2023/8/12人力資源管理培訓與開發講義課程2023/7/30人力資源管理培訓與開發講義課程1課前練習：方案設計A公司正在對公司的中層管理人員進行項目管理培訓。假如你是A公司培訓中心的負責人，請設計一份調查問卷，向被培訓人員了解本次的培訓效果。課前練習：方案設計A公司正在對公司的中層管理人員進行項目管理2課前提示如何設計調查問卷？如何衡量培訓效果（包括哪些內容）？如何達到最好的培訓效果？如何確定培訓需求？如何起草培訓制度？如何實施培訓管理……課前提示如何設計調查問卷？3培訓與開發在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓是提高企業競爭力的秘密武器。——國外某公司董事長卡斯沃里培訓常常可以提高工人的能力，給他們以動力，反過來又會獲得更高的生產率和更大的獲利能力。——人力資源管理教授蒙迪和諾埃培訓很貴，不培訓更貴。——松下幸之助企業的成功：19世紀靠資本，20世紀靠技術，21世紀靠培訓。

培訓與開發在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對4培訓的第一大誤區：培訓就是崗位職務培訓培訓應當是全方位的，除了崗位職務培訓外，還應當有創新和學習能力、企業文化培訓等等。崗位職務培訓是最基本的培訓，如果企業中的成員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業不用說發展，就連生存恐怕都難。但是現代經濟的發展，一方面越來越需要協作精神，以合作求競爭，以競爭求發展，因此對員工除崗位的基本要求外還應該進行溝通能力，組織協調能力，沖突處理能力等方面的訓練。另一方面，由于企業所處商業環境日益多變，這要求企業能適應環境調整自身以及企業內成員適應環境調整自身。在此情形下，成員的學習能力和創新能力的培訓也就日顯重要。

除此之外，一個需要重視的培訓是企業文化的培訓，良好的企業文化是營造企業核心優勢必不可少的基本要素。通用電氣（GE）公司之所以能取得如此驕人的業績，是與其實施的價值管理密不可分的。培訓的第一大誤區：培訓就是崗位職務培訓培訓應當是全方位的，除5第一講

培訓原則與培訓制度

第一講培訓原則與培訓制度一、培訓與開發的定義：1、培訓：企業生產經營活動的一個環節。新雇員或現有雇員（對象），完成本職工作所必需的基本技能（內容）。2、開發：管理開發。傳授知識、轉變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。3、最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。改變員工工作行為，提高工作績效。4、培訓與開發的關鍵：工作行為的有效提高。第一講培訓原則與培訓制度第一講培訓原則與培訓制度6案例：行為變化

在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。該培訓項目的主要內容是在工作中如何授權給員工。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內容。培訓結束后帕特回到了所在部門，繼續采用10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應用所學的知識，從而未對組織產生益處。

案例：行為變化在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是7二、實施培訓與開發的目的

1、提高工作績效水平，提高員工工作能力。2、增強組織或個人的應變和適應能力。3、提高和增強員工對組織的認同。三、現代企業培訓與開發工作的特性1、經常2、超前：理論前沿（太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難，更多的不是大自然造成的，而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前，正是來源于對新思想的信奉）3、后延：長期目標，適應變化的環境和市場需求二、實施培訓與開發的目的1、提高工作績效水平，提高員工工作8培訓的新變化1、培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力企業管理從內生性到外向性，重視經理人員非常規性的創新能力、駕馭市場能力和開拓進取等方面能力的培養。例如，印第安娜大學和麻省理工學院的巴森商學院將傳統的MBA必修課程中的金融，市場、統計和會計課的課時大量壓縮，代之以名為“創造性思維與統籌決策”的多學科相互交叉的系列課程。丹佛爾大學商學院的研究生院則大量壓縮經濟學、法學等常規性課程，用多于常規的時間給學員開設“環球時代管理”的綜合性課程。以MIT斯隆管理學院為代表的企業經理人員培訓計劃中，則著重強調創新管理和現代生產管理方面的內容。2、培訓內容由著重理論學習轉變到注重提高解決企業實際問題的能力

培訓的新變化1、培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力9培訓的新變化3、培訓取向由主要面向全業內部和國內市場，轉變到面向國際市場，旨在提高國際開發經營能力：日本的“國際人”培訓；德國大眾的“世界經理人”培訓；韓國的“世界文化”培訓4、培訓管理由企業或培訓機構的個別行為轉變到國家或地區的戰略行為

5、培訓形式由單純的封閉式課堂教學轉變到注重實踐提高商業行為能力（瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業大學開設的企業家實用研究生課程班）培訓的新變化3、培訓取向由主要面向全業內部和國內市場，轉變到10培訓的第二大誤區：可有可無持這種觀點的企業認為培訓是一件可有可無的事情，或者認為培訓只不過是那些高新技術企業才應該重視的事，至于傳統產業企業就沒有這個必要。這種觀點的根源是一些企業，特別是一些企業的經營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。培訓的重要性：一、一般的培訓，尤其是針對性強的職業培訓，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企業文化的培訓則可以提高企業員工的團結和協作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠上促進企業的發展；三、在企業改制和戰略調整時，培訓可以幫助目前已不適應崗位要求的員工達到崗位要求，從而留住歸屬感較強和已適應企業文化的成員，降低外部招聘可能帶來的一些不利影響。第三點對我國的一些國有企業尤為重要。培訓的第二大誤區：可有可無持這種觀點的企業認為培訓是一件可有11四、企業培訓部（中心）1、任務：職工的知識、技能與態度；企業的管理水平、產品質量和經濟效益；提高職工的工作能力和對企業的責任感；激勵職工，減少流失；幫助企業解決經營管理業務中的問題，促進企業的生產發展和服務升級。2、職能：制定年度培訓計劃，檢查執行情況；制度年度培訓預算；了解各級各類人員的培訓需求，制定相應的培訓計劃；安排培訓課程與活動；管理職工培訓檔案；開發和充分利用培訓資源，服務于企業培訓業務。四、企業培訓部（中心）1、任務：職工的知識、技能與態度；企業12五、培訓的7大基本原則

