目標(biāo)管理的十大問題目標(biāo)管理的十大問題目標(biāo)管理的十大問題1.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績效考核4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程他的做法對(duì)不對(duì)人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工資，“良”加6％的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”，張陽是一個(gè)老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風(fēng)的墻，張陽一定會(huì)知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)，估計(jì)他會(huì)同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機(jī)行事。1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題1.目標(biāo)類型目標(biāo)的類型員工主管常見行為目標(biāo)責(zé)任性團(tuán)隊(duì)合作緊迫感客戶中心結(jié)果中心適應(yīng)性進(jìn)取性行為目標(biāo)如何確定企業(yè)核心價(jià)值觀念完成公司目標(biāo)所需要的行為常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）激勵(lì)反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)常見個(gè)人發(fā)展目標(biāo)知識(shí)掌握技能提高能力發(fā)展觀念改變PETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票房收益,我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.通常的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配BUILTTOLAST“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市場$415“銀牌”公司$955“金牌”公司$63561.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題目標(biāo)分解四種技術(shù)1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目標(biāo)格式1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題現(xiàn)實(shí)性１０米高的蘋果現(xiàn)實(shí)性自下而上自上而下討價(jià)還價(jià)現(xiàn)實(shí)性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題定量數(shù)量質(zhì)量成本耗時(shí)衡量指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）數(shù)量利潤產(chǎn)量收入成本每件成本價(jià)實(shí)際對(duì)比預(yù)算耗時(shí)裝機(jī)時(shí)間到達(dá)市場的時(shí)間響應(yīng)時(shí)間質(zhì)量廢品率出錯(cuò)率ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn)客戶(接受)主管(批準(zhǔn))專家(審閱)衡量指標(biāo)定性同事/客戶(反饋)--------非權(quán)威-------權(quán)威反饋1.結(jié)構(gòu)性反饋2.簡單書面反饋3.口頭反饋2002年亞馬遜圖書冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候,最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn),直到最后達(dá)成共識(shí).客觀的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果.細(xì)化人數(shù)次數(shù)常見營銷KPI銷售額銷量某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利凈利銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場份額客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率評(píng)比排名陳列標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部客戶滿意度部門員工流失率部門員工滿意度常見制造KPI產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn),企業(yè))顧客投訴損耗交付時(shí)間安全惡性事故工傷時(shí)間消防演習(xí)衛(wèi)生記錄生產(chǎn)能力勞動(dòng)生產(chǎn)率設(shè)備使用率非計(jì)劃停機(jī)成本環(huán)境污水處理噪音健康職業(yè)病5S級(jí)別SOP不符合數(shù)／率內(nèi)部客戶滿意度部門員工流失率部門員工滿意度常見物流KPI物流總成本采購運(yùn)輸倉儲(chǔ)其他備貨時(shí)間采購運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率客戶滿意度客戶投訴率客戶響應(yīng)時(shí)間客戶解決問題時(shí)間訂單處理準(zhǔn)確率庫存報(bào)告準(zhǔn)確率

庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率SOP不符合數(shù)／率內(nèi)部客戶滿意度部門員工流失率部門員工滿意度常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品／服務(wù)數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時(shí)間面世(ＴＴＭ）時(shí)間新產(chǎn)品／服務(wù)銷售額新產(chǎn)品／服務(wù)銷售額比例研發(fā)成本ＲＯＩ專利數(shù)專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（ＣＭＭ）測(cè)試通過率驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)ＢＵＧ數(shù)缺陷／不良率宕機(jī)數(shù)響應(yīng)時(shí)間解決問題時(shí)間誤操作可恢復(fù)時(shí)間投訴率評(píng)比排名客戶滿意度研發(fā)管理（文檔資料）內(nèi)部客戶滿意度部門員工流失率部門員工滿意度常見財(cái)務(wù)KPI報(bào)表時(shí)間報(bào)表差錯(cuò)數(shù)現(xiàn)金流資金成本預(yù)算時(shí)間預(yù)算監(jiān)控上市時(shí)間上市成本固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率部門成本控制財(cái)務(wù)分析滿意度財(cái)務(wù)制度數(shù)量內(nèi)部制度不符合數(shù)／率財(cái)務(wù)法規(guī)不符合數(shù)內(nèi)部客戶滿意度部門員工流失率部門員工滿意度如何保證“軟性”目標(biāo)的客觀性?分級(jí)定義培訓(xùn)-例子與上級(jí)主管討論,標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一主動(dòng)性

