預算管理流程最佳做法和診療24.1相似的圖形預算管理流程最佳做法和診療12內容經營計劃/預算管理的最佳作法對經營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃預算管理流程最佳做法和診療3經營計劃/預算流程的目的及原則目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單位領導之間的“業績合同”。這個合同同時被用作業務單位領導之責任及權力的依據公司領導通過對各業務單位經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各專業公司、業務單元經營計劃的嚴格挑戰及質詢保證業績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為業務單位負責人業績考核的依據季度業績考核包括對業務單位負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題預算管理流程最佳做法和診療4戰略規劃與經營計劃具有區別戰略規劃經營計劃理念時間層面計劃目標內容財務觀點“規劃未來”今后3—5年(在10—20年愿景中)戰略目標（長期及規劃期內）3至5年財務目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化成本結構，實現持續高回報，創造卓越價值定義新的增長機遇定義戰略舉措，將之與運營計劃聯系起來重點放在價值創造上（長期及規劃期以外）財務預測能測試戰略是否具備靈活性及財務的穩健性“業績合同”明年戰略計劃的第1年目標，可以根據最新獲得的信息加以調整強調運營參數從戰略舉措著手確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃內容是實際實施的方法和業績參照物重點在業績的衡量和管控第1年財務預測作為未來財年管理層和高層管理間“業績合同”的一項內容預算管理流程最佳做法和診療5經營計劃和預算緊密聯系又有所側重預算詳細預算資源需求經營計劃行動計劃（負責人、時間表）完成目標的重要舉措經營目標輸入戰略舉措經驗和教訓影響業務的關鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業務單位的業績指標和目標設定管理日程：管理重點的確定資源優化：確保經營計劃和資源分配與戰略意向的協調統一預算管理流程最佳做法和診療6經營計劃和財務預算是協調公司本部、業務單位和個人目標的關鍵管理流程經營計劃和財務預算流程通過以下方法實施長期戰略應對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業績合同公司本部業務單位個人活動目的重新審議業務單位戰略，按需要進行修改對資源分配事項進行優先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權業務單位經理執行計劃，明確執行效果的責任確定當年可以衡量的目標確定實現總體計劃目標所需的主要舉措確保實現個別目標所需的充足資源按需要修改業務單位戰略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業績合同確保足夠的財務和人力資源，以實現目標向個別經理授權，明確執行效果的責任授權業務單位業務單位對于最終經營成果負責提供執行經營計劃的資源對于最終經營結果和資源的高效使用作出承諾將個人目標與執行結果掛鉤預算管理流程最佳做法和診療7經營計劃和預算流程組織架構人員素質與技能具備經營計劃、預算和業績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅動因素經營計劃和預算流程的最佳做法67業績管理8對于個人的清晰的職責定位和關鍵業績指標的考核總公司下達初步的期望業績指標各業務單位制定經營計劃及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計劃及預算批準各業務單位的經營計劃及預算季度/年度經營業績考核及半年度經營計劃/預算修訂戰略規劃制訂12345通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵業績指標，且設定目標水平具備挑戰性具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的理解清晰設定戰略規劃和經營計劃、經營計劃和預算之間的聯系經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上關鍵業績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言業務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產生的“業績合同”負有全面的責任預算限額轉化為關鍵業績指標，并層層分解，落實到個人業務單位具有全面、均衡的關鍵業績指標體系，并且目標設置兼具挑戰性和可行性確保完善的業績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，并在差異過大進行干預預算管理流程最佳做法和診療8經營計劃和財務預算流程的主要業務活動及最終成果流程的階段目標從上到下的起草經營計劃業務單位領導制訂其業務單位的經營計劃，并提出實現目標的舉措在草擬計劃的過程中，業務單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業務舉措的預算被納入業務單位的經營計劃財務部