卓越績效管理模模式式推推廣廣材材料料（（草稿）認識篇.........................................................................................................................................-2-一、卓越績效管理模式的背景..................................................................................-2-二、卓越績效管理模式定義......................................................................................-3-1、卓越績效管理模式的定義..............................................................................-3-2、卓越績效管理模式的特點..............................................................................-4-3、卓越績效管理模式與ISO9000的關系........................................................-5-4、卓越績效管理模式與六西格瑪的關系..........................................................-6-5、卓越績效管理模式與TQM的關系...............................................................-6-三、卓越績效管理理模模式式的的作作用用、、意義及適用條件..................................................-7-1、卓越績效管理模式的作用..............................................................................-7-2、卓越績效管理模式的意義..............................................................................-7-3、卓越績效管理模式的適用條件......................................................................-8-內容篇.........................................................................................................................................-9-四、卓越績效管理模式的核心觀念..........................................................................-9-1、追求卓越的領導visionaryleadership..........................................................-9-2、顧客導向的卓越customer-drivenexcellence............................................-9-3、組織和個人的學習organizationalandpersonallearning.......................-10-4、尊重員工和合作伙伴valuingworkforcemembersandpartners...........-10-5、快速反應和靈活性agility.............................................................................-10-6、關注未來focusonthefuture......................................................................-11-7、促進創新的管理managingforinnovation................................................-11-8、基于事實的管理managementbyfact.......................................................-11-9、社會責任與公民義務societalresponsibility.............................................-12-10、關注結果和創造價值focusonresultsandcreatingvalue.................-12-11、系統的觀點systemsperspective...........................................................-12-五、卓越績效管理模式的評價準則........................................................................-13-1、卓越績效管理模式的框架圖........................................................................-13-2、卓越績效管理模式的評價準則....................................................................-14-3、卓越績效管理模式的評分系統....................................................................-17-實施篇.......................................................................................................................................