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文檔簡介
物業(yè)公司員工激勵機制研究以S物業(yè)公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究背景及意義 11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11.3研究內(nèi)容和方法 22相關理論概述 32.1員工激勵的概念 32.2員工激勵機制的概念及類型 32.3激勵理論 32.3.1馬斯洛的需要層次理論 32.3.2赫茲伯格的雙因素理論 32.3.3亞當斯的公平理論 33S物業(yè)公司員工激勵現(xiàn)狀 43.1S物業(yè)公司具體情況 43.2薪酬激勵現(xiàn)狀 43.3考核激勵現(xiàn)狀 53.4培訓激勵現(xiàn)狀 74員工激勵存在的問題及不足 74.1員工薪資福利激勵不到位 74.1.1薪資結構不合理,員工與普通員工薪資界限模糊 74.1.2福利項目與員工需求脫節(jié),激勵效果受影響 74.2考核激勵不完善 74.2.1績效考核評價及獎懲標準不明確 74.2.2考核反饋機制缺失,結果應用有限 84.3對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃 85完善激勵員工的策略 95.1完善員工薪酬體系建設 95.1.1完善員工薪酬等級 95.1.2完善員工福利政策 95.2完善考核激勵 105.2.1建立有效指標體系,優(yōu)化考核標準與方式 105.2.2考核結果多樣化應用,建立有效反饋機制 105.2.3健全績效考核體系 105.3健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃 115.3.1完善員工的培訓系統(tǒng) 115.3.2為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 116.總結 12參考文獻 131緒論1.1研究背景及意義 物業(yè)管理是隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的積極發(fā)展而興起的一種新型服務業(yè)。近年來,我國物業(yè)管理行業(yè)的法制建設日益完善。業(yè)主對從事資產(chǎn)保護和增值服務的資產(chǎn)管理公司有更多的監(jiān)督和發(fā)言權。此外,業(yè)主的生活質(zhì)量和物業(yè)管理費用標準不斷提高,進一步提升了物業(yè)管理公司對物業(yè)服務的要求。為滿足業(yè)主對房地產(chǎn)服務的要求,物業(yè)管理公司需要從“管理”轉向“服務”。然而,物業(yè)行業(yè)的員工存在很多問題,如職業(yè)能力不足、服務意識下降、人的素質(zhì)下降,這無助于物業(yè)物業(yè)水平的提高,也無助于業(yè)主滿意度的提高。在房地產(chǎn)管理公司競爭加劇的時刻,物業(yè)管理公司要想從競爭激烈的市場中復蘇,就必須加強自身的管理和管理能力,充分展示管理者和員工的熱情和能力。對此,資產(chǎn)管理公司需要完善人員激勵機制。作為一家國有外資企業(yè),它面臨著激烈的外部市場競爭的雙重壓力,面臨著各種房地產(chǎn)項目房地產(chǎn)價格的上漲。物業(yè)管理從業(yè)人員需要激發(fā)工作熱情,制定科學合理的人力資源激勵機制,以滿足業(yè)主對物業(yè)管理服務的更高要求。本文的研究意義如下:(1)理論意義:國內(nèi)和國外對員工激勵制度的研究較多,但對其他行業(yè)公司的研究較多,缺乏對房地產(chǎn)管理公司的案例研究。