沙特阿美油氣項目執行趙建;邢海峰;張思萌【摘要】沙特阿美作為世界上最大的石油生產公司,對油氣項目的執行有著先進和完善的體系要求.通過對沙特阿美公司體系文件的研究和油氣項目執行過程的分析,總結了其項目執行理念中的特點,詳細介紹了項目執行的模式和流程,從CMS系統FEL過程、項目劃分、階段內容和工作流程等方面進行了描述和說明?從系統的層面與我國目前項目執行的現狀進行對照,并提出了可借鑒和學習的諸多方面,如采用階段-節點模式、使用價值提升和經驗教訓等技術,為今后油氣項目執行管理的持續改進提供了參考.期刊名稱】《石油工程建設》年(卷),期】2019(045)004【總頁數】7頁(P76-82)【關鍵詞】沙特阿美;油氣項目項目執行；FEL【作者】趙建;邢海峰;張思萌【作者單位】中國石油管道局工程有限公司東北分公司,遼寧沈陽110031;中國石油集團工程股份有限公司,北京100029;中國石油管道局工程有限公司阿布扎比分公司,阿聯酋阿布扎比129922【正文語種】中文沙特阿拉伯國家石油公司(簡稱沙特阿美)是一個歷史悠久的綜合性國際石油公司。公司前身為4家美國石油公司，后逐步由沙特政府接手，至1988年，沙特政府已全部接管阿美公司的資產和經營權。沙特阿美是目前世界上最大的石油生產公司和第六大石油煉制商，擁有世界上最大的陸上油田和海上油田，由其經營的超過12000mile(1mile=1.61km)的油氣管道遍布沙特全境及周邊地區，包括著名的泛阿拉伯輸油管道(Trans-ArabianPipeline)［1］、東西輸油管道(East-WestPipeline)及天然氣主干系統(MasterGasSystem)等。作為國際化的石油公司，沙特阿美一直重視與海外客戶、供應商和合作伙伴建立良好的關系。與我國在油氣方面的合作主要包括石油貿易、煉化、天然氣勘探和工程技術服務等［2］。即使在低油價的形勢下，沙特阿美在油氣工程建設市場的招標簽約活動中依然處于領先地位。近年來，隨著中石油從“走出去”戰略的提出，到“穩住國內，發展海外”方針的制訂，海外工程建設越來越成為未來發展的重點［3-4］。在中油工程下屬的管道局，2018年海外業務占據了市場的半壁江山，中東地區尤其是沙特市場已成為管道局乃至中石油海外高端油氣業務的核心。對于油氣儲運項目的執行，從前期的規劃、設計，實施階段的采辦、施工，到最后的竣工和驗收，沙特阿美都有著全面而細致的要求，尤其在合同、質量、安全等環節，通過一系列標準化的流程來保證項目的高效執行和高質量完成。我國油氣儲運建設經過幾十年的發展也取得了突飛猛進的進步［5-7］，在許多領域也達到了國際領先水平，但在項目管理和執行上與國際公司仍存在一定的差距，某些方面還未形成完備的體系。本文通過對沙特阿美項目執行的理念和流程的分析，為今后我國油氣項目執行體系的完善提供借鑒。沙特阿美油氣項目執行理念作為世界上最大的石油生產公司和第六大石油煉制商，沙特阿美的成功很大程度上得益于系統化的管理方式和流程化、標準化的執行模式。系統化。沙特阿美采用頂層設計，從項目整體角度出發，分析了與外部各個因素之間的關系，論證項目的必要性和商業上的合理性。基于系統的整體性目標，對內部各環節、各要素再進行規劃，避免出現目標不統一，功能不協調的問題。不同的方面形成不同的體系，比如合同體系、質量體系、HSE體系等，各個體系自成一個系統，卻又彼此呼應，共同構成項目執行的依據。系統化還體現在不同項目之間通過經驗教訓庫的專業化管理，為每個項目服務，互相借鑒，不斷提高項目的管理水平。（2） 流程化。