1、戰略原則：企業整體發展戰略，實現企業的發展目標（最終目的）——既要符合企業整體發展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調查）；以戰略的眼光考慮和組織培訓工作。2、長期性原則：大量人力、物力的投入可能會影響當前工作。投入就有效果（知識、技能）/后延性（態度、觀念等）。五、培訓的7大基本原則1、戰略原則：企業整體發展戰略，實現13培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓

在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發展機會。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的職業培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發展史、企業文化、員工教育與發展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先地位。培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓在摩托羅拉，教育14五、培訓的7大基本原則

3、按需施教、學以致用：掌握技能、完成工作，提高企業經濟效益（最終目的）；知識、技能和態度（內容）；從工作實際需要出發（與職位、培訓對象的年齡、知識結構、能力大小、思想等結合）。五、培訓的7大基本原則3、按需施教、學以致用：掌握技能、完15觀點：培訓員工的態度、知識與技能

員工在工作中的績效取決于員工的態度，知識，技能這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業培訓員工的目的，但企業在培訓時沒有注意到，其實態度，知識，技能是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓。態度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態度的影響遠遠大于培訓的影響，所以在最初的定義中，態度是不可以培訓的。希望通過培訓來改變員工的態度是現在企業在做培訓中常犯的一個錯誤。制度改變人的態度。員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對于一個在職員工，其主要任務是工作，同時他們也沒有時間進行系統的理論知識的學習。觀點：培訓員工的態度、知識與技能員工在工作中的績效取決于員16觀點：培訓員工的態度、知識與技能

員工培訓的重點是工作技能。

◎技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業培訓中最大的誤區。

◎至今我們仍然用的銷售技巧是美國人Kstrong1930年提出的專業銷售技巧，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養成一個專業的交換名片的習慣行為。觀點：培訓員工的態度、知識與技能員工培訓的重點是工作技能。17觀點：培訓員工的習慣行為要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內容。許多跨國公司的銷售培訓都有3-4天，就是因為加大了學員演練的時間。要培訓習慣行為就必需有足夠寬敞和靈活的培訓場地。并不是20人培訓就租用20人的會議室，培訓不是會議，20人的培訓至少要租用50人的會議室。培訓習慣行為是一個長期的過程，所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能夠評估的，培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧。培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經理。所以培訓的效果掌握在主管經理的手中。如何轉變經理人員的角色認知，使他們從過去監督，控制轉向激勵輔導將是企業培訓成功的關鍵。觀點：培訓員工的習慣行為要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要18五、培訓的7大基本原則

4、全員教育培訓和重點提高相結合：所有員工（基礎）；重點培訓對企業發展有關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優先培訓急需人才；職務分析（任職標準）；內容兼顧專業知識技能與職業道德。5、主動參與：每年度末的“年度培訓需求表”（員工申請——負責人確定主要和次要的培訓內容）。五、培訓的7大基本原則4、全員教育培訓和重點提高相結合：所19重點培訓：波音公司的領導培訓領導培訓是波音公司最具特色的員工培訓項目。所有擔任領導職務的波音經理和員工，都有資格參加領導培訓中心的課程。目前，該中心主要培訓那些職業生涯轉型的經理們。

核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中層經理”、“戰略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”。這些課程旨在滿足領導者在個人職業生涯中各個時期的教育需要。

為開發這些核心課程，全公司的經理和高級管理人員都要明確指出其事業轉折點。所謂轉折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰性的新職責的時期。他們普遍認為存在著５個事業轉折點：第一次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高級管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作為全球領導人的挑戰。在不同時期公司會安排不同的課程。

四種領導才能：商業領導才能、經營領導才能、人力資源管理領導才能以及人性化領導才能。

重點培訓：波音公司的領導培訓領導培訓是波音公司最具特色的員工20觀點：大多數公司人力資源培訓中的“馬太效應”

大學畢業后四年，“路徑依賴”，分形與混沌理論中“對初始條件的無限依賴”。公司缺乏規范的體制。注重入職教育，而忽視在崗人才開發不計培訓成本、培訓效益不佳

觀點：大多數公司人力資源培訓中的“馬太效應”大學畢業后四年21培訓原則：從被動到主動

中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業。導致了中國企業內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。要扭轉我國企業員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網絡系統銷售人員都制定自己的個人發展計劃。培訓原則：從被動到主動中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的22案例：松下電器員工培訓的申請方式

為了適應事業的發展，松下公司人事部門規定了下列培訓申請辦法：第一，自己申請制度：員工工作一段時間后，可以自己主動向人事部門"申請"，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥。第三，社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。案例：松下電器員工培訓的申請方式為了適應事業的發展，松下公23五、培訓的7大基本原則

6、嚴格考核的擇優獎勵：嚴格考核，檢驗培訓質量。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質的培訓，擇優獎勵受訓人員就成為調動其積極性的有力杠桿。現代企業中的培訓被員工視為一種激勵。五、培訓的7大基本原則6、嚴格考核的擇優獎勵：嚴格考核，檢24嚴格考核和擇優獎勵：培訓不可忽視的原則為確保培訓的有效執行，培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性、隨意性、簡單化的工作的觀念，將員工培訓放到人力資源管理的高度來理解，同企業的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統作為培訓實施的保證。包括培訓的組織機構、培訓的制度、培訓的計劃、員工訓練的原則、辦法以及相應的培訓手冊、培訓教材、考核、評價的辦法等。嚴格考核和擇優獎勵：培訓不可忽視的原則25五、培訓的七大原則7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計算）產出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。培訓成本（會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和培訓產出（不等于經濟核算，包括潛在的或發展的因素、社會的因素）。成本效益比率（或投資回報率）=回報/投資=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。

五、培訓的七大原則7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易26培訓的第三大誤區：培訓就是花錢人員培訓不僅僅是費用的支出活動。人員培訓固然要付出一定的成本，但是，撇開企業開展培訓帶來的長期收益不說，培訓活動本身也是可以直接帶來收益的，培訓具有自行增殖性。有很多企業利用人員培訓的機會，把企業在生產經營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓的人員進行討論研究，相互啟發，最終找到解決問題的辦法，既達到了培訓的目的，又解決了公司所面臨的問題，一舉兩得。培訓本身可以為決策、為企業生產經營帶來收益。