因此具有一定的理論意義。(2)現(xiàn)實意義:對S物業(yè)公司的研究可以提供行業(yè)員工加速系統(tǒng)的優(yōu)化,有利于公司充分調(diào)動公司各級員工的工作積極性,增強員工對員工的歸屬感,促進員工服務水平的提升,從而提升業(yè)主對物業(yè)管理服務的滿意度,有利于公司在競爭激烈的市場中健康發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國外動機研究相對較快。Mass(1954)在動機與人格理論中指出了動機與人格的關系,指出,當人們滿意時,我們才能發(fā)展到更高的層次。弗雷德里克·赫茨伯格提出了工作動機的雙因素理論。它聲稱,我們必須首先從個人開始,調(diào)動他們的工作熱情。為了根據(jù)自己的具體工作內(nèi)容充分發(fā)揮自己的能力,他必須找到一個對自己更有吸引力的地方。員工最大的激勵是企業(yè)的激勵機制。我對我的工作態(tài)度很滿意。這兩種態(tài)度有很大區(qū)別。對員工工作不滿的主要因素是公司政策、公司內(nèi)部監(jiān)督機制和激勵機制。從理論上講,這兩個因素影響醫(yī)療和激勵因素,兩者都會影響員工的工作。耶魯大學的克萊頓·奧爾德教授在馬洛理論的基礎上提出了著名的ERG理論。哈佛大學的大衛(wèi)·麥克萊倫教授指出了績效激勵理論,并指出不同的人有不同的行為水平。美國心理學家亞當斯就不公平報酬對勞動質(zhì)量的影響提出了公平理論,并認為公平待遇對個人熱情有顯著影響。我國對激勵制度的研究起步較晚,研究成果相對較少。研究仍處于起步階段,研究內(nèi)容較深且不夠廣泛。蘇維倫通過公司實踐總結出八種學習和激勵員工的方法:物質(zhì)激勵、精神激勵、經(jīng)濟激勵、行為激勵、審慎激勵、民主激勵、競爭激勵,反之亦然。劉章章建立了競爭機制,控制了發(fā)展促進的最佳時期,強調(diào)了對激勵力度的合理控制,強調(diào)了激勵的公平性、合理性和準確性,提出了物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合的七種激勵員工的策略。員工所有權的實現(xiàn)與勞動分工之間的合理差距。金國峰鼓勵公司生產(chǎn)部員工注重研究,關注員工的展示需求,關注員工的情感投入,體現(xiàn)以人為本的管理理念,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作機制。屠坤、張明興首先要分析基層職工的需求,根據(jù)人口需求落實各種激勵措施,建立合理的激勵體系。企業(yè)要注重員工的情感激勵和職業(yè)發(fā)展,注重科學的評價標準。1.3研究內(nèi)容和方法 本研究旨在介紹本研究的背景、意義、內(nèi)容和方法。第二部分是相關理論概述,主要包括員工激勵和激勵機制的概念和類型。第三部分分析了S物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀,分析了激勵和激勵的基本理論。首先介紹了公司的基本情況,分析了員工激勵制度的現(xiàn)狀,找出了存在的不足,并分析了不足的原因。第四部分是對員工的激勵。研究方法如下:(1)文獻法:通過互聯(lián)網(wǎng)和圖書館的閱讀,收集國內(nèi)外關于員工激勵的大量文獻,找到員工激勵的概念,組織、分析、總結并建立治療的理論基礎。(2)案例研究法:以S房地產(chǎn)經(jīng)紀公司為例,分析了員工激勵制度的不足,指出了不足的原因,并結合公司的實際情況提出了員工激勵措施。2相關理論概述 2.1員工激勵的概念 激勵是指刺激人們行為的心理過程。