產(chǎn)負(fù)債率層差法每比目標(biāo)值+/-1%，

-/+？%7應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)層差法每比目標(biāo)值±1次，±？分20媒體正面曝光次數(shù)層差法每比目標(biāo)值±1次，±？分，每出現(xiàn)一次負(fù)面曝光，扣？分51預(yù)測(cè)成本誤差率層差法每比目標(biāo)值±1%，±？%74一般刑事案件率層差法每比目標(biāo)值±1‰，±？%（3）績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法——非此即彼法指標(biāo)名稱計(jì)算公式量化方法量化公式認(rèn)證機(jī)構(gòu)年度審核的通過情況非此即彼法質(zhì)量體系是否通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)的年度監(jiān)督審核，不通過則此項(xiàng)得分為零；否則得滿分非此即彼法主要應(yīng)用于：時(shí)間要求等1天都不能耽誤、或重大人身傷亡事故發(fā)生率1起都不能發(fā)生，等類似情況。（4）績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法——加減分法指標(biāo)名稱計(jì)算公式量化方法量化公式薪酬、福利、績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算及時(shí)性、準(zhǔn)確性1、薪酬、福利、績(jī)效考核的計(jì)算是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成（每月15日之前）；

2、計(jì)算結(jié)果是否準(zhǔn)確無誤。加減分法推遲一天扣10%，出一次錯(cuò)扣20%類別內(nèi)容加減分標(biāo)準(zhǔn)延誤錯(cuò)漏A類與公司或部門的運(yùn)營(yíng)情況緊密相關(guān)，事后影響較大如：銷售計(jì)劃的編制、重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)完成情況等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減50分每發(fā)現(xiàn)錯(cuò)漏1次，酌情減20-50分B類與公司或部門的運(yùn)營(yíng)情況相關(guān)性一般，事后影響一般如：部門一般業(yè)務(wù)的管理、重要報(bào)表統(tǒng)計(jì)等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減30分每發(fā)現(xiàn)錯(cuò)漏1次，酌情減10-30分C類“與公司或部門的運(yùn)營(yíng)情況相關(guān)性不大，事后影響較小如：勞保用品的發(fā)放、文件的歸檔等"每發(fā)現(xiàn)延誤1次減20分每發(fā)現(xiàn)錯(cuò)漏1次，酌情減10-20分加減分法：指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值數(shù)量級(jí)較小；經(jīng)常用在依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或操作規(guī)范的考核方面。采用等級(jí)評(píng)價(jià)法可以從以下維度來界定描述內(nèi)容：維度維度描述公司宣傳對(duì)外聯(lián)絡(luò)維護(hù)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告及時(shí)性時(shí)效性的工作，判斷標(biāo)準(zhǔn)以時(shí)間為準(zhǔn)√√√準(zhǔn)確性以工作的準(zhǔn)確度、精度為準(zhǔn)√√√效果以效果為準(zhǔn)，如會(huì)議組織等√

完整性以工作任務(wù)的范圍判斷為準(zhǔn)

√系統(tǒng)性以工作任務(wù)的系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)、全面為準(zhǔn)