-20-六、卓越績效管理模式的實施目的........................................................................-20-七、卓越績效管理模式的實施步驟........................................................................-20-1、統一思想，確定引入卓越績效管理（1周）...........................................-20-2、成立卓越績效管理領導小組和工作小組（1周）.....................................-20-3、組織不同層次的卓越績效管理宣貫（4周）...........................................-21-4、問卷測試（1周）.......................................................................................-21-5、全面自評，樹立標桿，診斷問題，制定項目改善方案（12周）.........-21-6、確定重點推廣企業并實施持續評價、改善計劃（1年）.......................-21-7、全面推廣實施卓越績效管理模式，將評價與績效掛鉤（2~3年）......-21-8、持續改進，適時申報深圳市市長質量獎....................................................-21-WertyRightsReserved -1-認識篇卓越績效管理模式是一種經營哲學， 是世界級卓越企業成功要素的高度概括。 它來源于美國國家質量獎， 但它不只是一種評獎準則， 更是一項衡量企業管理成熟度的工具， 為企業診斷自身問題以及指導企業如何從優秀到卓越提供了有力的幫助。一、 卓越績效管理模模式式的背景卓越績效管理模式來源于”美國國家質量獎” （也叫做”波多里奇國家質量獎”），是質量管理不斷發展的產物。上世紀80年代，美國市場被日本占領，美國企業岌岌可危，美國民眾對美國經濟復興有著強烈的愿望。美國企業界和政府領導人認識到，面對更廣闊、 更苛刻、更激烈的全球一體化市場競爭，美國企業對 TQM缺乏了解，不知道如何入手提升產品質量，質量在美國企業中的重要性已迫在眉睫。 1983年9月，白宮生產力會議召開，會議呼吁在全國公立和私營部門開展質量意識運動。在這一背景下，美國政府部門和企業界對于TQM活動呈現出與日俱增的興趣。許多政府和企業界人士建議，在總結和分析美國優秀企業的生產管理和質量管理經驗基礎上，設立一個類似日本戴明質量獎那樣的美國國家質量獎，幫助美國企業開展TQM活動，提高美國的產品質量、勞動生產率和市場競爭力。美國商務部部長馬爾科姆·波多里奇堅持認為，TQM是美國經濟繁榮和國家強大的關鍵因素，并幫助起草了國家質量改進法案的最初草稿。1987年8月，美國簽署了國會通過的美國100－107號公共法案”馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法”。依據該法案，波多里奇國家質量獎創立，用以表彰在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的美國企業。波多里奇國家質量獎由美國商務部國家標準技術局（NIST）負責管理。根據來自美國企業、大學、政府部門、咨詢機構和其它組織的反饋信息，每年波多里奇國家質量獎的評價標準、申請指南和評審過程都會有修改，這種持續的改進是波多里奇國家質量獎的最大優點。依據波多里奇國家質量獎的評價標準衍生出來的管理模式即被稱為”卓越績效管理模式”，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。”卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式幾乎適用于所有組織。波多里奇國家質量獎標準在提高組織的業績，改進組織整體效率，促進美國所有組織相互交流并分享最佳經營管理實踐等方面發揮了重要的作用。鑒于國家質量獎為美國帶來的社會和經濟利益。自2001年起，我國在相關部門、協會研究和借鑒美國卓越績效評價模式的基礎上，啟動了全國”質量管理獎”評審，致力于在中WertyRightsReserved -2-國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力，并取得出色的經營績效提供一套有效的指導方法和評價標準。2002年11月，中國加入了WTO，我國企業面臨著劇烈的國際市場競爭的大環境。特別是已獲得ISO9000質量管理體系認證的組織，如何追求卓越績效，使質量管理工作躍上新的臺階，完全融合到世界經濟一體化的經營環境中，已成為不得不面對的重大難題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。因此，學習和借鑒成功的經驗，為我所用，指導我國企業導入該模式，便成為中國質量管理界公認的重要任務。GB/T19580—2004《卓越績效評價準則》已于2004年8月30日公布，自2005年1月1日起在我國實施。為此國家標準化指導委員會專門公布了GB/Z19579—2004《卓越績效評價準則實施指南》，以為廣大組織的管理者學習、推廣、采用卓越績效評價準則提供規范化的指導文件。深圳市長質量獎是全國首個以”市長”命名的政府質量獎，是深圳市最高的質量榮譽，評獎標準等同于最新的波多里奇國家質量獎標準，獲獎單位可獲得市政府表彰和300萬元獎金。該獎項自2004年設立以來，至今已評定6屆，先后有華為、中興通訊、招商銀行、康佳等12家企業獲此殊榮。二、卓越績效管理模模式式定義1、卓越績效管理模式的定義卓越績效是從英文PerformanceExcellence翻譯過來的。在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是”通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功”。卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，是一種世界級企業成功的管理模式。該模式以顧客為導向，追求卓越績效管理理念，為企業提供一套管理成熟度的評價標準，企業通過采用這種現代質量管理的理念和方法，不斷評審、改進自身的管理績效從而逐步邁向卓越。在顧客需求日益多樣化、競爭越來越激烈的經營環境下，組織應對各方面挑戰以保持持續發展是卓越績效模式所關注的。