培訓的第三大誤區：培訓就是花錢人員培訓不僅僅是費用的支出活動27培訓理念：不是消耗，而是投資

人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業的管理者更是這樣。我們很多企業虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環：不重視培訓→素質低、人力資本貶值→只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰）→虧損→忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續貶值→……培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視，企業首先在培訓的觀念上要創新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。培訓理念：不是消耗，而是投資人力資本需要培訓才能增值，離開28培訓理念：不是消耗，而是投資

在過去５０年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定增加。美國企業每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設備。企業培訓在國外已經有了100多年的歷史，國外的專業培訓機構做過實驗，企業在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業帶來6元的回報。培訓理念：不是消耗，而是投資在過去５０年間，西方組織和企業29員工培訓投資回報國外有關統計資料表明，對職工教育投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1：50。許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。發達國家的人力資本的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%，發展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多大企業大公司投資的重點。美國工商企業每年用于職工培訓的經費達2100億美元，全美有97%的企業為職工制定了培訓計劃。美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據，在其規定上有一條："凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇"。海爾大學始建于1999年12月26日，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人。據冶金部的統計，鞍鋼開展繼續教育的投入產出比就達到1：20。

員工培訓投資回報國外有關統計資料表明，對職工教育投資1美元，30六、培訓制度的6大內容

1、培訓服務制度：培訓服務制度條款和培訓服務協約條款。（1）制度條款的3方面內容：培訓前的申請——批準后簽訂培訓服務協議手續——參加培訓。（2）協約條款內容：申請人；培訓項目與目的；時間、地點、費用和形式；培訓后要求達到的技術和能力水平；在企業服務的時間和崗位；違約補償；部門經理意見；簽名。六、培訓制度的6大內容1、培訓服務制度：培訓服務制度條款和31六、培訓制度的6大內容

2、入職培訓制度：6大主要內容和條款——意義和目的；人員；缺席者的解決措施；責任區（部門經理或培訓管理者）；基本要求；方法。3、培訓激勵制度：崗位任職資格要求；業績考核標準；晉升規定；分配原則（即任職、考核、晉升和分配）。4、培訓考核評估制度：對象；執行組織；標準區分；主要方式；評分標準；結果的簽署確認；結果備案；結果證明（證書）；結果使用。5、培訓獎勵制度：目的；執行組織和程序；對象；標準；執行方式。6、風險管理制度：是投資就有風險。制度化的風險規避需考慮：勞動關系（《勞動法》）；明確雙方的權力義務和違約責任（培訓合同）；培訓成本分擔、受訓者的服務期限、保密協議與違約補償（培訓合同）；培訓成本的分擔與補償（“利益獲得原則”）。六、培訓制度的6大內容2、入職培訓制度：6大主要內容和條款32七、起草培訓制度草案（5大內容）

1、制定培訓制度的依據2、實施培訓的目的或宗旨3、培訓制度實施的辦法4、培訓制度的核準與施行5、培訓制度的解釋與修訂七、起草培訓制度草案（5大內容）1、制定培訓制度的依據33模擬試題

一、選擇（單選或多選）1、（）是培訓與開發的關鍵所在。A、傳授給員工完成本職工作所需的技能B、工作行為的有效提高C、增強組織或個人的應變和適應能力D、使員工的個人素質與工作需求相匹配2、現代企業培訓與開發工作的特性是（）A、經常性B、超前性C、公平性D、戰略性E、后延性模擬試題一、選擇（單選或多選）34模擬試題3、（）是制定培訓的基本原則。A、戰略原則B、長期性原則C、主動參與原則D、投資效益原則E、嚴格考核和擇優獎勵原則4、（）是培訓服務制度的內容A、培訓激勵制度B、培訓考核評估制度C、培訓獎懲制度D、培訓服務制度條款E、培訓服務協約條款模擬試題3、（）是制定培訓的基本原則。35模擬試題5、培訓的配套激勵制度主要包括（）A、激勵制度執行的方式和方法B、完善的崗位任職資格要求C、公平、公正、客觀的業績考核標準D、公平競爭的晉升規定E、以能力和業績為導向的分配原則

模擬試題5、培訓的配套激勵制度主要包括（）36模擬試題二、判斷1、有的員工培訓項目有立竿見影的效果，但有的培訓要在一段時間以后才能反映到員工工作效率或企業經濟效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓。2、企業組織員工培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完成規定的工作，最終為提高員工素質服務。3、鑒于很多培訓只是為了提高素質，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此，對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿。4、員工培訓是企業的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。5、培訓投資成本是指投資的會計成本。6、根據“利益補償原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。模擬試題二、判斷37模擬試題三、簡答1、培訓制度的具體內容包括哪些？四、方案設計題請根據你所在公司的具體情況，設計一份員工教育訓練實施辦法。模擬試題三、簡答38培訓管理與學習型組織培訓已經被廣大HR專家和企業高層管理人員一致認為是造就學習型組織的基礎：21世紀最成功的企業是學習型組織

1994～1997年連續4年入圍“世界500強”的前10名世界級頂尖企業，按學習型與非學習型排序，各取前3名進行企業效益對比，結果是：

非學習型企業前3名：1994～1997年，利潤之和為20.561億美元，銷售利潤為0.11％。學習型企業前3名：1994～1997年，利潤之和為717.953億美元，是非學習型企業前3名的35倍；銷售利潤率為4.25％，是等級權力控制型企業前3名的39倍。

不論利潤絕對數還是銷售利潤率，學習型企業都比非學習型企業高出30多倍，《財富》：90年代成功的企業是構建學習型組織的企業。

世界500強企業，平均壽命只有40～50年，中國企業平均壽命3～5年，民營企業為2.9年。培訓管理與學習型組織培訓已經被廣大HR專家和企業高層管理人員39第二講

培訓管理觀點：培訓需求分析能實現企業的商業利益

◎培訓只能提高“能力”（Compentency），細分下來包括知識、態度與技能（SKA），可是對多數中國企業與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓如何幫助企業商業利益的達成呢？