經理領導編訂公司的預算計劃綜合草案初步擬定業務單位的經營計劃/預算起草總公司整體經營計劃爭取達到經營/預算的最高質量總經理通過總經理辦公會對職能部門、業務單位領導提供指導財務部門和高層管理人員隨時提供指導公司領導通過公司質詢會對下屬業務的經營計劃展開質詢業務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業務單位經營計劃/預算完成經營計劃/預算定稿以供業績評估使用產生總公司與業務領導之間的業績合同業務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算分管副總批準下屬企業的經營/預算計劃由財務部發行最終審批后的預算指標，作為業績評估的基準財務部將數據錄入相關信息技術系統總經理最后審批總體經營/預算計劃完成業務單位經營計劃/預算的定稿綜合之后的公司總體經營計劃/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望業績指標各業務單位制定經營計劃及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計劃及預算批準各業務單位的經營計劃及預算季度/年度經營業績考核及半年度經營計劃/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠景、戰略目標明確到業務單位的經營/預算指標根據總公司戰略規劃提出總體經營業績期望指標和財務目標總公司領導批準初步擬定的關鍵業績指標，例如收入目標、成本目標規劃部門負責并發起經營計劃流程；財務部協助分解、設定各業務的期望經營業績指標財務部下達年度預算編制綱要和相關表格業務單位明確上層下達的指標目標保證經營計劃/預算的正確實施修整經營計劃/預算；每季度進行各業務單位逐一考核在實際業績和計劃差異過大時進行干預審批各業務單位的修整要求評估業務成果，在獲得批準后重新確定預算投入由財務部/規劃發展部負責修整下一季度的經營/預算目標，以反映實際結果修整后的經營/預算計劃實現經營/預算計劃的滾動制定戰略規劃制訂及經營計劃準備制訂5年戰略規劃，形成戰略舉措業務單位準備經營計劃公司經過上下反復過程形成戰略舉措并落實到各個業務單位業務單位收集數據、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備完成戰略規劃并落實到業務單位進行經營計劃的準備工作到位12345預算管理流程最佳做法和診療9通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營規劃總經理/決策層公司職能部門規劃部門財務部門業務單位下級分屬單位根據總公司戰略規劃制定全公司經營業績期望指標和財務目標總公司下達初步的期望業績指標各業務單位制定經營計劃及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計劃及預算批準各業務單位的經營計劃及預算季度/年度經營業績考核及半年度經營計劃/預算修訂9月10月11月12月對各業務單位的經營計劃/預算逐一質詢每季度進行各業務單位逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預；審批各業務單位的調整要求規劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業務的期望經營業績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審并匯總業務單位經營計劃/預算；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向總經理提供分析及技術支持；向事業部領導提供對業務單位經營/預算規劃的分析每月就各業務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業績差異提出預警；審查各業務單位的經營計劃/預算調整要求直接領導經營計劃/預算制定工作呈報公司初審本業務單位計劃質詢分屬單位的經營/預算計劃；陳述業務單位經營計劃，接受公司質詢參與考核會匯報本業務單位的業績表現；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業務單位的修改申請在業務單位領導下，起草本分屬單位的經營/預算計劃，并與公司規劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經營/預算計劃，參與質詢會為考核會準備材料；提出經營計劃/預算調整要求如有必要進一步質詢/協商；批準經營計劃/預算匯總修正過的下屬企業的經營計劃/預算，確保公司預算目標的實現修正本分屬單位的經營計劃和預算最后確定成文，下達各分屬單位業務單位，形成考核依據季度/年度匯總下屬分屬單位經營計劃；呈報總公司陳述質詢下達分解指標支持征求意見意見輸入匯總批準匯報提交指導預算管理流程最佳做法和診療10高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的責任和分工高級管理層規劃部門預算部門業績管理部門業務單位關鍵職責最終成果對于業務單位重大經營計劃變更予以審核獨立評估經營計劃，確定關鍵質詢領域審批最終經營計劃和預算起草經營計劃和預算確定并澄清關鍵執行領域執行經營計劃和預算積極參與經營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術支持，如基本假設、分析整合經營計劃和財務預算，上報高級管理層審批經營計劃的重大變更批準最終計劃和預算設定公