√√其他其他如合法性、關(guān)系融洽等

√

（5）績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)方法——等級(jí)評(píng)價(jià)法等級(jí)評(píng)價(jià)法一般用于定性指標(biāo)指標(biāo)名稱及權(quán)重優(yōu)秀(90-100分)良好(75-89分)一般(60-74分)較差(30-59分)領(lǐng)導(dǎo)能力(20%)善于分配工作與權(quán)力并能積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)下屬完成任務(wù)能夠合理評(píng)價(jià)他人的技能和績(jī)效，使下屬心服口服善于了解下屬的需要，通過一對(duì)一的反饋和培訓(xùn)，幫助下屬成長(zhǎng)和發(fā)展了解他人的需求，靈活運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等方式提高下屬積極性，善于引導(dǎo)下級(jí)積極主動(dòng)地工作能夠充分和下屬溝通，督導(dǎo)下屬的工作進(jìn)展和及時(shí)進(jìn)行反饋和培訓(xùn)，讓下屬對(duì)自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識(shí)，完成工作任務(wù)能較為合理地評(píng)價(jià)他人的技能和績(jī)效，指出其不足能夠根據(jù)實(shí)際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長(zhǎng)和發(fā)展能夠利用獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等多種方式提高員工的積極性能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)基本能夠合理地分配分配工作和權(quán)力，具備一定指導(dǎo)下屬工作的能力基本能夠?qū)ο聦僮龀隹陀^公正的評(píng)估基本能夠利用反饋和培訓(xùn)手段，幫助下屬成長(zhǎng)能夠采用激勵(lì)手段激勵(lì)員工，激勵(lì)效果有時(shí)不明顯能夠與下屬保持一定的溝通，但溝通水平還要提高欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)下屬的工作方法，工作任務(wù)完成偶有困難能夠按照公司的要求對(duì)下屬做出評(píng)估不能很好地利用反饋和培訓(xùn)手段不能有效地激勵(lì)員工，無改進(jìn)措施，員工積極性不高雖能夠與下屬溝通，但缺乏對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助…………………………示意在本設(shè)計(jì)階段，正略鈞策將充分運(yùn)用多年管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的行業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，為美高集團(tuán)考核指標(biāo)制定提供直接支持指標(biāo)名稱定義及計(jì)量方法市場(chǎng)活動(dòng)次數(shù)當(dāng)期開展市場(chǎng)活動(dòng)的次數(shù)市場(chǎng)活動(dòng)完成率實(shí)際完成市場(chǎng)活動(dòng)次數(shù)/計(jì)劃市場(chǎng)活動(dòng)次數(shù)市場(chǎng)費(fèi)用率市場(chǎng)費(fèi)用/合同簽單量中標(biāo)率中標(biāo)數(shù)/投標(biāo)總數(shù)合同商務(wù)評(píng)審一次通過率合同商務(wù)評(píng)審一次通過數(shù)/合同總數(shù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單準(zhǔn)確率預(yù)測(cè)訂單數(shù)量/實(shí)際訂單數(shù)量預(yù)研項(xiàng)目完成率實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)量預(yù)研費(fèi)用占研發(fā)投入比率預(yù)研實(shí)際發(fā)生費(fèi)用/研發(fā)實(shí)際投入費(fèi)用總額產(chǎn)品數(shù)量當(dāng)期開發(fā)的產(chǎn)品總數(shù)量開發(fā)項(xiàng)目完成率實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)量平均產(chǎn)品版本更新次數(shù)（∑產(chǎn)品更新次數(shù)）/產(chǎn)品數(shù)量營(yíng)銷文件合格率營(yíng)銷文件合格數(shù)量/營(yíng)銷文件總數(shù)量通用模件比率通用模件數(shù)量/模件總數(shù)產(chǎn)品定制按期完成率定制按期完成數(shù)/定制產(chǎn)品總數(shù)定制產(chǎn)品一次通過率定制產(chǎn)品一次通過數(shù)/定制產(chǎn)品總數(shù)研發(fā)文件合格率研發(fā)文件合格數(shù)量/研發(fā)文件總數(shù)量生產(chǎn)文件合格率生產(chǎn)文件合格數(shù)量/生產(chǎn)文件總數(shù)量…………某行業(yè)指標(biāo)庫(kù)示意正略鈞策還將為美高集團(tuán)設(shè)計(jì)績(jī)效考核表模板某企業(yè)績(jī)效考核表模板示意在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確考核機(jī)構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期考核對(duì)象考核內(nèi)容考核關(guān)系周期集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)董事會(huì)（績(jī)效考核委員會(huì)）年度分子公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總裁辦（或企管辦）年度部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總裁辦（或企管辦）季度重點(diǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目結(jié)果/過程績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目管理部季度部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+工作計(jì)劃+能力態(tài)度分管高管層領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理季度一般員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+工作計(jì)劃+能力態(tài)度直接上級(jí)、部門負(fù)責(zé)人月度/季度示意并確定績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用方案績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放薪酬調(diào)整職位調(diào)整培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果年終獎(jiǎng)發(fā)放1、部門/項(xiàng)目組績(jī)效獎(jiǎng)金總額計(jì)算依據(jù)2、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算依據(jù)1、部門/項(xiàng)目組年終獎(jiǎng)總額計(jì)算依據(jù)2、個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算依據(jù)個(gè)人行政及專業(yè)通道晉升或淘汰依據(jù)1、部門/項(xiàng)目組薪酬調(diào)整總額依據(jù)2、個(gè)人薪酬調(diào)整依據(jù)個(gè)人培訓(xùn)內(nèi)容確定依據(jù)股權(quán)激勵(lì)兌現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)獲授、行權(quán)、解鎖示例1：考核結(jié)果運(yùn)用于月度績(jī)效工資發(fā)放生產(chǎn)分廠及車間根據(jù)考核分配辦法實(shí)施整體考核和績(jī)效工資二次分配生產(chǎn)當(dāng)月工資薪點(diǎn)基數(shù)=人均績(jī)效工資基數(shù)×總?cè)藬?shù)÷當(dāng)月生產(chǎn)考核總分?jǐn)?shù)車間平均獎(jiǎng)=當(dāng)月薪點(diǎn)基數(shù)×車間總點(diǎn)數(shù)÷車間總?cè)藬?shù)生產(chǎn)序列管理人員（含車間值班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)）月度績(jī)效工資