卓越績效管理模式中質量的概念是一個大質量的概念，其內涵已由符合標準轉變為讓顧客滿意、顧客忠誠；質量的領域已由產品、服務的質量拓展到過程、工作和體系的質量，進而拓展到整個經營的質量，將質量作為為顧客創造價值的核心，通過競爭性質量、戰略性質量實現企業的經營績效和永續經營的能力。卓越績效模式以”平衡、發展”為特色，以”領導、戰略”為龍頭，重視管理的”系統性”、”一致性”，關注”WertyRightsReserved -3-標桿對比”和”持續改進”，最終目的是使企業各系統達到”融合互補、協調一致”的”整合”境界。朱蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、 規范化和具體化。 一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、 運行中取得績效，并持續改進其業績、 取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越， 卓越績效管理模式提供了評價標準， 企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績從而走向卓越。卓越績效管理模式分為領導、戰略、顧客與市場、以人為本、過程管理、測量分析和知識管理、經營結果七大部分。 卓越績效管理模式認為組織中這七大部分不是孤立存在的， 而是一個相互影響的有機體系。 在管理實踐中，要以系統的眼光來看待這七大方面。 它用定性和定量的評分來衡量企業的管理成熟度。 對過程的評價從 ”方法一展開一學習一整合 ”四個維度進行；對經營結果的評價從 ”水平一趨勢一對比一整合 ”四個維度進行。在關注結果，同時關注”卓越過程的過程才能創取卓越的結果” 的有機系統中，卓越績效模式提供了企業應對激烈競爭環境所需要的一整套方法論。2、卓越績效管理模式的特點1）從產品、服務質量擴展到經營的質量卓越績效模式作為質量獎的評審標準， 其中質量的內涵不僅限于產品、 服務質量，而是強調”大質量”的概念，由產品、服務質量擴展到工作、過程、體系的質量，進而擴展到企業經營的質量。產品、服務質量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場；而經營質量是在此基礎上實現企業的綜合績效和永續經營的能力。卓越績效模式對企業的經營質量從領導力、戰略、以顧客和市場為中心、測量分析和知識管理、以人為本、過程管理等方面提出了系統的要求，最終落實到企業的經營結果，成為當今國際上公認的經營質量的標準（ TQM的標準）。2）聚焦企業的經營結果卓越績效模式強調結果導向，非常關注企業經營的績效， ”經營結果”一項在標準滿分1000分中占到40—45%.但標準中所指的 ”績效”不只是利潤和銷售額，其中包括了顧客滿意、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織有效性和社會責任等六個方面的綜合績效， 充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作伙伴和社會等相關方的利益平衡，以保證企業的可持續發展。3）關注比較優勢和競爭能力的提升卓越績效模式的目的， 在于提升企業和國家的競爭能力， 因此特別關注企業的比較優勢WertyRightsReserved -4-和市場競爭力。 在戰略策劃時， 注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃； 在評價企業的績效水平時， 不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。4）強調持續改進、提高成熟度卓越績效模式不是一個符合性標準， 而是一個成熟度標準。 它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統， 不斷完善和趨于成熟， 永無止境地追求卓越。因此卓越績效模式不僅是質量獎評審的依據， 卓越績效模式而且更多是將卓越績效模式作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟。3、卓越績效管理模式與 ISO9000的關系卓越績效管理模式確實與 ISO9000 質量體系一脈相承，都是全面質量管理，它們的相同點表現在于：1）通過標準可以使組織能夠識別的自身的優勢領域和薄弱環節；2）均包含對照通用模式進行評價的規定；3）都能為組織的持續改進提供基礎。但是，它們也存在很大的不同點：1）目的不同ISO9000：是一個符合性標準， 是對一般過程的合格審定，通過對照標準條款，重在發現與規定要求的偏差；卓越績效：是一個成熟度標準，堅持基于目標的診斷式評價，通過對照標準條款，旨在發現組織最強的優勢和最需要改進的地方，從而引導組織不斷地追求更好、最好。2）作用不同ISO9000：引導、確認組織在市場質量保證的基本要求；卓越績效：引導、確認、評價組織在競爭中的經營管理及績效。3）范圍不同ISO9000：只針對產品或服務的質量；卓越績效：擴大至組織的經營質量和績效結果， 適用于組織的全部活動和所有相關方。ISO9000質量管理體系屬于 ”符合性評價”標準，它只是對一般過程進行 ”合格”評定，從”WertyRightsReserved -5-符合性”的角度入手并兼顧 ”有效性”，重在發現與規定要求的 ”偏差”，進而達到持續改進的目的。而卓越績效管理模式則屬于質量管理體系是否卓越的 ”成熟度評價”標準，對企業的管理體系進行”診斷式”的評價，從管理的 ”效率”與”效果”著手，旨在發現企業或組織當前最迫切、最需要的改進，進而使企業或組織不斷追求卓越。ISO9000質量管理體系就好比一個企業員工的考評成績， 雖然都”合格”了，但無法知道自己到底得了多少分，與其他員工的差距有多大，自己的不足在哪里，改進方向如何等等，只僅僅是知道自己已經 ”合格”了而已。而卓越績效管理模式考慮的范圍則更 ”深”、更”廣”、更”全”、更”系統”，它不僅對員工進行考評結果的統計， 還對考評結果進行原因分析， 找出差距，尋找改進方法等等。它將所關注的質量管理上升為經營管理的 ”大質量”管理，強調企業的 ”戰略策劃”與”經營結果”和”社會責任”，體現了現代質量管理的最新理念和方法。不僅適用于通過質量管理體系認證的企業的 ”自我評價與管理 ”，同樣也適用于通過質量管理體系認證的企業的”運營管理”。常見的說法是，即便 ISO9000 實施得很好，也只相當于卓越績效管理的30％成熟度。