沒有完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)一直等候上級(jí)直線經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)有時(shí)等候上級(jí)直線經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情況)不必等候任務(wù)或者指令而去完成計(jì)劃中的任務(wù);有不清楚之處與直線經(jīng)理及時(shí)溝通;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: (符合下列所有的情況)自己主動(dòng)尋找任務(wù),有時(shí)候并不是計(jì)劃中的;可以獨(dú)立完成工作;只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: (符合下列所有的情況)能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。等級(jí)法快過2006春節(jié)了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對(duì)手的網(wǎng),與客戶聊天等方式收集信息,開始準(zhǔn)備年度計(jì)劃,等老板回來后讓他審閱。AccountableAdaptableAggressiveLearn3AsOnGreatWall衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有___的衡量指標(biāo)時(shí),要堅(jiān)決地使用___的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候___的衡量指標(biāo)比___的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要___的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題主管和員工預(yù)先溝通主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)正式討論討論業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，檢查行為目標(biāo)的理解（主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部目標(biāo)設(shè)定的過程需要多長時(shí)間如果你有一個(gè)員工如果你有五個(gè)員工與職位說明書的區(qū)別目標(biāo)設(shè)定職位說明書(職責(zé))1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題目標(biāo)數(shù)量業(yè)績行為發(fā)展人員管理

目標(biāo)的周期 業(yè)績 行為 發(fā)展作業(yè)人員銷售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員目標(biāo)的周期與項(xiàng)目的周期對(duì)付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?指標(biāo)能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個(gè)影響對(duì)整個(gè)行業(yè)是長期的,可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值指標(biāo)能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊,整個(gè)部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標(biāo),即該部門與其競爭對(duì)手相比較而言的表現(xiàn)水平.變化的利弊1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來,夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過程7.目標(biāo)與職位說明書8.常見問題9.平衡記分卡介紹10.國企任何搞好目標(biāo)管理

十大問題平衡記分卡介紹DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁RobertKaplan,哈佛商學(xué)院教授1996哈佛商業(yè)評(píng)論,“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).”策略與執(zhí)行計(jì)劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略…同時(shí)將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)長期愿景和策略BSC平衡記分卡BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測(cè)評(píng)的平衡增長的四個(gè)指標(biāo)。對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個(gè)指標(biāo)?？蛻魹閷?shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾螌?duì)待我們的客戶？學(xué)習(xí)和增長為實(shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾翁岣咦兏锖瓦M(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財(cái)務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況?”財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)總收入增長資產(chǎn)利用降低成本/提高生產(chǎn)力投資策略(ROI,現(xiàn)金流)在增長、維持和回報(bào)的三策略的每一方面，都有四個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)策略的財(cái)務(wù)主題：愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長客戶指標(biāo)客戶價(jià)值創(chuàng)造的基石是客戶群；其核心的測(cè)評(píng)指標(biāo)包括:市場份額客戶爭取和保留率客戶滿意度客戶利益率愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)施售后服務(wù)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列各項(xiàng)的基本原理:?員工業(yè)務(wù)能力?信息系統(tǒng)效果?動(dòng)機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長慎用平衡記分卡戰(zhàn)略清晰?CEO掌控全局?需不需要“平衡”?所有員工都能用?1.目標(biāo)類型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