管理的目標是鼓勵員工的工作,以各種方式調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,完成組織工作,幫助員工實現(xiàn)組織目標。員工激勵是指規(guī)范信息溝通、設計適當?shù)膽土P和工作環(huán)境以及激勵、指導、維護和計劃員工行為的持續(xù)行動。員工激勵是有效實現(xiàn)公司及其員工個人目標的系統(tǒng)活動[1]。2.2員工激勵機制的概念及類型 員工激勵機制允許組織通過各種激勵機制工作,相對規(guī)范,形成固定的制度,實現(xiàn)員工目標。激勵機制的過程就是激勵與激勵客戶相互作用的過程。員工激勵機制分為獎勵激勵、績效評估激勵、工作便利和文化激勵[2]。2.3激勵理論 2.3.1馬斯洛的需要層次理論在二十世紀,美國著名的社會心理學家阿比尼哈姆·馬斯羅(abinhamhammasro)對人類動機有著全面的看法,并提出了著名的“需求層次”。個人成長和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力是驅(qū)動力。動機包括各種自然需求。有兩種類型的需求:預訂單和后訂單,以及較低層次結構和較低層次結構[3]。人們認為,在這些需求的不同時期所表達的緊迫程度是不同的。人類最強烈的需求是刺激人們行為的主要原因和驅(qū)動力。人們的需求從外在的滿足轉變?yōu)閮?nèi)在的滿足。在高級需求完全出現(xiàn)之前,必須完全滿足低級需求。2.3.2赫茲伯格的雙因素理論20世紀50年代末,心理學家弗雷德里克·赫恩伯格(Frederickhearnberg)詢問了匹茲堡附近幾個商業(yè)機構的大約200名專家。他發(fā)現(xiàn)了一個問題,屬于以下形式的工作:成就、欽佩、富有挑戰(zhàn)性的工作、責任和增加工作的機會可以對員工有一定的激勵作用。他稱前者為“激勵因素”,后者為“健康因素”。如果存在激勵因素,員工可以進行激勵。如果提供了健康因素,則不僅僅是不滿[4]會產(chǎn)生更積極的態(tài)度。2.3.3亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論。這一理論是一種激勵理論,它考察了激勵與人類感知之間的關系。我們研究了員工分布如何影響理性、公平和員工干預。這一理論與實際薪酬水平以及薪酬是否公平密切相關。人們總是知道他們是否承認自己的勞動成本和報酬。公平直接影響人類工作的動機和行為。3S物業(yè)公司員工激勵現(xiàn)狀3.1S物業(yè)公司具體情況 上海S開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司是一家多元化行業(yè)的國有企業(yè)。是國家“一級”資質(zhì)的物業(yè)管理公司,名列“中國百強房地產(chǎn)服務公司”30強。2015年,公司主營業(yè)務收入超過3.5億元,總資產(chǎn)達到350萬元。它引領了上海工業(yè)園區(qū)房地產(chǎn)管理的發(fā)展,已成為一家“大”公司,并繼續(xù)承諾在工業(yè)園區(qū)建設一家具有市場競爭力和行業(yè)影響力的現(xiàn)代物業(yè)管理標桿企業(yè)。3.2薪酬激勵現(xiàn)狀 上海S開發(fā)區(qū)物業(yè)管理有限公司的薪酬結構為固定薪酬+浮動薪酬,固定薪酬為80%,浮動薪酬為20%。定額工資由基本工資和郵政工資組成。這是:圖1:S物業(yè)公司員工薪酬結構比例各部各級的工資制度。業(yè)務部門的水平相對較高,年終獎每年增加8%,這能夠充分表現(xiàn)企業(yè)對公司老員工的重視程度,有效的增加員工對公司的滿意度。因為工資的水平會受到多方因素的影響,因此,S物業(yè)公司每三年增加員工的基本工資,浮動利率為8%-20%。