4、卓越績效管理模式與六西格瑪的關系六西格瑪(6SIGMA)管理是一種在摩托羅拉、通用電氣等跨國公司發展起來的質量改進方法，現已逐漸向組織文化和戰略方面延伸。 卓越績效管理模式與六西格瑪關注的都是大質量，兩者之間存在著互補和兼容的關系。六西格瑪是提升企業核心競爭力、 持續改進追求卓越的有效途徑， 它主要是一種戰略執行層面的管理方法， 它不屬于企業的基本管理范疇， 而更多的是企業基本管理體系框架下的一種支持性管理方法。對于企業的市場、社會責任、組織、員工等層面涉及較少。而卓越績效是一個涵蓋企業基本管理系統的管理方法，它在更寬的范疇上追求系統的卓越。六西格瑪更加注重路徑和工具的應用， 注重具體的實施和改善， 而卓越績效是一種系統層面的管理方法，更多的是理念，在這一點上，六西格瑪的實施性和可達性更強。企業要想達到卓越績效，實現戰略目標，必須在操作有效性 (將事情做正確 )和戰略策劃(做正確的事情)中取得突破性的發展，任何兩者孤立于另一方都不會取得圓滿的成功。也就是說，光有目標沒有行動是不夠的， 企業的管理者在確定實現卓越的戰略目標后， 還必須選擇如何實施他們的觀念，這就是說，必須選擇執行工具。而六西格瑪和卓越績效的關系正是如此，卓越績效為企業指明什么是正確的事，而六西格瑪告訴企業，怎樣才能將事情做正確。通過六西格瑪實現卓越績效，將是企業最佳的選擇路徑之一。5、卓越績效管管理理模模式式與與 TQM的關系WertyRightsReserved -6-卓越績效管理模式與 TQM有著共同的淵源。 TQM的前身 TQC、CWQC(公司范圍的質量管理)就是由最早的質量獎—戴明實施獎的評獎準則演化而來的，而卓越績效管理模式又是在實施 TQM過程中發展而來的。卓越績效管理模式可以作為現代 TQM的具體實施細則，以卓越績效評價準則為框架來構建組織的 TQM，闡述如何實現 TQM要求的”全面、全過程、全員管理 ”的要求，測評組織 TQM 的實施過程和結果，從而達到持續追求卓越的目標。三、 卓越績效管理模式的作用作用、意義及適適用用條條件件1、卓越績效管理模式的作用1）了解企業自身情況。 通過卓越績效管理的自查模式， 了解企業的各個主要方面的情況，通過由”閉門造車”到主動標桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業同臺競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標更遠大；2）明確公司的戰略方向。通過卓越績效管理的組織簡介和戰略策劃，把企業從 ”一鍋燉”的企業文化中脫身而出，抓住企業的使命、愿景、核心價值觀這個核心主線，更清晰地思考我是誰？我要去什么地方？更有力地引導了企業的發展方向；3）實施整體有效的改進活動。 通過卓越績效管理認識到企業沒有隨意的改進活動， 各個活動是互相聯系并組成系統的， 各種層次的改進方向應該指向戰略方向， 只有這種指向一致的改進才會是協調一致、卓有成效的改進，只有治本的行為才能真正實現改進的目的。4）建立有效的企業內部溝通平臺。 通過實施卓越績效管理模式， 使得整個集團內部以及集團與其他企業能在統一的平臺上， 使用統一的管理語言進行交流和學習， 避免了溝通的不一致和低效率；5）利用數據進行有效的管理。 清晰描繪企業前進的路線圖， 用量化的評分標示出自己和國內卓越企業，以及世界級卓越企業的差距；6）明確過程管理對于企業目標實現的意義。 卓越的績效來源于卓越的過程， 著眼于過程的改進才能帶來業績的提升。總的說來，卓越績效管理模式是一種以卓越模式與公司自身客觀進行比較的檢查表， 是幫助組織保持持續改進而設計的非規范性的框架， 是引導企業追求卓越的方向盤， 便于組織衡量他們在追求卓越經營質量的征途上所處的位置的測量器。2、卓越績效管理模式的意義1）對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求， 也是企業實WertyRightsReserved -7-現管理現代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經驗。2）對實現公司戰略目標具有重要意義通過推行卓越績效模式， 建立完善的標桿管理體系并實施推進， 對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。3）對優化內部管理流程、 整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義4）爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義3、卓越績效管理模式的適用條件從優秀到卓越，通常一個優秀的企業在發展中遇到瓶頸了才會考慮采用卓越績效管理模式從而實現企業的進一步發展。 從“深圳市市長質量獎” 獲得企業的情況來看，一般獲獎者也都是行業內的領先企業， 企業本身規模較大而且通常已經是較為優秀的企業。 但從卓越績效管理模式的起源以及全球的實踐活動來看， 對于企業在什么發展階段適合實施卓越績效管理模式并沒有特定的要求，這個完全取決企業的自身發展的情況和實際需求。卓越績效模式本身就是一個開放性、 非規定性的管理框架， 它并沒有一定之規。 它強調的是在一個日益激烈的競爭環境中， 組織的高層領導要積極謀劃組織未來的方向， 要用心去傾聽顧客的聲音， 要真正以顧客的需求為關注焦點， 要密切關注周圍環境的變化， 要通過各個層次的評價、 回顧、總結、分析及時進行調整使得組織各項工作與戰略目標保持一致。卓越績效模式蘊含了一整套企業系統管理的方法論， 掌握方法論后，企業可以根據所處不同行業、不同生命周期階段靈活運用。 盡管它被稱為卓越績效模式， 但它并不是一套固定不變的模式，沒有一定之規，它適用于各種不同類型、規模、行業的企業。卓越績效模式的評獎也只是一種激勵手段， 決不是最終目的， 得獎企業畢竟是少數， 其真正目的在于給企業管理者提供進行自評的 ”檢查表”、衡量組織在質量征途上所處位置的 ”測量器”、指明組織奮斗目標的 ”方向盤”。所謂卓越，不一定要完美無缺，重在超越自己。美國總審計局（ GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業以及進入現場評審企業的研究，仔細分析導入系統管理方法與企業的成功和盈利能力之間的關系。 比較研究顯示：獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾 500種工業股票，收益比較約為2.5:1。獲獎企業在獲獎的第四年實現了 362%的增長，而一般公司同期增長只有 148%。