司范圍的關鍵假設組織質詢會議流程的順利完成業績合同的監督經營計劃和預算業績合同的簽訂預算管理流程最佳做法和診療11總公司下達初步的期望業績指標確定總公司的初步業績指標設定業務單位和職能部門的初步業績指標財務預算啟動會上級單位總經理/決策層規劃部門與財務部門業務單位/職能部門負責人階段性成果總公司下一年度的初步業績指標業務單位和職能部門下一年度的初步業績指標年度預算手冊和提出的要求下達戰略目標下達總公司下一年度的初步業績指標主持會議向業務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業績指標把總公司的指標分解為業務單位的業績指標和職能部門的預算指標制訂并分發年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業務單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數據財務預算的工作安排需要提交的數據清單參加會議，就目標達成理解和公識為第二步提供輸入設定業務單位和職能部門的期望業績指標制訂總公司的業績指標1預算管理流程最佳做法和診療12總經理業務單位領導分屬單位領導工作組單位領導團隊領導規劃和財務部門提出年度目標期望水平規劃和財務部門作為顧問充分利用質詢有關目標的假設與部門領導就挑戰目標達成共識在目標設定流程中投入較長時間為各個上級提供業務展望交流總經理的期望目標，并將其轉化為一套關鍵業績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰目標如果意見不一應提供清楚的理由請求上級支持實現設定的目標與各個上級就挑戰目標達成共識l向總經理提供有關公司總體業績展望的意見（如：宏觀經濟、內部業績）

就將期望目標水平轉化為關鍵業績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務信息管理整個目標設定流程???目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共識預算管理流程最佳做法和診療13在高層目標設定會后，業務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業績指標下達期望水平涉及單位的角色業務單位領導下屬單位領導規劃和預算管理部門將總經理的期望目標轉化為關鍵業績指標水平，使業務單位領導了解其目標水平就將期望目標轉化為關鍵業績指標水平向部門和業務單位領導提供意見交流業務單位

關鍵業績指標目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵業績指標目標互動模式部門領導“總經理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業務單位今年應實現XXX。“業務單位領導規劃和預算管理部門”我明白了。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見》“”總經理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關鍵業績指標1應達到XXX水平，如果我們將這應用于每個業務單位，也就是…”最終成果部門關鍵業績指標1...關鍵業績指標n業務單位關鍵業績指標1′...關鍵業績指標n′目標說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標的關鍵業績指標目標舉例預算管理流程最佳做法和診療14各業務單位制定經營計劃及財務預算制定經營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務預算和主要工作的計劃業務單位/職能部門負責人批準各自的計劃業務單位規劃、預算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據各部門工作計劃制定成本和開支計劃匯總部門計劃，起草業務單位財務預算協助業務單位領導修改計劃向財務部提交經批準的計劃職能部門負責人制定人事計劃制定資本支出計劃制定下一年度預算和工作計劃業務單位財務預算和部門工作計劃的草案向財務部提交下一年度的預算和工作計劃業務單位經營計劃業務單位/職能部門的人事計劃業務單位/職能部門的資本支出計劃業務單位/職能部門的成本和開支計劃業務單位財務預算和工作計劃職能部門預算和工作計劃推動計劃進程；為各部門提供技術支持；從公司財務部獲得歷史數據和其它幫助階段性成果制定人事計劃業務單位各部門制定資本支出計劃為規劃、財務分析員提供部門工作計劃財務部財務部提交下一年度的部門工作計劃總公司規劃、財務部業務單位負責人決定運營收入目標質詢和批準運營計劃審核業務單位財務預算和初步的部門工作計劃質詢和批準業務單位財務規劃和部門工作計劃提供歷史數據；為業務單位和職能部門提供技術咨詢和必要的支持2預算管理流程最佳做法和診療15詳細描述提高生產效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協商購電合同；將購電價格降低3％投資與設備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護成本降低10％成立攻關小組開展密切的小組合作負責任務的實施和最終成果的實現;通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經濟增長原因，增長10％…