◎必須要與企業的經營戰略與目標密切掛鉤，自上而下，落實到公司的運作流程、職能部門、最終落實到具體人員上。因此，要促進培訓效果是從培訓需求分析（TNA）就要開始著手的，一個具有商業意識的培訓管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的。當TNA與企業經營密切掛鉤后，將培訓需求進行輕重緩急排序，再進行培訓方案與師資的篩選，在考慮培訓內容設計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應性”的問題。培訓最常見的問題是上課感覺不錯，學員也挺高興，但工作時還是老樣子，業績改善當然談不上了。于是培訓費就變成了“娛樂費”。哪里出了問題呢？第二講培訓管理觀點：培訓需求分析能實現企業的商業利益40觀點：培訓需求分析能實現企業的商業利益

以上問題與參加培訓人員后續的沒有反復運用培訓所學有關，但更多的問題發生在培訓實施時的工作適應性過低，即與學員平時的工作環境相差太大。比如說，外企的工作氛圍與國企相去甚遠，拿多數外企的某些管理方法用在國企講課是可以的，但事實上在學員的工作環境中是不具備可操作性的。因此，培訓課程的設計必須要保證是以學員為中心的，而不能以講師為中心。否則，培訓就不能稱之為“培訓”（Training），而只能稱之為“學習”（Learning）或“教育”（Education）。有了一個清晰的TNA,一個高工作適應性的培訓方案與實施，要保證培訓的成功還需要培訓后激勵學員反復回顧與實踐。學過開車的人都知道，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了，但其后如果半年都沒有開一次車，多數人都不能順利開車了。熟能生巧，就是這個原因。一個跟企業經營目標密切掛鉤的培訓體系設計，一個高工作適應性的培訓實施，與練習練習再練習的培訓后實踐，才能保證企業投入的每一分錢用在刀刃上。在整個過程中，學員所在企業的高級管理人員、部門主管、人力資源部門、學員本人、培訓提供者五方的努力才能保證培訓為企業商業利益的實現做出積極貢獻，才是一個有效的培訓。

觀點：培訓需求分析能實現企業的商業利益以上問題與參加培訓人41一、培訓與開發的需求分析

1、工作任務分析：結果應準確、規范，以此確定相應的培訓標準。2、人員需求分析：（1）人員的能力、素質和技能分析：滿足當前工作需要；滿足組織發展的未來需要。（2）針對工作績效的評價3、組織需求分析：（1）組織的人力資源需求分析（2）組織的效率分析（3）組織文化的分析一、培訓與開發的需求分析1、工作任務分析：結果應準確、規范42確定培訓需求1、員工行為或工作績效差異的是否存在

2、績效差異的重要性3、培訓員工是否是最佳的途徑

人員需求分析（1）個人考核績效記錄。（2）員工的自我評量。（3）知識技能測驗。（4）員工態度評量。確定培訓需求1、員工行為或工作績效差異的是否存在43成人的學習特性與企業員工培訓

成人教育理論家（著名美國成人教育理論家諾爾斯、達肯沃爾德、梅立安等

）所關注和致力研究的問題。。1、具有獨立的、不斷強化、自我指導的個性。

2、具有豐富多樣，并且個性化的經驗。（諾爾斯：成人的經驗是成人學習過程中一項寶貴的資源）

3、成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。（一項在中國在職人員中的調查表明：有80%以上的成人員工出于職業發展這類動機而參加學習活動）

4、成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優勢。（現代成人學習理論認為：成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到50歲之間是平穩的高峰期，50歲以后才開始下降；不少專家估計，成人大腦未曾利用的潛力竟高達90%）成人的學習特性與企業員工培訓成人教育理論家（著名美國成人教44培訓的第四大誤區：隨意培訓

某些企業的培訓僅僅做表面文章，嚴重缺乏培訓需求分析。認為人家有培訓，自己也不能少。結果一：該培訓的人得不到培訓，該培訓的知識沒有培訓，而不該培訓的人或知識卻培訓了。二：當培訓的人員獲取的知識和技能在本企業用不上，反而在別的企業有用武之地時，可能會“忘恩負義”地一走了之（“培訓是在為人作嫁衣”）。培訓只有真正落實到提高企業價值和提高有利于提高企業價值的員工工作技能上來，才能真正收到成效。

解決辦法：在任何一項培訓實施前進行培訓需求分析，解決“3W1H”，即在哪里需要培訓（Where），需要哪種類型的培訓(Which)，誰需要培訓(Who)，如何才能確保培訓的預期效果(How)。當然，培訓運作機制良好的企業往往根據績效考評來進行需求分析，但要注意區分影響績效的因素是能力不夠還是意愿不強。屬于能力欠缺的要彌補技能知識，屬于意愿不強的要通過培訓端正其工作態度。

培訓的第四大誤區：隨意培訓某些企業的培訓僅僅做表面文章，嚴45培訓的第五大誤區：培訓就是上課培訓方式多種多樣，有課堂教學，有小組討論，有情境模擬等。對于一些在職培訓，如果過多采用傳統的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對企業人員培訓工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應新的形勢要求，而要不斷樹立現代人員培訓的新知識和新觀念，開創人員培訓工作的新局面。企業培訓工作者是企業培訓工作的主體，在員工培訓中占據主導地位，起著主導作用，他們承擔著培訓提高企業員工素質的重任，是企業培訓的具體實施者和落實者，關系到培訓效果的好壞、培訓質量的高低。看企業的競爭實力，首先要看員工素質，看員工素質，首先要看培訓人員的素質。將企業培訓的培訓者培訓成高素質的專業培訓人員，要加強培訓工作者本身的教育和培訓，要為他們創造成長的提供良好的環境，使之適應企業培訓工作的需要。培訓的第五大誤區：培訓就是上課培訓方式多種多樣，有課堂教學，46二、培訓的方法

☆coachingandmentoring,businessgames,casestudy,conferencemethod,behaviormodeling,in-baskettraining,roleplaying,jobrotation,programmedinstruction——PI,computer-basedtraining……

☆實習、課堂教學、遠程學習和電視會議……二、培訓的方法☆coachingandmentori47二、培訓的方法

1、講授法：傳統模式；優點（同時實施于多名學員，所用時間與經費較少）和缺點（被動、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內容（新制度或政策的介紹、新設備或技術的普及講座）。2、操作示范法：部門專業技能訓練的通用方法；職前實務訓練廣泛采用，適宜于較機械的工種；結合其他方法。3、案例研討法：集體討論（側重培養受訓人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發生什么問題——問題因何引起——如何解決問題——今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。二、培訓的方法1、講授法：傳統模式；優點（同時實施于多名學48案例研討法