引入卓越績效模式對企業的業績提升有著巨大幫助。WertyRightsReserved -8-內容篇卓越績效管理模式是由一套核心價值觀和理念、 一套具體的評價準則以及一套評審和計分方法組成。核心價值觀和理念是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識， 它貫穿于卓越績效評價準則的各項要求之中， 體現在全體員工， 尤其是企業的高層管理人員的行為之中。具體的評價準則由 7個類目組成，類目下再細分出 18個評分項、36個著重領域以及87個相互關聯的開放式問題，這些問題涉及到企業經營管理中需要考慮的方方面面，組成一套系統的管理方法和哲學， 這些具體的準則組成了卓越績效管理模式的核心， 是對核心價值觀和理念的詮釋和落實。 評審和計分方法則是以企業針對準則所提出問題的回答為評價基礎，對企業自身問題進行診斷， 定量的評價出企業內部管理成熟度， 從而提出企業的改進空間和方向，從而促使企業不斷發展和完善，實現對自身的超越而變得卓越。四、 卓越績效管理模式的核心觀念卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和理念的基礎上。 核心價值觀共有十一條：追求卓越的領導、顧客導向的卓越、組織和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、關注未來、促進創新的管理、基于事實的管理、社會責任與公民義務、關注結果和創造價值以及系統的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營管理理念和方法，是許多世界級成功企業的經驗總結， 它貫穿于卓越績效模式的各項要求之中， 應成為企業全體員工，尤其是企業高層經營管理人員的理念和行為準則。1、 追求卓越的領導 visionaryleadership領導力是一個組織成功的關鍵。 組織的高層領導應確定組織的發展方向、 價值觀和長短期的績效目標。組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求， 用于指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰略、管理系統、 方法和激勵機制，激勵員工勇于奉獻、成長、學習和創新。高層領導應通過管理機構對組織的道德行為、 績效和所有利益相關方負責， 并以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮表率作用， 將有力地強化組織的價值觀和目標意識， 帶領全體員工實現組織的目標。2、 顧客導向的卓越 customer-drivenexcellence組織要樹立顧客導向的經營理念， 認識到組織績效是由組織的顧客來評價和決定的。 組織必須考慮產品和服務如何為顧客創造價值， 達到顧客滿意和顧客忠誠， 并由此提高組織績效。WertyRightsReserved -9-組織既要關注現有顧客的需求， 還要預測未來顧客期望和潛在顧客； 顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程， 因為很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意， 包括組織要與顧客建立良好的關系， 以增強顧客對組織的信任、 信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客并驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上， 要努力掌握新技術和競爭對手的發展， 為顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。3、 組織和個人的學習 organizationalandpersonallearning要應對環境的變化， 實現可持續的卓越績效水平， 必須提高組織和個人的學習能力。 組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力， 通過引入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與開發、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現產品、服務的改進， 開發新的商機， 提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。 企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。個人的學習是通過新知識和能力的獲得， 引起員工認知和行為的改變。 個人的學習可以提高員工的素質和能力， 為員工的發展帶來新的機會， 同時使組織獲得優秀的員工隊伍。 要注重學習的有效性和方法， 學習不限于課堂培訓， 可以通過知識分享、 標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。4、 尊重員工和合作伙伴 valuingworkforcemembersandpartners組織的成功越來越取決于全體員工及合作伙伴不斷增長的知識、 技能、創造力和工作動機。企業要保證顧客滿意， 同時要重視創造商品和提供服務的企業員工。 重視員工意味著確保員工的滿意、發展和權益。為此組織應關注員工工作和生活的需要， 創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵； 為員工提供學習和交流的機會， 促進員工發展與進步； 營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。組織與外部的顧客、 供應商、分銷商和協會等機構之間建立戰略性的合作伙伴關系， 將有利于組織進入新的市場領域， 或者開發新的產品和服務， 增強組織與合作伙伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。 建立良好的外部合作關系， 應著眼于共同的長遠目標， 加強溝通，形成優勢互補，互相為對方創造價值。5、 快速反應和靈活性 agility要在全球化的競爭市場上取得成功， 特別是面對電子商務的出現， ”大魚吃小魚”變成了”快魚吃慢魚”，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個WertyRightsReserved -10-性化的需求。