企業崗位價值評估如何有效組織實施?崗位價值評估只是一種工具，就像一把尺子，不會因為我們有很多高科技產品或方法，或者組織形式、工作方式、員工組織方式的變化而失效。衡量不同崗位的尺子不會失效，失效的是使用方法和選擇的人。如何有效組織實施企業崗位價值評估?(1)明確組織結構包括各部門或事業部門、組織單位的功能和范圍定義，以及崗位設計，明確每個崗位的關鍵責任、基本要求和能力定義，整理崗位報告關系、核心責任、工作挑戰、對組織的影響和責任。(2)選擇標桿崗位整個組織有很多崗位。從經濟原則來看，沒有必要逐一定義、采訪、評估所有崗位。可以選擇整個組織崗位數量的15%到30%作為重點評價，其他崗位作為類比拉通即可。這個數量的選擇是根據公司崗位的復雜程度來確定的。比如高層崗位，因為差別很大，可以單獨選擇評價。至于如何評價，都是根據數據分數轉換的，這里就不詳細說明了。(3)管理者校正結果是否合理，由公司管理層、核心部門負責人組成的項目組進行校正，與整個組織的運營模式、組織設置、職場設置相對全局觀的人一起參加，或者單獨校正上司。(4)發表經審議批準，崗位等級調整落入人力資源系統，隨后與薪酬管理、績效管理等相關聯。崗位價值評估的方法、原則和流程一般來說，企業在薪酬設計的時候，崗位價值評估往往是首先要完成的工作，因為它是薪酬設計實現內部公平的基本前提與依據。如果沒做好崗位價值評估工作，就像一艘迷失在大海中的船，到達最終目的地的愿望很難實現。一、崗位價值評估的方法一般來說，崗位價值評估方法可以按照以下五個維度進行。1、對組織影響程度組織的影響程度是后價值評價方法的首要維度。例如，我們的銷售部門、財務部門、人事部門和采購部門對組織的影響是不同的。例如，銷售部門沒有訂單，那么這個企業是什么意思呢?企業沒有采購部門，但不可能沒有財務部門。沒有人事部門也可以。我們企業的許多人事部門只有一個人，但他必須有銷售。這是指各個部門、各個崗位對企業經營和整個企業的影響。組織的影響程度，是崗位價值評估方法中的首要維度。例如我們的銷售部門財務部門以及人事部門和采購部門他們對組織的影響程度是不一樣的。例如銷售部門他沒有訂單，那么對這個企業還有什么意義呢。企業沒有采購部門可以但是不能沒有財務部門。沒有人事部門也可以，我們很多企業人事部門有的就是一個人，但他必須要有銷售。這里指的是每個部門每個崗位他對企業運營對整個企業的影響程度怎樣的。管理的難易程度根據管理的層級和下層的技術人員文化程度以及人員數量，存在難易差別。比如管理一個操作工人，只用把安排任務給他告訴他怎么做，他去執行就可以了。但是要管一幫有文化有管理經驗的人就難了。有文化的人往往思想很復雜，大家都知道帶人帶什么，帶心。要想他們跟你方向統一的話，才能產生凝聚力。如果大家的心不統一，不在一塊，談何而來的凝聚力。有個標語----人在一起是聚會，心在一起是團隊。要想同心，必須要做很多的思想工作要多溝通。所以管理者還必須是一個溝通的高手，才能帶動整個團隊。做到一定的高度都會有一定的管理難度，碰到管理的一些問題和困難，你還要幫他去解決這些管理的困難和問題，管理者還必須是一個教練的角色。管技術人員，比如管理一幫高級工程師，他不斷是有文化還有技術。還一個個牛的不行。大家都知道往往有技術的人員更難管，很多不遵守游戲規則。管技術有管技術的套路，你最少比他更專業，要么他就會刁難你。要我按照你的套路走，他就出個技術難題給你，你都解決不了我也搞不定。第二還要讓他和你同心同德，那難度更大。所以崗位的難易程度他會決定崗位的價值。所以我們往往能看到技術部經理或總監的工資有的高于管理的副總工資。