企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例研討正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案例研討法的程序有三：一是案例的遴選。選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。二是實際角色分析案例。教師將案例發給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發言，在交流中教師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧火花。三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，教師在進行案例評點時要注意激發學員去思考、去探索、去創新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華，使學員有顯著提高。案例研討法企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案49二、培訓的方法4、其他：管理游戲法、視聽法、討論法、現場個別培訓、職位扮演法等。二、培訓的方法4、其他：管理游戲法、視聽法、討論法、現場個別50案例：惠普公司培訓時的職位扮演

依據惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對ＩＴ行業和惠普的產品編寫的充滿實戰性的練習教案。讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。這些經理多數都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，這樣在角色扮演時，這些銷售經理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發現我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。將企業已形成的比較成熟的管理模式商業化，在實現社會資源共享的同時也實現了企業文化的進一步傳播，并增加了企業利潤。惠普商學院對外培訓的收費標準每天400美金。案例：惠普公司培訓時的職位扮演依據惠普業務部門優秀的銷售人51管理人員的職位扮演培訓方式

職位扮演就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。管理人員的職位扮演培訓方式職位扮演就是假設一種特定的工作情52職業模擬公司近年來，在國際上出現了一種職業模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發“紅包”，發出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。職業模擬公司近年來，在國際上出現了一種職業模擬公司。例如荷蘭53鼓勵員工自我培訓與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，不斷增長見識，提高技能也是現代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，甚至是建立了自己的學校，專門用于培訓員工。這也一定程度上宣告了培訓時代的到來。培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。

但是，企業畢竟資源有限，整天忙于生產經營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業不具備培訓的能力，無力培訓員工。

自我培訓的方式：周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯網；利用局域網；鼓勵員工讀書；提倡標高超越。鼓勵員工自我培訓與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，54三、選擇培訓需求信息收集方法的根據1、評估的目的：組織？工作？任務？2、目標人群的特點、規模以及在組織運營中的重要程度。3、對培訓的抵觸程度：管理者參與4、所需資料的類型三、選擇培訓需求信息收集方法的根據1、評估的目的：組織？工作55培訓的第六大誤區：只是人力資源部門的事有一部分企業，將培訓的職責籠統交給人力資源部門（分工明確，責任到位）。但無論是培訓需求分析還是培訓過程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業地理解其成員的績效水平）。培訓除了其他部門的配合外，還離不開受訓者個人的配合，因為一些企業員工，特別是一些中高層的企業員工他們有自己的職業生涯的設計，對于這類成員，只有與其經常溝通，共同制定培訓計劃，才能收到好的效果，才能實現企業成員和企業一起共同成長。因此，培訓應當由培訓部門、部門主管以及受訓者個人密切配合，不是企業任何一個單獨的部門可以單進行和處理的，而是關系到人事、經費、工資福利、工作安排等一系列問題。要想使培訓工作富有成效，客觀上也必須進行集中統一管理，方能取得好的效果。

培訓的第六大誤區：只是人力資源部門的事有一部分企業，將培訓的56案例：管理者支持在最初的培訓開始時，醫院的行政負責人羅伯森談到，他希望從醫院正開始實施的管理人才開發項目中獲得巨大收益。他還贊揚了人力資源負責人布蘭達在安排培訓項目中所做的努力。在他結束這次五分鐘的講話時說：“我不知道布蘭達為你們準備了些什么，但是我知道管理人才的開發是非常重要的，我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓任務。”說完，羅伯特先生就離開了會場，將培訓交給布蘭達主持。多年來，布蘭達一直在努力使羅伯特先生相信，基層主管可以從管理能力的開發中受益。她認為醫院中的很多問題都與管理有關。羅伯特先生勉強同意拿出一部分資金雇用一位顧問。案例：管理者支持在最初的培訓開始時，醫院的行政負責人羅伯森談57案例：管理者支持

雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷，但是這位顧問還想進一步明確開發的需要。他建議開設12次、每周4小時的課程，重點介紹溝通、領導和激勵。每次課都要重復一次，這樣錯過第一次的經理可以聽第二次。羅伯森先生在布蘭達準備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發項目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個項目。當布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣。案例：管理者支持雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問58案例：管理者支持問題：1、在該管理人才開發項目中是否存在嚴重錯誤？你的做法會有什么不同？2、你能給布蘭達提些什么建議使該項目更有效？案例：管理者支持問題：594、所需資料的類型

（1）“硬資料”：可以計量和進行統計分析，來自于生產和銷售部門的報告；調查和分析，以確定工作執行的頻繁程度、重要性和關鍵步驟。（2）“軟資料”：主觀，分析“硬資料”來確定其可靠程度；得到“軟資料”的方式：小組討論、會談、問卷。4、所需資料的類型（1）“硬資料”：可以計量和進行統計分析60四、通過檔案資料收集培訓需求信息獲得廣泛的信息內容，影響培訓需求信息是否全面的主要因素；提煉、歸納（資料信息歸納表）。1、信息的主要來源：領導層；部門；外部；內部個人。2、信息的主要內容四、通過檔案資料收集培訓需求信息獲得廣泛的信息內容，61五、培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優點（面對面交流，充分了解信息；互相信任；認識不足，激發培訓熱情）和缺點（時間長，影響工作；掌握技巧，以了解其真實意圖）；方法（個人面談——一對一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會談——不涉及缺點和隱私，專門人員進行會議記錄）；面談之前都要詳細準備面談內容。2、重點團隊分析法：熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協調員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內容（會議前準備提綱）——培訓需求結果整理。五、培訓需求信息收集方法1、面談法：非常有效的需求分析法；優62五、培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規的培訓需求調查方法，結論可信度高；依據（工作說明書、工作規范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一；適宜于：生產作業和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節。五、培訓需求信息收集方法3、工作任務分析法：非常正規的培訓需63五、培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優點（發放簡單；節省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；設計調查問卷應注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間五、培訓需求信息收集方法5、調查問卷：較常用的一種方法；優點64設計問卷調查的注意事項問卷說明問題：客觀清晰多項選擇問卷的選項間接詢問問題不能太多保密問卷結構語氣設計問卷調查的注意事項問卷說明65推行問卷調查的注意事項1、試調查2、采用被調查者樂于接受的形式3、不要提示和誘導4、統一調查員的思想推行問卷調查的注意事項1、試調查66案例：培訓需求調查表