為了實現快速反應， 組織要不斷縮短新產品和服務的開發周期、 生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。 為此需要簡化工作部門和程序， 采用具備低成本快速轉換能力的柔性生產線；需要培養掌握多種能力的員工， 以便勝任工作崗位和任務變化的需要。 各方面的時間指標已變得愈來愈重要， 開發周期和生產、 服務周期已成為關鍵的過程測量指標， 周期的縮短必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。6、 關注未來 focusonthefuture在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足于眼前績效水平，要有戰略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方———顧客、員工、供應商和合作伙伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展戰略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的戰略等，戰略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰略要通過長期規劃和短期計劃進行部署，保證戰略目標的實現。組織的戰略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。7、 促進創新的管理 managingforinnovation要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味著組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方創造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限于產品和技術的創新，創新對于組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引導，以提高顧客滿意為導向，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。組織應對創新進行管理， 使創新活動持續、 有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇于承擔風險與責任的環境氛圍。8、 基于事實的管理 managementbyfact基于事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什么取決于組織的戰略和經營的需要， 通過測量獲得關鍵過程、 輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。測量得到的數據和信息通過分析， 可以發現其中變化的趨勢， 找出重點的問題， 識別其WertyRightsReserved -11-中的因果關系， 用于組織進行績效的評價、決策、 改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的”最佳實踐”進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。9、 社會責任與公民義務 societalresponsibility組織應注重對社會所負有的責任、 道德規范，并履行好公民義務。 領導應成為組織表率，在組織的經營過程中， 以及在組織提供的產品和服務的生命周期內， 要恪守商業道德， 保護公眾健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足于達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規范，建立組織內外部有效的監管體系。履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對于社會責任的管理應采用適當的績效測量指標，并明確領導的責任。10、關注結果和創造價值 focusonresultsandcreatingvalue組織的績效評價應體現結果導向， 關注關鍵的結果， 主要包括有顧客滿意程度、 產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方———顧客、 員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創造價值， 將培育起忠誠的顧客， 實現組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要， 并為組織長短期利益的平衡、績效的過程監控和績效改進提供了一種有效的手段。11、系統的觀點 systemsperspective卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制， 強調了組織的整體性、一致性和協調性。”整體性”是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰略目標和行動計劃；”一致性”是指卓越績效標準各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）目標的一致性；”協調性”是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。系統的觀點體現了組織所有活動都是以市場和顧客需求為出發點， 最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意為核心， 他們之間是以績效測量指標為紐帶， 各項活動均依據戰略目標的要求，按照 PDCA循環展開，進行系統的管理。WertyRightsReserved -12-以上十一條核心價值觀是卓越績效管理模式的精華所在， 是其各項準則建立的基礎， 理解這十一條核心價值觀， 是為了更好地實踐、 應用卓越績效模式， 在應用中為企業持續發展創造價值。知易行難，在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環境的變化，實現觀念變革和管理的創新，這些核心價值觀可以提供有益的指導。