往往設計研發部經理跟生產副總的工資是一樣的。這就是我們的管理的難易度不一樣。2、崗位的核心職能每個崗位的設置都有它的價值和意義，而崗位價值評估需要看這個崗位的工作內容里面，核心的職能價值。依據核心職能內容產出來核算崗位價值。3、溝通協調能力這個崗位需要做哪些溝通，他的溝通層面和溝通的難易度。生產管理崗位，他要溝通的第一員工，第二溝通的部門。采購的溝通難易度就一樣，他天天跟供應商打交道，要天天去談價格。財務部的溝通就更不一樣了，他天天要跟稅務部門打交道。法律顧問就更不一樣了，天天跟人精在打交道。天天要跟很懂的人進行辯論，要不就沒有工作效率。所以他們的溝通能力要更突出，他們需要比內部管理人員溝通水平更高。4、崗位任職條件/崗位勝任能力崗位任職條件或勝任能力能夠決定這個人在接下來的工作中解決處理問題的能力。這部分在問題發生前是看不出來的，但是可以根據過去的工作背景和表現，來進行打分和判斷。所以這部分也是崗位價值評估方法中不能忽視的一部分。5、問題處理和解決能力這就是他的工作效率和工作業績，實實在在做了些什么，為公司產生了怎樣的業績。這是最直接的，很好理解，以結果和效益評估崗位價值。以上幾個方面是崗位價值評估方法中常涉及到的內容。二、崗位價值評估的五大原則崗位價值評估時薪酬管理方案設計前必須做的一項工作，合理評估崗位價值是薪酬科學設計的前提之一。崗位價值評估原則一、對崗不對人對崗不對人指的是在評估時要對崗位進行評估不要對人去直接評估。特別是我們在設計方案的時候一定不要對人去進行評估，否則就會鬧矛盾。舉個例子，他如果很重視這個崗位責任心很強的話，這個員工他就會和你吵架。他就會走，他不做了。崗位價值評估原則二、針對所有崗位針對所有崗位而非某個或幾個特定崗位要針對所有崗位，比如說今天針對財務做一個崗位價值評估，明天針對銷售做一個崗位價值評估，那是不對的，搞得企業雞飛狗跳。崗位價值評估原則三、評估方法、評估標準統一的原則不要每個崗位用一種方法，比如對人事用因素法，對財務用排序法，對銷售又用另外一種方法，這就是有問題的。標準不統一，評估就沒有參考價值，也沒有決策價值。崗位價值評估原則四、讓員工參與評估過程要讓被評估的人員參與進來，告訴他優點是什么，第二也要讓他知道這個崗位的缺點在哪里。讓管理團隊都能靈活運用這個崗位價值評估的方法。如果只有自己會用，那就會很勞累，沒有那么大的精力，第二會缺乏支持者，因為只有你自己知道會帶有個人思維，有可能會片面專斷。崗位價值評估原則五、評估結果公開往往后面兩點很多人很難做到，尤其是這最后一點。結果不公開一般有兩點因素，第一，不自信，因為你的方案有問題，你的方案不公平所以你不敢公開;第二，沒有認真的去評估和評價，所以就不敢公開。三、崗位價值評估流程1.選擇價值評估模型結合公司的實際需求以及崗位需求，有些選擇因素分析法，有些選擇用排序法，企業要根據自己的需求去選擇方法。2.成立評估小組成立一個虛擬的評估小組，這里記住一定是虛擬的，就好像我們經常講的四個委員會或者五個委員會，這就是虛擬的機構。做的時候把它組織起來，不做的時候各回各的崗位。比如說我們常會用到的品質問題討論小組等都是虛擬的機構。3.崗位價值試評估做完崗位價值評估后一定要去測試，根據測試的效果。因為崗位價值評估的最終目的就是薪資水平的確定。當你的崗位價值評估完后再把你的薪資水平套進去，就知道問題出在哪里。如果打破了盈虧平衡點，那這個崗位價值評估方案就有問題。什么叫打破了盈虧平衡，舉個例子，設計部的經理和人事部的經理工資是一樣的，那這個方案就有問題。生產部的經理比采購部經理的工資還低，這也是有問題的。那