對于第一年現金流，損益和資產負債的預期（詳細的，并經過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關業務單位的預期經營舉措大幅提高配電公司的生產效率…輸配電公司舉例經營計劃是細化戰略舉措的行動計劃戰略規劃所制訂的戰略舉措在確保服務質量滿足國家規定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業財務預算理由購電成本:運營維護成本:人員:收入:預算管理流程最佳做法和診療16業務單位制訂經營計劃/預算應該包括六大部分主要內容1.業務單位戰略規劃及第一年目標概述戰略規劃第一年目標經營計劃及預算前提假設2.主要經營業績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3.為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求，如通過營運對標，成為領先的低成本資產運營者…4.現計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務預算計劃 損益表 資產負債表 現金流量表 費用預算 投資及投資收益預算 固定資產預算 貸款規模預算預算管理流程最佳做法和診療171.業務單位戰略規劃及第一年目標概述

某區域供電局戰略業績目標首要目標大幅提高所屬配電業務的效率第二目標應對行業開放，提高營銷效能第三目標在服務質量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領先地位平均客戶現金成本技術損失非技術損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數現金成本超過60天應收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業務舉例預算管理流程最佳做法和診療18業績目標對于制訂經營計劃至關重要對基本的財務資料有效補充許多關鍵業績指標將從企業的財務系統中的更為詳細的現有數據中提取。基本數據仍然有用，但是關鍵業績指標可以被看作是基本數據的一個不同“側面”的結果。然而，關鍵業績指標可能會與某些現有的管理信息系統數據重復財務及非財務指標除了普通的財務衡量指標(例如，資產回報、收入增長)之外，關鍵業績指標一般應包括某些有形的或者經營的業績(例如，新機會業務獲得成功率等)包括外部指標關鍵業績指標經常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業績基準)易懂而有意義許多關鍵業績指標均是表明變量之間有意義的關系的比率。任何關鍵業績指標均應有明確的“意義”不必徹底而全面關鍵業績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。雖然總經理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關鍵業績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數字有時是臨時的可以臨時引入一個關鍵業績指標，專門地、特別詳細地監測當前的重點領域。當該領域不再是重點時，這一關鍵業績指標便可被取消預算管理流程最佳做法和診療192.主要經營業績指標及計劃平均客戶的現金成本關鍵業績指標年度指標經營舉措日程預期效果一致同意的實現目標的關鍵障礙售電業務舉例售電利潤營運對標和關鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現金成本的20％發現的關鍵的降本措施X億降低購電成本2004年1-10月降低購電成本1000萬與發電廠的談判…預算管理流程最佳做法和診療20 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現金成本降低電網規劃現金成本重新設計規劃標準:改變規劃的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規劃原則和流程根據“熱區”優先排序電網規劃放松可靠性標準重新設計規劃流程對于分屬區域標準化規劃流程和原則，并開展內部比較整合項目設計職能逐步培訓規劃人員的多種技能降低運營維護現金成本降低營銷活動現金成本降低支持活動現金成本關鍵經營舉措分解的關鍵業績指標3.為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(1/3)總體經營目標$/售電量增長量$/標準公里$/用戶$/用戶$/用戶根據“熱區”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷減少讀表頻率重新設計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務中心的進一步整合組織優化預算管理流程最佳做法和診療21預算單位預算年份::對于該財年所計劃的經營舉措的總結舉措該模板的目的是對于該年所計劃的經營舉措及其相對應的責任和所需資源的總結舉例詳細行動計劃負責單位負責人目標完成時間所需資源重新設計規劃標準:改變規劃的跨度（年）放松變壓器負載極限規劃規劃張經理王經理7月8月100萬元改進規劃原則和流程根據“熱區”優先排序電網規劃放松可靠性標準規劃/生產規劃/生產/…陳經理吳經理6月9月10萬元重新設計規劃流程對于分屬區域標準化規劃流程和原則，并開展內部比較整合項目設計職能逐步培訓規劃人員的多種技能各分屬區生產負責人規劃人事4月6月100萬元6月3.