應(yīng)發(fā)金額=崗位系數(shù)×車間平均獎(jiǎng)崗位系數(shù)：值班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)1.9生產(chǎn)操作一般員工月度績(jī)效工資應(yīng)發(fā)金額=工資薪點(diǎn)基數(shù)×本崗位月度考核得分崗位月度考核得分以八類崗的分?jǐn)?shù)為基準(zhǔn)，另根據(jù)車間內(nèi)部考核計(jì)算得到個(gè)人實(shí)際分?jǐn)?shù)注：生產(chǎn)單位人均績(jī)效工資基數(shù)可參見人力資源部制定的《生產(chǎn)車間工藝考核條例》，人力資源部每年年底根據(jù)公司產(chǎn)量變化、工藝指標(biāo)調(diào)整、崗位編制、公司整體薪酬水平等因素對(duì)下年度基數(shù)進(jìn)行修訂生產(chǎn)操作序列員工：示例2：根據(jù)部門考核結(jié)果采用強(qiáng)制分布，設(shè)置不同的等級(jí)分布比例部門員工考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀良好一般合格需改進(jìn)優(yōu)秀15%25%55%5%/良好10%20%60%10%/一般5%15%65%10%5%合格/15%65%15%5%需改進(jìn)/10%65%15%10%部門考核結(jié)果崗位考核結(jié)果注：1、員工考核標(biāo)準(zhǔn)參照部門標(biāo)準(zhǔn)，由部門負(fù)責(zé)人組織執(zhí)行；

2、根據(jù)員工得分進(jìn)行排序，并參照部門考核結(jié)果和上表進(jìn)行員工考核結(jié)果等級(jí)分布；

3、公司高層及部門負(fù)責(zé)人不在考核結(jié)果分布標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)；

4、表中所列數(shù)字均為正略鈞策建議值并根據(jù)各序列崗位的年度績(jī)效考核等級(jí)進(jìn)行薪酬級(jí)別的調(diào)整自動(dòng)升一檔S級(jí)優(yōu)秀A級(jí)良好B級(jí)一般C級(jí)合格D級(jí)需改進(jìn)連續(xù)兩年升一檔自動(dòng)降一檔連續(xù)三年升一檔維持現(xiàn)狀不變薪酬級(jí)別調(diào)整，一般在年終績(jī)效考核后實(shí)施。為避免人情分，故采取考核結(jié)果強(qiáng)制分布。在第一年實(shí)施過程中為避免阻力，對(duì)于需改進(jìn)可設(shè)置5%的名額指標(biāo)，之后根據(jù)具體實(shí)施情況，可進(jìn)行相關(guān)調(diào)整版權(quán)所有，不得翻印示例3：考核結(jié)果應(yīng)用于員工崗位變動(dòng)

對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)秀”的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)先考慮制定員工晉升提案，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。

依據(jù)員工年度考核結(jié)果,公司根據(jù)員工表現(xiàn)出的能力特點(diǎn)，可以考慮調(diào)整崗位；如果員工認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮自身能力并勝任相關(guān)工作，該員工可在考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)向部門負(fù)責(zé)人提出工作調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。在制定員工任用方案時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果需作為重要的參考因素

根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果,對(duì)于半年度考核等級(jí)為“需改進(jìn)”的員工,公司可考慮調(diào)整崗位、或待崗3—6個(gè)月，仍無法勝任崗位者依法解除勞動(dòng)合同。對(duì)于連續(xù)兩次考核等級(jí)為“需改進(jìn)”的員工,公司可考慮依法解除勞動(dòng)合同。版權(quán)所有，不得翻印示例4：考核結(jié)果應(yīng)用于對(duì)培訓(xùn)需求分析的整體指導(dǎo)培訓(xùn)為提升績(jī)效服務(wù)

分析績(jī)效不佳的原因找出責(zé)任部門和人員分析文化、制度、技能等方面的原因總結(jié)出培訓(xùn)需求

對(duì)比績(jī)效出色和績(jī)效不佳員工行為表現(xiàn)對(duì)比分析后，針對(duì)性地提出流程能力改善計(jì)劃或個(gè)人能力提升計(jì)劃總結(jié)出培訓(xùn)需求

分析本年度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域發(fā)的重大不良事件發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面存在的不足從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因總結(jié)出培訓(xùn)需求績(jī)效考核結(jié)果是培訓(xùn)需求分析的重要方法之一在績(jī)效結(jié)果公布后，還要通過績(jī)效反饋與面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，推動(dòng)員工和企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)改善績(jī)效面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃主管要明確考核要達(dá)到的目標(biāo)。目的是要就考核達(dá)成一致，而不是訓(xùn)斥員工；要肯定下屬的成績(jī)和有點(diǎn)，指出存在的缺點(diǎn)和不足，制定出工作改進(jìn)計(jì)劃和下期工作要項(xiàng)和績(jī)效目標(biāo)