流動工資不同于固定工資。它們以固定工資為基礎,可以更好地刺激它們。流動工資主要分為兩類:贈款和獎金。補助金主要包括交通補貼、通訊補貼、加班費等。獎金類主要包括季度獎、半年度獎、專項獎、個人獎、年終獎等方面。從以上可以看出,S物業(yè)公司的薪酬體系主要是固定的工資與浮動工資兩者的有效結合,浮動工資的設計能夠有效的激勵員工。與此同時,可變薪酬將考慮獎金類型,如全勤獎金、評估獎金和臨時獎金,從而鼓勵員工達到激勵員工的目的。3.3考核激勵現(xiàn)狀 當前,S物業(yè)公司的績效評估主要包括兩種員工評估和團隊評估:評估方法包括季度評估、半年評估和年度評估。此外,S物業(yè)公司還以團隊評估的形式建立了營運品質(zhì)季度評估。這是評估業(yè)務團隊績效的一個關鍵指標。整體而言,業(yè)務部門的性能是整個企業(yè)以公司的消費者以及客戶的評價作為績效的內(nèi)容,有一個固定的標準,只要在規(guī)定期限內(nèi)完成了這一標準,員工就達到了基本的績效。公司人力資源部負責組織實施,提交給各部門員工個人全年總結,各部門評估后選擇更多優(yōu)秀員工向人力資源部匯報,人力資源部將進行再次檢查,根據(jù)系數(shù)比例來確定員工評估類,還能成為員工年度的績效標準。在考核的內(nèi)容上,S物業(yè)公司主要運用了個人季度考核、團隊季度考核、年度考核這三種考核方式,然后運用考核的結果增加員工的薪酬獎勵。在一定程度上來說,考核內(nèi)容的設置考慮到了團隊與個人,年度與季度這兩個方面的特點,對于員工的激勵是有著一定的效果的。從考核模式和增效獎勵的角度來看,該公司將以考核和獎勵的形式收集所有人的意見。根據(jù)獎勵標準的條件,獎勵的內(nèi)容將定期改變,以便與現(xiàn)實結合起來,調(diào)動所有人的熱情。如果簽署挑戰(zhàn)書,突破關鍵客戶和收繳率等,該公司本月賺取了高額利潤。對項目小組成員的個人將給予獎勵。3.4培訓激勵現(xiàn)狀 S地產(chǎn)擁有一定的歷史文化,形成了自己的企業(yè)文化,在愛崗敬業(yè)、低調(diào)務實的文化背景下,更好地引導了員工的辛勤工作。公司的領導也具備一定的人格魅力,其行事作風獲得了很多基層員工的認可,在公司文化的影響下,公司不斷向社會招聘高素質(zhì)員工,并讓這些員工在公司文化的熏陶下努力與公司共同發(fā)展,極大地提升了公司的凝聚力[6]。4員工激勵存在的問題及不足 4.1員工薪資福利激勵不到位 4.1.1薪資結構不合理,員工與普通員工薪資界限模糊對于員工的激勵來說,薪酬是最直接明顯的激勵,但是S物業(yè)公司的薪酬體系存在著一定的問題,主要表現(xiàn)在每個員工的基本工資差別不大。雖然定期都會有少量的提高標準,但只有隨著職位的晉升,才能大幅度提高工資和薪酬。對于S物業(yè)公司員工的晉升,S物業(yè)公司只有個別的崗位有晉升空間,大部分的員工崗位是沒有晉升空間的[7]。企業(yè)只能提供少量的晉升崗位,而專業(yè)崗位上的員工由于工作性質(zhì)的原因,可能會長期處于同一水平。這種知識的員工數(shù)量較大,不能晉升很長一段時間難以調(diào)動知識員工的熱情,除了工資水平不能提高在某種程度上,這樣他們就失去了對工作的熱情。S物業(yè)公司在薪酬的設置上面,沒有考慮到每個員工的能力、特點、擅長都是不同的,很多員工都是不同崗位的,但是S物業(yè)公司對于他們的薪酬設置其實是沒有區(qū)別的,都是統(tǒng)一的薪酬體系。這樣的方式長期以往下去對于員工的積極性來說是沒有幫助的,甚至有的員工還會因為這一方式在工作中懈怠,得過且過[8]。