五、 卓越績效管理模式的評的價評準價則準則1、 卓越績效管理模式的框架圖企業作為一個經營組織， 其運營體系是圍繞組織的業務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營， 取決于組織能否正確地做正確的事。 卓越績效準則框架提供了一個系統的視覺來看一個組織。 頂部是組織簡介，描述了組織所處的環境， 關系和挑戰。框架圖中左邊的三項領導、戰略策劃及以顧客和市場為中心組成了 “領導三角”，以人為本、過程管理及經營結果組成了 “結果三角”。其中“領導三角”強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略， 為組織謀劃長遠未來， 關注的是組織如何做正確的事。而“結果三角”則強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規范， 高效地實現組織所追求的經營結果， 關注的是組織如何正確地做事， 解決的是效率和效果的問題。 分析和知識管理是聯接兩個三角的紐帶，不能量度就不能管理，只有通過測量并分析測量的結果，通過 PDCA的模式不斷的改進行為和結果，才能夠真正實現把正確的事情正確地做好。WertyRightsReserved -13-2、 卓越績效管理模式的評價評價準則卓越績效管理模式的評價準則包括組織的評價以及 7個類目，分別是領導、戰略策劃、以顧客為關注焦點、測量、分析和知識管理、以員工為本、過程管理以及結果。其中，前 6個類目定義組織過程， 最后一個表示組織過程結果。 針對過程類目，卓越績效管理模式強調的是具體的應用和改進方法， 通過關注方法、展開、學習和整合四個因素來評價過程的實施效果。針對結果類目，卓越績效管理模式強調的是具體的產出和成果， 通過關注水平、趨勢、對比和整合四個因素來評價結果的效果。具體的類目簡單介紹如下，詳細的介紹參見附件：1）組織簡介組織簡介是有關組織、組織運營的關鍵影響因素以及組織所面臨的關鍵挑戰的一個簡要的描述，主要包括組織的概況和組織的現狀。組織的概況主要是說明組織的關鍵特征是什么， 說明組織的經營環境以及與顧客、 供應商、合作伙伴和利益相關者的關鍵關系。 組織的現狀主要是說明組織的戰略現狀是什么， 說明組織面臨的競爭環境、關鍵的戰略性挑戰與優勢，以及績效改進系統。組織簡介有助于組織明確關鍵信息中可能存在的差距并聚焦于關鍵的績效要求和結果，也可作為初步的自我評價基礎。 如果組織發現某些主題信息互相矛盾、 很少信息或是根本沒有信息，則組織簡介或許就起到了一次全面評價的作用， 組織就可以針對這些主題來計劃行動。2）領導領導類目檢查組織的高層領導者的個人行為如何引領組織并保持組織可持續發展， 也檢查組織的治理以及組織如何確立它的法律的、 道德的和社會的責任以及如何對它的關鍵社區提供支持，主要包括高層領導以及治理和社會責任兩個方面。高層領導主要是說明高層領導者是如何確立公司的愿景、 價值觀和使命，如何引領組織并保持組織可持續發展， 如何與員工溝通并鼓勵高績效。 治理和社會責任主要是說明組織怎樣治理和承擔社會責任， 組織的治理系統和改進領導的方法， 組織如何保證法律行為和道德行為、如何承擔其社會責任以及如何為關鍵社區提供支持。領導類目不僅明確了高層領導的工作職責和在組織發展中的重要性， 指出了如何構建有效的領導機構，如何通過領導層的績效評價進一步改進領導的有效性， 以及如何處理公司與法律、道德以及社會責任之間的關系， 而且通過將領導放在第一個類目， 強調了領導在組織發展過程中的重要性， 沒有領導的遠見卓識和支持， 企業在從優秀到卓越的過程中將會遇到很大的障礙。WertyRightsReserved -14-3）戰略策劃戰略策劃類目檢查組織如何建立戰略目標和行動計劃， 也檢查組織如何實施其所選擇的戰略目標和行動計劃， 如何在客觀情況的要求下進行改變以及如何監測進展情況， 主要包括戰略的制定和戰略的展開。戰略制定主要說明組織如何制定戰略， 如何建立其戰略方針以應對組織的戰略挑戰并強化其戰略優勢，需要概述組織的關鍵戰略目標以及相關的目標值。 戰略展開主要說明組織如何展開戰略，如何將戰略目標轉化成行動計劃， 需要概述組織的行動計劃是如何展開的， 關鍵行動計劃績效的檢測或指標， 并且預測組織未來相對于關鍵對比者在這些關鍵測量項目或指標上的績效。4）以顧客為關注焦點以顧客為關注焦點類目檢查組織如何與顧客契合以長期贏得市場。 此處的契合策略包括組織如何建立以顧客為關注焦點的文化。 同時，該類目也檢查組織如何傾聽顧客的聲音， 并且利用這些信息進行改進以及識別創新的機會。 主要包括顧客契合和傾聽顧客的聲音兩個部分。顧客契合是說明如何與顧客契合以滿足其需求并建立良好關系， 說明組織如何確定產品供應和顧客支持機制以及如何建立以顧客為關注焦點的文化。傾聽顧客的聲音是說明組織如何傾聽顧客的聲音并獲得滿意和不滿意的信息，以及如何使用這些顧客信息贏得市場。5）測量、分析和知識管理測量、分析和知識管理類目檢查組織如何選擇、收集、分析、管理和改進組織的數據、信息和知識資產以及組織如何管理信息技術， 也檢查組織如何來評審其績效， 并利用評審結果改進組織績效， 其主要包括組織績效的測量、 分析和改進以及信息、 知識和信息技術的管理兩個部分。組織績效的測量、 分析和改進主要說明組織在其所有層次和所有部門， 通過數據和信息的使用，如何測量、分析、校準、評審和改進其績效數據和信息。信息、知識和信息技術的管理說明如何管理組織的信息、 信息技術和組織知識，說明組織如何確保員工、供應商、合作伙伴、協作者及顧客所需的數據、 信息和軟硬件的質量與可用性， 以及說明組織如何建立和管理其知識資產。6）以員工為本以員工為本類目檢查組織如何聘用、管理并發展員工，以激發員工的全部潛能，使之與組織的整體使命、戰略、行動計劃相一致，同時檢查組織在評估員工能力和量能需求并營造WertyRightsReserved -15-一個有利于高績效的員工環境的能力。主要包括員工契合度以及員工環境兩個部分。員工契合度是指組織如何激發員工以實現組織和個人的成功，主要說明組織如何聘用、支付薪酬和獎勵員工以取得高績效， 如何使所有成員包括領導得到發展以取得高績效， 如何評價員工的契合度并運用評價結果來獲取高績效。員工環境是指組織如何營造一個有效的、支持性的員工環境， 說明組織如何管理員工能力和員工量能以完成組織的工作， 如何保持一個安全、可靠、支持性的工作環境。7）過程管理過程管理類目檢查組織如何確定核心競爭力和工作系統， 如何設計、管理和改進關鍵過程來保證工作系統的實施， 從而為顧客創造價值并達成組織的成功和可持續發展， 以及檢查組織應對突發事件的能力。