沙特阿美項目執行體系從合同開始，涵蓋了過程中的所有環節，上下游互相銜接，環環相扣，每個環節目標明確，職責清晰，可操作性強，提高了效率，降低了執行過程中人為失誤的風險。（3） 標準化。標準規范是執行項目的依據和基礎，為了讓繁雜的項目執行有序和順利，沙特阿美專門組織制訂了自己的公司標準體系，主要是在國際標準和美國標準［8］的基礎上結合沙特的國情進行了修訂和補充，可謂集百家之長，其體系之全、文件之多可與歐美等先進國家的標準相媲美。這些標準是執行沙特阿美項目必須嚴格遵守的，主要有工程標準（SAES）、材料規范（SAMSS）和程序文件（SAEP）等，涵蓋了工程領域的各個執行環節，確保任何一項活動都有具體做法可循，任何一個解釋都能有據可查。考慮到文件體系如此龐大，對相同的內容需要說明，因而采取引用跳轉而不是重復表述的方式，以確保規定一致，防止出現沖突。技術標準每四年更新一次，程序文件每五年更新一次，在標準每頁的頁眉處都會標注本版的發布日期及下一版的計劃更新日期，提醒發布者和使用者。沙特阿美油氣項目執行流程對于項目執行的流程，沙特阿美在《前期策劃手冊》（FrontEndLoading（以下簡稱FEL）Manual）［9］—書中進行了圖形化的闡述，整個過程可以形象地比喻為子彈上膛，環環相扣。對整個流程的每個階段及項目活動，沙特阿美在不同的規范和程序文件中進行了指導說明，列出了每個階段要完成的文件，解釋了涉及的各參與方的責任及執行過程中需要用到的工具或手段。本套流程適用于資本管理系統（CapitalManagementSystem，以下簡稱CMS系統）管理的所有項目，對于不適用CMS系統管理的項目進行了特殊說明。對于具有一定規模的油氣項目，本流程基本都適用。CMS系統CMS系統針對適用的項目，涵蓋了從商業策劃、項目定義到項目執行，直至投產運行的全過程，如圖1所示。圖1CMS系統示意從圖1可以看出，CMS系統共分為5個階段：商業策劃、設施計劃、工程計劃、實施和運行維護。第1階段商業策劃，即商業執行計劃（PXP），主要是在項目啟動前期，根據國家政策或公司總體戰略，由多個相關部門對項目進行聯合評估，比如市場需求、資源可用性等方面。第2階段設施計劃和第3階段工程計劃屬于前期策劃（FEL）過程，此過程又細分為若干階段，在FEL主要過程中需要開展目標設定（TS）和價值確認（VA）活動。接下來是第4階段實施，包括詳細設計、采辦和施工，最后是第5階段投產后的運行維護。由圖1可以看出：從2階段設施計劃到第5階段運行維護，項目發起人（PS）和項目團隊（IPT）都全程參與其中。前面提到的PXP、PS、IPT、TS和VA是提高CMS系統工作效率的5個關鍵因素。FEL過程FEL稱為前期策劃過程，其特點是階段-節點-階段（Stage-Gate），整個過程從始至終由不同的階段（Stage）組成，上一階段進入到下一階段之前先要完成一個節點（Gate）。通過這樣模式的執行項目可以有效改進過程控制，降低項目實施的過程風險，達到提升項目價值的目的。FEL過程通常包含的階段和節點如圖2所示。圖2FEL過程示意從圖2可以看出，黃色箭頭圖形代表不同階段，中間藍色菱形表示不同階段之間的節點，也稱為決策點（CheckPoint）。目標設定（TS）為綠色三角形，價值確認（AR）為藍色梯形，兩項活動在過程的不同階段得到了充分體現。為了更好地利用以往類似項目執行中的經驗教訓，實現項目方案的優化，以符合更好的行業做法，在特定的階段初期，舉行一個目標設定的研討會（主要涉及計劃、費用等）。在到達節點時，一個獨立的由多部門聯合的專家組將對本階段的項目執行情況進行價值確認和審查，同時對項目進入下一階段所做的準備工作進行評估，得出結論，提出相應的意見或建議。