4.1.2S物業(yè)公司員工工資福利相對偏低通過問卷調(diào)查,我們可以看出當前S物業(yè)公司員工對個人工資福利待遇的滿意程度(詳見表1:S物業(yè)公司員工個人工資福利待遇滿意度調(diào)查表)。表1S物業(yè)公司員工個人工資福利待遇滿意度調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意工資人數(shù)(個)10121813117比例(%)5.97.110.67.668.8福利人數(shù)(個)361123127比例(%)1.83.56.513.574.7待遇人數(shù)(個)14511149比例(%)0.62.42.96.587.6從上述問卷調(diào)查結果可以看出,卡合景房地產(chǎn)公司的大多數(shù)員工對薪酬和福利措施不滿意。具體而言,S房地產(chǎn)公司的員工對工資和福利的滿意度高于同級其他員工。主要原因是加班、高強度和高風險。與目前的工資相比,S房地產(chǎn)公司的其他員工的利益、機會成本都是巨大的。與S房地產(chǎn)公司的其他員工相比,S房地產(chǎn)公司的員工認為他們的工資與相關報酬和工資不成比例,員工的標準工作時間為每天8小時。而S物業(yè)公司員工則和全國大部分地區(qū)企業(yè)優(yōu)秀員工相同,沒有嚴格的工作時間表,一旦突發(fā)情況發(fā)生,S物業(yè)公司會立即打電話給S物業(yè)公司員工,其工作時間實則為24個小時。其次,S物業(yè)公司的薪金和更大的企業(yè)相比,有很大的差異。最后,S物業(yè)公司員工在實現(xiàn)工作目標后獲得的獎勵太少,對S物業(yè)公司員工不構成激勵。4.2考核激勵不完善 4.2.1績效考核評價及獎懲標準不明確在S物業(yè)公司績效評估體系中,有季度個人評估、季度團隊評估和年度個人考勤,S物業(yè)公司績效評估體系最初是建立的,但是在實際實施上面存在著一定的問題。第一,S物業(yè)公司的臨時激勵機制是不明確的。管理人員根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和對特定事件的了解來確定公司的臨時薪酬獎勵。因此,經(jīng)理將完全決定臨時獎勵的日期、數(shù)量和級別。臨時薪酬條例沒有明確的制度,這并不能促進其充分發(fā)揮促進作用。其次,營運品質(zhì)考核是團隊考核,與個人績效無關。因此,員工很容易“搭便車”。這主要表現(xiàn)在在季度營運品質(zhì)考核上面,個人的考核是與整個團隊掛鉤的,個人的績效影響著整個團隊的績效,這在一定程度上對于員工來說也是十分有壓力的,并且設置了績效但對于績效的獎勵沒有進行很大的區(qū)別[9]。4.2.2考核反饋機制缺失,結果應用有限除了評估員工之外,有效的績效評估還必須注重評估結果反饋,并幫助員工。S物業(yè)公司的實際績效評估,S物業(yè)公司的績效評估缺少反饋機制和合理的談判機制。評估結果僅包括支付工資和獎金,不包括晉升、升級或其他機制。因此,除了工資和薪酬之外,績效考核在一定程度上面沒有起到其他的作用,主要表現(xiàn)在對于績效考核的結果沒有進行系統(tǒng)的分析與改善,沒有讓員工了解自己的績效考核狀況[10]。不知道哪些領域進展順利,哪些領域需要改進,這并不能促進他們未來的增長。S物業(yè)公司雖然要求員工簽字確認考核表,但他們無法知道考核分數(shù)來源。除了相對明確的獎懲出勤和表現(xiàn),S物業(yè)公司往往不清楚員工的評價,也沒有針對考核對員工進行交流與分析,對于員工不足的地方也沒有指出應該如何改善,如何在工作中提高工作的效率等等,總之S物業(yè)公司員工考核反饋機制還需進一步完善。4.3對員工個人成長缺乏健全規(guī)劃 首先,責任感和信息并不強烈。