××公司發展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓計劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語水平，實現公司發展的長遠目標，我們專門設計了此問卷，想通過它來了解您的要求，征求您的專業建議。您的意見，對我們非常重要！——說明部分公司(部門)：職務：（員工本身的信息）案例：培訓需求調查表××公司發展的長遠目標對員工的英語水平67案例：培訓需求調查表請回答下列問題,用“√”標志您所選擇的項：1、您在工作或其它時間使用英語嗎？□經常使用□偶爾使用□不使用，但自己感興趣□不使用，也沒興趣（——封閉題）2、您認為您需要學習英語嗎？□需要□不需要□沒想過3、如果您認為自己需要學習英語，原因是什么？（可多選）□工作需要□個人興趣□公司發展趨勢□時代發展趨勢□其它（——半開放題）案例：培訓需求調查表請回答下列問題,用“√”標志您所選擇的68案例：培訓需求調查表4、您參加過公司組織的英語培訓嗎？效果如何？□參加，很好□參加，一般□參加，差□沒參加5、您對參加英語學習存在顧慮嗎？有些什么顧慮？□

存在顧慮，時間不夠□存在顧慮，教師能力不夠□存在顧慮，課程設置不恰當□無□其他

6、您認為公司是否應建立英語培訓機制，并在安排崗位時考慮員工的英語水平，以促進員工英語水平的提高？□

是□否□無所謂7、如果公司建立英語培訓機制，您希望公司使用怎樣的英語考評標準來測評員工的英語水平？□國家統一標準□民航行業標準□公司制定□無所謂案例：培訓需求調查表4、您參加過公司組織的英語培訓嗎？效果如69案例：培訓需求調查表8、如果公司建立英語培訓機制，您希望參加什么樣的業余學習方式？□業余集中授課□業余網上學習□業余看書聽磁帶□英語沙龍□其他

9、如果采用網上學習課程，您覺得最需要解決的問題是：□設備□時間□起點水平□恰當設置課程□監督管理10、如果采用網絡課程，您覺得需要用面授作為補充嗎？□需要□不需要□無所謂□沙龍形式面授□

其他

11、您知道美國GlobalEnglish網絡英語學習課程嗎？□知道□不知道□想了解□無所謂案例：培訓需求調查表8、如果公司建立英語培訓機制，您希望參加70案例：培訓需求調查表12、根據您的時間安排，您能進行英語學習的時間是：I、□立即開始□3月以后□6月以后□9月以后II、□早晨上班前□下班前1小時□下班后□晚上□周末III、□隨時可以□休假期間□無法安排13、如果公司建立英語培訓機制，您認為它應該是什么樣的機制？（——開放題）案例：培訓需求調查表12、根據您的時間安排，您能進行英語學習71六、培訓需求信息收集的應用工具

1、培訓需求信息概況調查工具2、態度、知識和技能需求信息調查工具3、課程選擇式調查工具4、外部培訓機構或培訓經銷商、服務商調查工具六、培訓需求信息收集的應用工具1、培訓需求信息概況調查工具72培訓的第七大誤區：培訓不能與組織目標掛鉤企業的目標必不可少地要作些或大或小的調整，受目標的引導，企業成員的工作目標，工作內容和工作方式也需要作相應的調整。只有及時地實現這一調整，才能盡快地實現組織目標。對于企業做出的既定的重大戰略調整，要求企業在培訓時考慮這一戰略目標，提前準備好所需的人力資源。企業人力資源部門的工作不能與企業的戰略決策脫節，也不能停留在傳統的人事管理思想上（被動、保守）。

培訓的第七大誤區：培訓不能與組織目標掛鉤企業的目標必不可少地73七、實施培訓需求信息調查工作應注意的問題

明確的計劃；平時多收集信息。1、了解受訓員工的現狀：在組織中的位置和以前接受的培訓（類別、形式等）2、尋找受訓員工存在的問題：有利于合作3、調查中確認受訓員工期望達到的效果：向員工解釋不能滿足的原因4、分析資料，確定需求：普遍需求（當前解決）和個別需求（以后解決或個別輔導；與企業發展沒有聯系的個人發展需求要委婉說明）七、實施培訓需求信息調查工作應注意的問題明確的計劃；平時多74八、培訓需求信息分析的指導方針（4大原則）

1、一致性和準確性（最重要）2、使用所有相關信息和數據：利用不存在偏差的數據3、保守個人信息和數據秘密：之前、之中和之后。4、盡量使用最簡單的統計方法：避免不能提高效益的分析八、培訓需求信息分析的指導方針（4大原則）1、一致性和準確75九、編制培訓費用預算草案前的準備員工培訓經費占員工工資總額的：1.5%。1、收集員工需參加公司外培訓的資料2、預計各項費用3、培訓器材的購置九、編制培訓費用預算草案前的準備員工培訓經費占員工工資總額的76十、編制培訓費用預算草案通過會計方法決定培訓項目的各項費用支出成本如何使用——計算成本——計算收益1、了解成本使用信息2、計算培訓成本：（1）用資源需求模型計算：能明確不同培訓項目的成本差異；不同階段的成本可用于項目間比較。（2）利用會計方法計算培訓成本：明確什么時候發生這些成本；每次培訓的成本；每個受訓者的成本（包括機會成本——參加培訓而損失的生產率或發生的替代成本）3、確定培訓收益：依據培訓的原因；方法（技術、研究及實踐等）；大規模培訓之前的實驗性培訓；觀察績效差別十、編制培訓費用預算草案通過會計方法決定培訓項目的各項費用支77十一、培訓計劃的經費預算經費是物質基礎，資金保證；確保來源，合理分配和使用（關系到培訓的規模、水平、程度，及心態）1、培訓成本預算：成本-收益分析，會計方法；直接成本和間接成本；預算時要考慮的各種因素2、培訓收益分析：潛在收益3、編制培訓預算方案的注意事項：向管理當局提交包括培訓目標與財務分析報告的簡報十一、培訓計劃的經費預算經費是物質基礎，資金保證；確78十二、培訓機構的選擇1、當內部缺乏合格培訓人員后，才利用外部資源：成本-收益分析接受外部培訓員工應做的工作：申請——簽訂合同——盡量不影響工作2、選擇培訓供應商應考慮的問題：考慮培訓項目是針對本企業的特定需要，還是套用其他組織中的應用框架（重要）3、提供培訓服務的咨詢機構：