項目團隊（IPT）以此來決定項目是否應該進入下一階段，每個節點上必須要得到關鍵部門及相關人員的批準后方可繼續。2.3項目劃分上節中介紹的FEL過程為基本形式，沙特阿美為了能夠更好地指導項目，根據項目類型的不同又進行了劃分，劃分的依據主要是項目的復雜程度和規模。通過矩陣列表的形式將適用項目劃分為A、B、C和C1四種類型，見表1。表1項目劃分矩陣images/BZ_84_1286_1820_1494_1927.pngimages/BZ_84_1494_1820_1737_1927.pngimages/BZ_84_1737_1820_2020_1927.pngimages/BZ_84_2020_1820_2244_1927.png復雜程度主要考慮以下幾方面的因素：（1） 執行過程的復雜性。與已建設施和系統的界面、與其他項目的依賴關系、項目所在地區是否偏僻、執行過程中工藝、技術及HSE管理的復雜程度、工程范圍變更的可能性等。（2） 商業層面的復雜性。對外部市場環境的敏感性、項目延誤的影響程度。（3） 干系人的復雜性。組織結構的復雜程度（涉及的內部部門的數量和不同承包商的數量）、外部干系人的復雜程度（是否存在合資企業、是否涉及當地社區或土地所有者）。規模的衡量主要是以項目投資額為標準。對于不同的項目類型（A、B、C和C1）,FEL過程的執行可細分為3種情況，如圖3所示，區別主要在于中間執行過程的詳細程度。圖3不同類型項目的FEL過程2.4階段內容和工作流程每個階段的具體工作內容有所不同，但基本模式是相同的，主要有初期的階段準備、階段中的成果編制和文件提交、后期的評估審查及最后節點決策，具體如圖4所示。圖4階段內容示意對應不同階段的工作內容和涉及到的各執行或參與方，沙特阿美專門對項目執行過程的流程進行了規定，如圖5所示。對我國油氣項目執行的啟示近幾年，通過在實踐中積極摸索并借鑒國外經驗，國內油氣項目執行也越來越規范，但仍存在很多問題，比如缺少頂層設計，全局性和整體性不足；各個階段的實施相對獨立，存在過多遺留問題；參與項目的各方往往專業性強，缺乏與其他參與方的溝通和銜接等。他山之石，可以攻玉。目前正值國家管網公司成立之初，筆者希望今后我國的油氣項目能夠更多地吸收和借鑒國外成熟高效的執行模式，保證項目更好地完成。3.1階段-節點模式階段-節點模式是沙特阿美項目執行的核心所在，通過采用這種框架模式，將整個項目拆解為若干階段，化整為零，方便執行。同時對不同類型和規模的項目，階段劃分又能做到具體分析、靈活變通，使執行更加高效。節點的存在也至關重要，讓階段劃分更明確，通過節點審查及決策，保證階段任務的完成效果，提高項目過程的有效控制，降低過程風險。另外這種模式還將項目涉及的各參與方有序條理地整合進每個階段和節點，責權明確，不容易產生分歧。3.2項目價值提升(VIPs)項目價值提升即ValueImprovingPractices(VIPs)，指的是在項目執行過程中，能夠從不同方面提升項目資本價值的做法或技術。沙特阿美的規范中明確地規定了不同階段應開展的VIP活動和完成的報告。如FEL1階段的項目風險管理［10］研討，FEL2階段的技術選擇對比分析、施工可行性研究、能源優化分析、可靠性模擬研究、可維護性設計，FEL3階段的投產計劃、試運和機械完工報告等。與常規的方案優化相比，VIPs的執行通過保證項目目標與商業需求一致，結合系統性的分析，及時調整項目范圍，修改設計方案和執行策略，實現全生命周期費用最小，從而達到項目價值最大化。