根據(jù)馬斯洛關于需求的一個理論,當一個人的一種物質(zhì)上和需求欲望可以同時得到充分滿足時,他們就開始渴望著去追求一種精神上的需求。企業(yè)文化是精神激勵的一種,創(chuàng)造一種負責和信息的機構文化是加強工作人員的責任感、認同感和歸屬感,增強工作人員的積極性。通過研究和實地研究,我們可以確定S物業(yè)公司需要采取額外行動來提高公司的文化。S物業(yè)公司很大一部分員工認為在工作中很多時候都覺得工作的積極性不高,盡管個人表現(xiàn)出色,但團隊無法實現(xiàn),不知道如何改變現(xiàn)狀。隨著時間的推移,員工的熱情減弱,嚴重阻礙了個人的發(fā)展,并進一步阻礙了公司的發(fā)展[11]。其次,S物業(yè)公司在培訓上面,也存在著一定問題,主要表現(xiàn)在培訓體系的設置不完善,存在一定的缺陷。培訓是員工知識學習、崗位晉升的基礎,培訓是員工必不可少的,員工更是如此,需要學習更多的專業(yè)知識與業(yè)務技能。為此,培訓是人們進入工作場所的一種重要方法。雖然S物業(yè)公司也有員工培訓的認知指導方面的在職培訓,但參加這些培訓的人數(shù)不多,目標不高。這樣,盡管有培訓技能和素質(zhì),普通員工可以得到提升,專業(yè)技術的要求也更高,知識豐富的員工,但無法滿足知識更新的需求。最后,員工的集體目標與個人目標相沖突。目標和個人目標的總數(shù)以及“比較一致性”占目標和個人目標總數(shù)的17.6%,兩個目標的“差異”和“總差異”占總數(shù)的60.6%。據(jù)解釋,對于賽艇行業(yè)員工制定的集體目標,存在很大的不滿,并且普遍不滿意。表2S物業(yè)公司員工目標一致性調(diào)查表完全一致比較一致基本一致不太一致完全不一致人數(shù)(個)131737994比例(%)7.61021.85.355.3S物業(yè)公司的員工作為企業(yè)的非正規(guī)員工,有著自己的追求和發(fā)展規(guī)劃。他們不斷努力和創(chuàng)新,以盡快實現(xiàn)個人目標。S物業(yè)公司制定集體目標的領導者,處于不同的位置,追求不同的利潤,因此目標沖突不可避免。5完善激勵員工的策略 5.1完善員工薪酬體系建設 5.1.1完善員工薪酬等級在S物業(yè)公司知識工作人員的調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)該公司的知識工作人員主要分為行政人員、技術人員和職能人員。由于工資的支付對這些工作人員沒有差別,大多數(shù)工作人員對他們的工資不滿意,目前的薪金制度不能提供獎勵。與此同時,他們認為目前的工資水平低于同一行業(yè)同工同酬的水平。因此針對這一問題,S物業(yè)公司應該根據(jù)不同的崗位進行薪酬設計,這樣才能有效的體現(xiàn)不同崗位之間的區(qū)別,首先對員工的崗位進行區(qū)分[12]。根據(jù)以上S物業(yè)公司不同崗位員工的分類,可以根據(jù)具體的崗位對員工設置崗位薪酬,這就區(qū)分了不同崗位的工資,對于員工而言也在一定程度上進行了薪酬的激勵。(1)公司對高級管理人員和技術人員實行“年工資+獎金”的薪酬制度,比原來僅適用于總經(jīng)理級的年工資制度更適用。這種工資的方式對于高層來說是具有長期性的,這能夠有效的促進高層管理者在工作中以公司的利益為重,長遠規(guī)劃公司的發(fā)展。(2)公司的中層管理人員和技術人員,實行主要負責管理公司的核心技術和高級技術內(nèi)容。他們在公司的績效可以直觀的得到體現(xiàn),因此,可以使用“固定薪資+技能薪資+年終獎金”組合。固定工資和技能工資取決于中層管理人員的專業(yè)技能和公司內(nèi)部評級。(3)基層技術人員是公司的底層人員,他對于企業(yè)來說是十分重要的,他們的工作也是與績效掛鉤的,因此發(fā)放方式也可以采用中層管理者工資發(fā)放方式。