管理顧問；管理咨詢公司；商務學校；管理學院；培訓公司。十二、培訓機構的選擇1、當內部缺乏合格培訓人員后，才利用外部79在企業外部實施培訓的理由

1、一個外部的景象2、新觀點3、使員工離開工作環境的可能性4、

面向全體專家和研究工作5、

更寬的眼界在企業外部實施培訓的理由1、一個外部的景象80在企業內部實施培訓的理由

1、培訓的針對性強2、成本低3、耗時少4、連貫的、相關的材料5、內容和人員更容易控制6、幫助形成組織文化和組織團隊在企業內部實施培訓的理由1、培訓的針對性強81十三、培訓課程的實施與管理

課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段，是達到預期的課程目標的基本途徑。1、前期準備工作（內容及需考慮的相關因素）：確定并通知參加培訓的學員——培訓后勤準備——確認培訓時間——準備教材——確認講師2、培訓實施階段：上課前的措施——培訓開始的介紹工作——培訓器材的維護、保管3、知識和技能的傳授：注意事項（反應與溝通；協助；記錄）4、對學習進行回顧和評價：培訓后的措施十三、培訓課程的實施與管理課程實施是整個課程設計過82十四、培訓實施計劃的控制步驟收集資料——比較差距——分析和設計——檢討計劃——糾正偏差——公布并跟進十四、培訓實施計劃的控制步驟收集資料——比較差距——分析和設83十五、教室布置的決定因素1、參訓者人數2、不同的培訓活動方式3、課程的正式程度4、培訓者希望對課程的控制程度十五、教室布置的決定因素1、參訓者人數84十六、培訓效果的跟蹤與監控1、培訓前：與培訓后的狀況進行比較以測定培訓效果（目的）2、培訓中：（1）受訓者（經理培訓班）與培訓內容（項目管理培訓）的相關性（2）受訓者對培訓項目的認知程度（3）培訓內容：實際提供的培訓內容與規劃的培訓內容的差異，與計劃高度一致（目的）；出現差異的表現和原因（4）培訓的進度和中間效果：時間進度和資源投入進度與規劃保持一致（監控進度的目的）（5）培訓環境：培訓實施環境與受訓者的工作環境盡量相似。（6）培訓機構和培訓人員：培訓的具體執行者；行為表現（內容）十六、培訓效果的跟蹤與監控1、培訓前：與培訓后的狀況進行比較85案例：確定培訓人員

在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓既是培養的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分起作用。案例：確定培訓人員在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經理就是教86案例：確定培訓人員

在大多數外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求；由經理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經理評估所屬員工經培訓后的技能水平，經理每年有１－２次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。在大通曼哈頓銀行，培訓部門除了負責組織落實各種培訓工作外，還要負責組織銀行領導與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領導會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領導。通用電氣公司半數以上的課程都是由公司管理人員講授，其前任ＣＥＯ杰克·韋爾奇承擔了四門課，他每年都要花一百多個小時親自培訓高級管理人員。其他很多跨國公司也都在內部設置專職或兼職培訓師，從事企業內部以及對客戶的培訓。

案例：確定培訓人員在大多數外資企業，一般已經形成這樣的觀念87培訓的第八大誤區：隨培訓結束而結束不作培訓效果評價，認為培訓以后的活動純粹是受訓個人的事。造成培訓的盲目性：既不知是否達到預期的目標，又不能總結出培訓的經驗和教訓。通過培訓評估，可以對培訓效果進行正確合理的判斷：了解是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；找出不足，歸納教訓；評估培訓活動的支出與收入效益；為管理者決策提供所需的信息。培訓后定量定性分析：盡可能地計算一下工效的提高，同時也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培訓的效果，又可以總結一些經驗，以改善以后的培訓方式方法。

培訓的第八大誤區：隨培訓結束而結束不作培訓效果評價，認為培訓88十六、培訓效果的跟蹤與監控

3、培訓效果評估（培訓評估的重點）：層次——掌握的知識、技能等；工作行為的改進；企業經營績效的改進。十六、培訓效果的跟蹤與監控3、培訓效果評估（培訓評估的重點89培訓的評估：從低級到高級

衡量培訓效果的層次（反應、學習、能力和成果）：國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培訓效果評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為４個遞進的層次一級評估——反應：評估需要注意學員的反應，因為無論教師怎樣認真備課，學員只要對某方面不感興趣，就不會認真學習。二級評估——學習：評估需要檢查學員所學的東西，這種檢查可能以考卷形式進行，也可能是實地操作。三級評估——能力：評估試圖衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。四級評估——成果：評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用。培訓的評估：從低級到高級衡量培訓效果的層次（反應、學習、能90培訓的評估：從低級到高級業內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好，至少對其中一些課程要進行三級評估（衡量培訓前后的工作表現）和四級評估（衡量公司經營業績的變化）。三級評估適用于那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。四級評估需要一些硬性數據。假如財務部每天平均有７００萬美元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。培訓的評估：從低級到高級業內權威人士認為：要使與工作相關的培91十七、總結培訓效果監控情況

1、目的：確定培訓工作的好壞，幫助培訓者提高培訓水平2、總結報告的信息來源：培訓者自評；學員評估3、總結的內容十七、總結培訓效果監控情況1、目的：確定培訓工作的好壞，幫92觀點：我國企業培訓中存在的兩大問題