其主要包括工作系統和工作過程兩個方面。工作系統說明組織如何設計工作系統和確定關鍵過程， 以實現為顧客創造價值、 應對潛在的突發事件，以及達成組織的成功和可持續發展。 工作過程說明組織如何實施、 管理與改進關鍵工作過程以為顧客創造價值和達到組織的成功與可持續性。8）結果結果類目檢查組織在關鍵領域的績效和改進， 包括產品和服務結果、 以顧客為關注焦點的結果、顧客滿意結果、財務和市場結果、以員工為本的結果，過程有效性結果，以及領導結果。績效水平與競爭者和提供類似產品和服務的其它組織相對照進行檢查。產品和服務的結果概述組織關鍵產品和服務的績效結果， 必要時可將結果按產品和服務種類或類別、顧客群和細分市場進行細分。其結果要包括適當的比較數據。以顧客為關注焦點的結果概述組織在顧客滿意、 不滿意和契合方面關鍵的以顧客為關注焦點的結果。必要時將組織的結果按產品供應、 顧客群和細分市場進行細分。 其中要包括適當的比較數據。財務和市場結果概述組織的關鍵財務和市場績效結果， 包括財務回報和財務生存能力的綜合指標以及市場份額或地位、新增市場等指標，必要時可按細分市場或顧客群分別說明。其中要包括適當的比較數據。以員工為本的結果概述組織以員工為本方面的結果， 包括員工契合度和員工環境。 必要時，可將結果按員工構成的多樣性和員工群體加以細分。其中要包括適當的比較數據。過程有效性結果概述對改進組織有效性結果起重要作用的關鍵的運營績效結果， 包括突發事件的應對。適當時可將結果按產品服務、顧客群、過程和區域、細分市場進行細分。其中要包括適當的比較數據。WertyRightsReserved -16-領導結果概述組織的關鍵治理、高層領導的結果，包括戰略規劃的完成、財務責任、遵守法律法規、道德行為、社會責任，以及對關鍵社區的支撐。必要時可將結果按照組織的單位進行細分。應當包括適當的比較數據。卓越績效管理的核心價值觀和理念與具體的評價準則之間的關系可以用下圖來表示：具體的準則是建立在核心價值觀和理念的基礎上， 而核心價值觀和理念又嵌入到系統的過程中，通過過程的運作最終收益與績效的結果。 核心價值觀是“道”，而具體準則是“術”，是對“道”的解釋和應用，是實踐“道”的過程和最終結果，“術以載道”，相互印證和發展。3、 卓越績效管理模式的評分系統系統卓越績效管理模式來源于國家質量獎的評價準則， 針對準則中的開放式問題的回答， 其本身有一套評分系統。 而這套系統可以用來評價企業管理水平的成熟度， 找出企業自身與標桿企業的差距，從而發現改進的方向和重點， 繼而實現企業的不斷進步和發展。 這套評分系統是將企業的管理水平進行量化的一個工具， 是卓越績效管理模式的一個重要組成部分， 它體現了卓越績效管理模式的一些理念和原則。該評分系統首先將對準則條目應答的評分分為兩個維度：過程和結果，并將準則中的 7個類目分成過程和結果兩種， 前6個類目為過程類類目， 最后1個類目為結果類類目， 回答者應該將各個類目與維度相對應并提供與這兩類維度相關的信息。“過程”指組織針對類目 1至類目6中的條目要求所應用和改進的各種方法， 用于評價過WertyRightsReserved -17-程的四個因素為方法、展開、學習和整合（ Approach、Deployment、Learning、Integration,A-D-L-I）。“方法”指：實施過程所應用的方法；方法相對條目要求的適宜性；方法應用的有效性；方法可重復及基于可靠數據和信息的程度（即系統性） 。“展開”指以下方面所達到的程度：方法應用于應對與組織相關的且對組織重要的條目要求；方法得到一貫性的應用；方法為組織所有適當的工作單位所應用。“學習”指：通過評價和改進的循環來改善方法；鼓勵通過創新對方法進行突破性的變革；與組織的其他相關工作單位和過程共享改善和創新。“整合”指以下方面所達到的程度：方法與準則其他條目要求所確定的組織的需要相協調；指標、信息和改進系統在過程及工作單位之間是相互補足的；計劃、過程、結構、分析、學習和行動在過程與工作單位之間相融合以支持整個組織的目標。“結果”是指組織在實現類目7條目7.1～7.6的要求方面的產出和成果，用于評價結果的四個因素為水平、趨勢、對比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration,Le-T-C-I）。“水平”指組織當前的績效水平；“趨勢”指組織績效改進或良好績效持續的速度（趨勢數據的斜率）；績效結果的廣度（展開的廣泛程度）；“對比”指相對于適當的比較對象如競爭者或同類組織的績效；相對于標桿或行業領先者的績效；WertyRightsReserved -18-“整合”指以下方面所達到的程度：組織的結果指標（常常進行了細分） 與“組織簡介”和過程類條目中所確定的重要的顧客、產品和服務、市場、過程、行動計劃的績效要求之間的聯系；組織的結果包括未來績效的有效指標；組織的結果在工作過程和工作單位間取得協調，以支持整個組織的目標。在過程類條目中， 方法—展開—學習—整合聯系在一起， 以強調對于方法的說明應總是指出其與條目的具體要求相一致的展開。 隨著過程的成熟， 對其的說明就應指出其學習 （包括創新）循環，以及與其他過程和工作單位的整合。 結果類條目要求就關鍵的組織績效測量指標，以及關鍵的組織要求的整合情況， 給出績效水平、趨勢和對比方面的數據。 結果類條目還要求提供關于績效改進的廣度的數據， 這與展開和組織的學習直接關聯， 如果改進過程得到了廣泛的共享和展開，就應有相應的結果。除了對兩個維度的評價和反饋， 還有一個重要的考慮因素就是組織所報告的過程和結果對于組織的關鍵業務因素的重要性。最重要的領域應當在組織簡介和具體條目中加以明確，關鍵的顧客要求、競爭環境、員工需求、關戰略目標和行動計劃等在評價時都有較重的權重。對一個條目過程或者結果的評分是基于整體 ADLI 或者LeTCI的評價而非針對其中的一個單項的計點或者平均，評價結果是對組織達成水平的綜合反映。具體的評分指南詳見附件。WertyRightsReserved -19-實施篇六、卓越績效管理模式的實施目的不同的組織實施卓越績效管理模式的目的有所不同，有的是為了獲得相關的質量獎，從而提高企業的知名度；有的是為了通過實施卓越績效管理模式，突破組織的發展瓶頸，實現自我的超越；有的是為了通過引入卓越績效管理模式，規范組織的管理水平，提高組織的競爭力；有的是將卓越績效管理模式作為一面鏡子，找出組織與行業領先標桿的差距，發現自身的問題和改進方向。總之，每個組織在不同的發展階段都可以出于不同的目的實施卓越績效管理模式，但實施的效果同實施