5.1.2完善員工福利政策對于員工的激勵,不僅必須為員工提供精神激勵,而且還必須為他們提供物質(zhì)激勵。第一,豐富物質(zhì)福利。在S物業(yè)公司中的一些福利都是平常體系,并沒有體現(xiàn)與其他公司的不同之處,這些福利讓員工體會不到公司對于他們的重視,讓員工對公司的福利也不感興趣。只有通過做福利工作,才能體現(xiàn)公司對于員工來說的優(yōu)點[13]。因為S物業(yè)公司的地理位置在市中心,周圍房價普遍很高。公司大部分的員工都是住在郊區(qū),交通不便,上班距離較遠。在員工福利上面,公司可以創(chuàng)造這方面的福利,給員工發(fā)放住房補貼,能夠讓員工在有效的條件內(nèi)實現(xiàn)住房的優(yōu)惠,改善住宿條件,這也在一定程度上為員工提供了便利。在具體實施上面,可以根據(jù)服務人員的水平和長度,確定了員工可以通過每月抵押限制提供的資金數(shù)額,來減輕員工的壓力。5.2完善考核激勵 5.2.1建立有效指標體系,優(yōu)化考核標準與方式評估標準不應該是模式化的,也不應該是龐大而全面的。缺陷考核標準,對系統(tǒng)本身是一種致命的打擊,但針對S物業(yè)公司目前存在的情況,主要的目標是制定符合S物業(yè)公司發(fā)展的員工考核,符合S物業(yè)公司員工的特點,能夠最大限度的讓員工的積極性發(fā)揮出來。在考核標準上面,應該根據(jù)不同員工的具體崗位進行設置,應該注重考核的結果,要發(fā)揮員工的積極性[14]。在績效上面,主要以員工所在崗位的工作完成情況進行考核,而不是根據(jù)員工個人因素去進行考核,考核應該注重公平與公正,取消客觀因素。評分設置應更多地采用選擇性評分和梯度,而不是區(qū)間評分機制,以避免集中效應和主觀評分。5.2.2考核結果多樣化應用,建立有效反饋機制從制定標準、實施流程、實施成果和建立反饋機制等方面的全面業(yè)績評估研究。通過合并公司的實際情況,建議從兩方面著手:加強評價結果的適用和建立有效的反饋機制。在績效考核中,S物業(yè)公司不應僅僅作為支付工資的標準,還應充分發(fā)揮激勵作用,同時晉升和員工培訓,從而形成積極的態(tài)度,繼續(xù)改善員工和公司的健康發(fā)展。在績效獎勵中,不僅僅可以用工資的方式進行獎勵,還可以有效運用其他的方式進行激勵,比如發(fā)放證書,以及精神上的夸獎鼓勵等,還可以作為員工職業(yè)發(fā)展、崗位晉升的基礎。評價本身的作用是鼓勵和限制兩者。關于人員晉升標準,如不合格的年度評估、在5年內(nèi)不晉升中層管理人員和高級管理人員等,以激勵員工為未來的長期發(fā)展而努力。5.2.3健全績效考核體系該公司可以通過績效評估和排名選擇由參與中期人員培訓的公司組織的潛在人才[15]。這些職業(yè)培訓與相應的航空母艦推進機構密切相關。例如,在所有參加職業(yè)培訓的優(yōu)秀員工中,公司還可以評估培訓效果,改善他們的職業(yè)生涯,選擇最有潛力的人才,在更好的平臺上展示他們的才華。綜上所述,基于績效考核的科學評價體系與各種激勵措施的有效結合,可以更好地發(fā)揮各種物質(zhì)和精神激勵的作用和效果。同時,科學的評價體系可以促進公司內(nèi)部公平競爭機制的建立。5.3健全員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃 5.3.1完善員工的培訓系統(tǒng)在當今高度技術發(fā)達的社會中,員工比普通工作人員更有能力和更意識地學習。他們習慣于標準學習,并準備接受知識和新事物。培訓可以激發(fā)員工的好奇心。