問題一：企業不重視培訓，表現在：1、培訓無用論。很多企業的培訓是趕形式、走過場，多是以應付為主，由于缺乏明顯的效果，長期以往培訓就被漸漸視為無用。在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；培訓內容脫離實際、培訓形式的簡單化，導致學員厭惡培訓。再加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力，使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。2、培訓浪費論。很多企業認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業認為企業的目的就是賺錢，花錢培訓完全沒有必要。認為現在高校每年畢業生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。觀點：我國企業培訓中存在的兩大問題問題一：企業不重視培訓，93觀點：我國企業培訓中存在的兩大問題問題二：培訓不規范，表現在：1、無培訓計劃。培訓時間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導材料，甚至連培訓講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業的其他活動，首先讓路的就是培訓了。2、培訓項目和內容脫離實際。培訓什么？這是培訓計劃中必須明確的問題。很多企業在確定培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業的培訓；對培訓講師的授課內容也缺乏必要的檢查。3、培訓方法單一。企業培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業知識、對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育，同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節，培訓效率低下。4、培訓制度不完善。培訓工作要點及新員工指導方法、培訓訓練方法、培訓過程管理制度、培訓手冊和教材以及培訓考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規范的制度就沒有規范的培訓。觀點：我國企業培訓中存在的兩大問題問題二：培訓不規范，表現在94十八、用于培訓效果評價的指標或成果（5類）1、認知成果：從中學到了什么？筆試2、技能成果：技能學習與轉換；觀察3、情感成果：態度和動機；反應；調查4、績效成果5、投資回報率：貨幣收益（公司從培訓計劃中獲得的價值）和培訓成本（直接和間接成本）的比較十八、用于培訓效果評價的指標或成果（5類）1、認知成果：從中95培訓的第九大誤區：缺乏系統性員工培訓是一個由各種培訓要素組成的系統工程，包括全員培訓（對高、中、低全體員工，新老員工等的培訓）、全程培訓（職前、職中、職后的培訓）、全方位培訓（知識、技能、態度培訓）；包括培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括培訓的計劃系統、組織系統、數學系統、法規和制度系統、評估系統；包括需求分析、確立目標和標準、實施培訓、信息反饋等培訓開發過程。企業是一個系統，而企業里的人力資源則是這一系統下的一個分系統。木桶原理：由不同個人組成的企業就好比由不同木板組成的一個木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業的績效則受企業人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強。培訓的第九大誤區：缺乏系統性員工培訓是一個由各種培訓要素組成96大聯想渠道策略1997年，聯想提出了“龍騰計劃”及“六大策略”，其中最引人矚目的一個策略叫“大聯想渠道策略”。即把聯想和合作伙伴構建成一個風雨同舟、榮辱與共、共同發展的“共同體”，把聯想的渠道合作伙伴納入到聯想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，一體化建設。

1998年正式成立“大聯想學院”，專門為代理商提供各類培訓服務。宗旨：通過培養大聯想銷售體系需要的專業人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、銷售推廣能力和商務、宣傳、服務的規范，提升“大聯想”體系的競爭力，使合作伙伴與聯想共同成長。職責就是規劃并建立渠道培訓體系，策劃并組織實施渠道培訓。2000年，大聯想學院面臨著新的問題。一方面，代理對培訓的需求日益增加，另一方面，培訓資源短缺，在開發教材、講師隊伍、培訓經費、大區培訓會務所需的人力、時間保障等培訓資源上不能充分滿足代理的需求。大聯想渠道策略1997年，聯想提出了“龍騰計劃”及“六大策97培訓與學習理論強化理論（Ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ

Ｔｈｅｏｒｙ）

社會學習理論（Ｓｏｃｉａｌ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ

Ｔｈｅｏｒｙ）

目標設定理論（Ｇｏａｌ

Ｓｅｔｔｉｎｇ

Ｔｈｅｏｒｙ）

需要理論（Ｎｅｅｄｓ

Ｔｈｅｏｒｙ）

期望理論（Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ

Ｔｈｅｏｒｙ）

信息加工理論（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ

Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ

Ｔｈｅｏｒｙ）與成人學習理論

培訓與學習理論強化理論（ＲｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔＴｈｅｏ98模擬題

一、選擇1、案例研討法（）A、是一種用集體討論方式進行培訓的方法B、通過研討不單是為了解決問題，而是側重培養受訓人員對問題的分析判斷及解決能力C、受訓人員在研討中可以學到有關管理方面的新知識D、是職前實務訓練中被廣泛采用的一種方法E、其缺點是由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓2、培訓與開發的人員需求分析包括（）A、工作任務分析B、人員的能力、素質和技能分析C、組織需求分析D、針對工作績效的評價模擬題一、選擇99模擬題3、“軟資料”是（）A、從生產、銷售等部門得到的報告中反映的事實和信息B、通過小組討論、會談或問卷等方式得的資料C、可以通過對工作的調查和對任務的分析取得，這些有助于確定一項工作執行的頻繁程度、它的重要性和這項任務的關鍵步驟D、帶有主觀性4、通過（）收集培訓需求信息是影響培訓需求信息是否全面的主要因素。A、面談B、重點團隊分析C、觀察D、檔案資料E、調查問卷模擬題3、“軟資料”是（）100模擬題5、工作任務分析法是以（）作為確定員工達到所必須掌握的知識、技能和態度的依據。A、工作說明書B、工作規范C、工作任務分析記錄表D、工作研究E、績效評估6、設計調查問卷要注意（）A、問題清楚明了，不會產生歧義B、語言簡潔C、問卷盡量采用匿名方式D、多采用客觀問題方式，易于填寫E、主觀問題要有足夠空間填寫意見模擬題5、工作任務分析法是以（）作為確定員工達到所必須掌握的101模擬題7、教室布置的決定因素有（）A、參訓者人數B、不同的培訓活動形式C、培訓內容D、課程的正式程度E、培訓者希望對課堂的控制程度8、評估培訓效率時，可以與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行（）A、縱向對比B、橫向對比C、基準對比D、比率對比模擬題7、教室布置的決定因素有（）102模擬題9、（）培訓活動不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。A、學員B、教師C、管理者D、管理咨詢機構10、監控培訓進度是為了保證培訓項目在（）方面與規劃保持一致。A、時間進度B、內容進度C、資源投入進度D、認知進度模擬題9、（）培訓活動不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可103模擬題11、確認理想的培訓講師要考慮（）A、符合培訓目標B、講師的專業性C、講師的配合性