同時，因為在活動過程中需要眾多項目團隊成員的廣泛參與和互動，VIPs還有利于團隊建設，凝聚集體力量，提高士氣，保持目標一致。VIPs與國內項目前期開展的評價類似，但又有很大的不同。首先，評價主要是發生在項目可研階段，為方案的成立提供依據或前提條件，后期往往只采納報告提出的意見，不再開展其他工作。而VIPs則貫穿項目從商業分析階段到投產試運結束的整個過程，每個階段的VIPs既有不同的，又有相同但深度不同的內容，規定更詳細和全面，而國內項目的前期評價數量則相對較少。其次，國內前期評價的目的側重于國家政策的合規性，有時為了達到合規，往往提出一些過于保守的措施，但VIPs更多的是為項目價值考慮，比如每個階段必須開展的風險分析、施工可行性分析、設備質量分析等，都是為了項目利益的最大化，提出的措施更加符合實際。總之，目前國內項目對項目中的評價體系還在完善中，VIPs的這種思路和做法是非常值得借鑒的。圖5項目執行流程3.3經驗教訓(LL)經驗教訓即LessonsLearned(LL),指的是本項目執行過程中產生的和借鑒其他項目的經驗教訓，屬于項目價值提升的一種技術。沙特阿美的特點是項目全過程使用這種技術，而且與其他項目能夠實現信息共享。具體做法是從項目每個階段一開始，項目團隊召開研討會，從沙特阿美建立的LL系統庫中識別出之前類似項目總結的且能夠適用于本項目的經驗教訓，形成清單，并進行針對性的分析和安排實施。同時本項目執行過程中遇到的經驗教訓也會分階段進行收集，形成正式的LL報告，輸入到沙特阿美的LL系統庫中，用于以后其他項目。經驗教訓技術最直接的目的是避免項目執行重復出現同樣的錯誤，同時推廣應用好的經驗做法。沙特阿美能夠將這種技術應用提升到公司層面，建立系統，并且實現了閉合循環，即每個階段在吸取其他項目經驗教訓的同時，也在為其他項目提供自身的經驗教訓，一直持續到項目關閉。據了解目前國內大部分油氣公司尚未形成這種系統化的模式，這種做法還是非常值得借鑒的，尤其是對于運行多個項目的大公司，如國家管網一類的，可將LL作為公司基礎數據的組成部分，對于長期運營能夠起到很好的增效作用。3.4其他啟示除以上提到的3點主要啟示外，以下幾點也值得參考。沙特阿美對項目不同階段中進度編制的深度［11］和費用估算［12］的精度進行了明確的規定。比如，進度編制深度從I級直至V級，費用估算精度范圍為±(10%~50%)，層級分明，逐級遞進，既滿足了每個階段項目的不同需求，又能保證減少工作量，降低成本。節點審查使用問題清單的形式，通過事先準備的一系列問題的解答來明確本階段任務是否滿足要求，簡化了審查流程，同時對關鍵信息起到了把關作用，提高了工作效率。RAPID為建議(Recommend)、同意(Agree)、執行(Perform)、輸入(Input)、決定(Decide)，是一種項目執行過程中對不同活動中各方角色和職責進行明確的一種矩陣式工具。這種做法對在活動中需要采取行動的各參與方進行了規定，避免重復決策，也防止遺漏，提高了工作效率，示例見表2。表2RAPID模板？4結束語綜上所述，本文主要從系統層面介紹了沙特阿美油氣項目執行的模式和特點，通過進一步分析，并與國內情況對照，總結出值得學習和借鑒的地方。沙特阿美的標準和程序中值得研究的地方還有很多，比如頂層設計，嚴謹的質量體系和合同要求，可操作的標準化程序及項目群管理等。縱觀石油行業，很少有哪個國家或石油公司能夠對油氣項目執行從開始到結束的整個過程規定得如此之清晰和細致。由于我國能源需求旺盛，油氣管道建設近幾年一直處于高峰期，提高項目執行水平具有重要的現實意義。參考文獻【相關文獻】梁翕章，唐智圓?世界著名管道工程[M].北京：石油工業出版社，