它不僅可以改變企業(yè)員工的工作獨立性,使企業(yè)員工往往能夠在比較短時間內(nèi)迅速學習掌握新職業(yè)技術和新專業(yè)技能。從調(diào)查中,S物業(yè)公司知識員工培訓系統(tǒng)并不完善,培訓程序不足以激勵員工。因此,在設計和綜合規(guī)劃中,培訓方法和不同職位的內(nèi)容,合理地利用現(xiàn)有資源來改進培訓,達到最好的訓練效果。培訓系統(tǒng)必須編纂。為了改變以前的非科學培訓,首先創(chuàng)建一個實用的培訓系統(tǒng)。培訓制度必須包括培訓計劃、培訓實施、培訓評價制度、相應的培訓獎勵和懲罰制度等,一旦培訓,就必須得到確認,將遵守這一原則,嚴格執(zhí)行,而不是使其成為一紙空文。設定培訓目標。根據(jù)員工的實際情況,制定擬實現(xiàn)的培訓目標。目標必須根據(jù)個人情況確定。為了做到這一點,必須從個別工作人員開始,并徹底調(diào)查其發(fā)展特點和愿望;第二,業(yè)績評估狀況分析,對比差異,找出原因。最后,考慮現(xiàn)有的需求和職位的需求。結合這三個點,找到合適的員工的培訓,和工作匹配的職業(yè)培訓,這不僅符合個人需求的員工的自我發(fā)展,但也鼓勵他們提高他們的工作效率,增強其對企業(yè)的忠誠度[16]。5.3.2為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃為了避免人才流失的情況,人力資源部應該為員工在加入企業(yè)后制定公司的發(fā)展路線規(guī)劃,溝通他們的職業(yè)成就和實現(xiàn)自我價值的途徑。S物業(yè)公司關于激勵企業(yè)員工的五條基本規(guī)則是其中的第二條:根據(jù)每個員工的不同個人興趣和職業(yè)追求,幫助員工快速實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展夢想。S物業(yè)公司每年舉行兩次大型內(nèi)部會議,一次是在年中討論工作場所,另一次是在年終對工作場所的審查。年中會議的主要內(nèi)容是,員工討論他們對長期職業(yè)發(fā)展、學習成果和不足的看法,以及員工對上級的評價。希望及時利用這一模式捕捉員工的想法和需求的變化。6.總結 現(xiàn)代員工激勵在企業(yè)發(fā)揮著越來越明顯的作用。然而,我國大多數(shù)企業(yè)無法從制度框架和人力、物力、財力等方面管理和建立全面規(guī)范的激勵機制。為了充分適應現(xiàn)代企業(yè)員工的實際工作特點,要把績效激勵機制的建設關鍵和運用科學的績效管理控制方法充分融入運用到日常工作中的績效考核、工資公平分配等各個方面。應用和創(chuàng)新檢驗企業(yè)年薪制、人事服務外包等新管理方法,"充分尊重社會人性,以人為本,這些才是社會核心和諧的精髓,可以避免企業(yè)員工管理的困境,走規(guī)范化之路。最后,企業(yè)和社會組織的健康發(fā)展主要取決于每個人的素質(zhì)提升和能力晉升。我國很多企業(yè)在自然選擇的發(fā)展過程中,由于自身或者企業(yè)生態(tài)的種種因素,會在激烈的國際市場競爭中反而感到無能,所以企業(yè)成活率不高。企業(yè)員工培養(yǎng)是推動企業(yè)健康生存和持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動因素。本文以S物業(yè)公司為一案例,對當前企業(yè)員工績效激勵中可能存在的一些問題及提出相應的激勵對策分析提出了自己的觀點看法。希望以此案作為范例,企業(yè)的員工薪酬激勵策略能夠盡快得到國際學術界、理論界和權威部門的重視、支持和幫助。
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