為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(2/3)降低運營維護現金成本根據“熱區”安排預防性維修通過有針對性的預見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷生產生產維護生產/人事調度/生產4月6月8月9月3月100萬元…陳經理陳經理吳經理陳經理陳經理吳經理王經理張經理預算管理流程最佳做法和診療22對于計劃經營舉措的詳細報告該份模板的目的是對于業務單位所計劃的重大經營舉措給予詳盡描述。重大經營舉措包括執行戰略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等優化資本性支出規劃的重大經營舉措背景給出該經營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內還將進一步增加以滿足地區用電量的高速發展。然而目前公司的規劃和評估標準導致資源的非最優配置，體現中、高壓大型項目的排序系統和低壓配電項目的投資標準出現改進需要。對于這兩個領域的改進將大大節省公司的投資支出，優化資源的配置。:目的和期望結果提供實施該經營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節省資本性開支以優化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。該經營舉措的實施預期可以節省資本性支出500萬，節省利息支出90萬。:該經營舉措與實現戰略的關系解釋該經營舉措的實施如何支持所規劃戰略舉例資本性支出的大量節省將幫助成為一流的低成本運營商:該經營舉措的組成部分提供該舉措所需要的具體行動舉例資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導手冊:所涉及的部門和單位列出實施該經營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規劃、財務、生產、調度部門的密切配合:項目經理指定負責該舉措施實施的負責人舉例規劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施:所需資源詳盡說明所需要的財務和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月:時間和歷程碑提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導標準可能提前于2月份實施:3.為實現業績目標需采取的關鍵性經營舉措(3/3)預算單位預算年份::預算管理流程最佳做法和診療234.制定縮小與公司總體業績目標差距的舉措關鍵業績指標公司總體目標目標差距消除差距的舉措時間責任560元30萬5萬400元平均客戶現金成本應收電熱費余額降低運營維護費用建立客戶信用檔案8月全年營銷部財務部生產部配電業務舉例..預算管理流程最佳做法和診療245.對經營計劃/預算的實施進行風險因素分析風險因素影響領域發生的概率/可能性消除/減低影響的措施責任監管機構對于大客戶直購的定義和允許直購價格配電業務舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度總經理營銷部購電價大幅增長運營不穩定帶來罰金超過50％的增加50％借助政府力量與發電企業簽訂風險分擔的供電合同總經理規劃部生產部獨立發電廠在供需緊張形勢下提高售電價預算管理流程最佳做法和診療25按項目的財務預算表6.經營/預算計劃主要表格損益表01預算02預計2003預算銷售收入-銷售成本銷售毛利-經營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務費用稅前利潤-所得稅凈利潤營業額/收入預算表01預算02預計2003預算經營項目

重要項目營業額、收入預算細表管理費用預算表財務費用預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表資產負債表現金流量表資金需求預算表主要表格輔助表格舉例預算管理流程最佳做法和診療26該報告詳細說明了年度預算的內容，應與運營計劃相吻合目標章總結去年盈利性預算，并在上年基礎上提高損益賬小結年度預算報告為總體費用和關鍵投入成本編制預算，并在過去基礎上提高費用明細預算詳細規定固定和流動資產資產負債表預算來源和現金使用現金流為資本回報關鍵動因編制預算，并在過去基礎上提高投資資本回報率樹為業務運營業績編制區別于財務業績的預算，并在過去基礎上提高關鍵業績指標提供對項目的財務分析，應與計劃中提出的行動計劃相吻合資金預算在根據基準比較、過去年份業績和問題及希望的挑戰目標對預算和計劃進行分析時產生的問題關鍵問題小結發現在關鍵財務和運營參數中規劃的增長來源增長來源預算管理流程最佳做法和診療27匯總/質詢/討論/修改業務單位計劃匯總初步的總公司財務規劃修改業務單位和職能部門計劃階段性成果總經理/決策層審核匯總的財務規劃理解業務單位計劃中的假設質詢業務單位的計劃質詢職能部門預算提供改進方向匯總業務單位和職能部門的計劃發現問題和差距向業務單位和職能部門提供初步調整建議參加并安排質詢會為公司高級管理層提供分析和支持參加并安排質詢會為公司高級管理層提供分析和支持規劃部財務部業務單位負責人提出業務單位的計劃，解釋假設和差距對公司高級管理層的質詢作出反應考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃根據各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見質詢職能部門計劃審核并批準經修改的財務預算指導業務單位各部門修改工作計劃業務單位規劃和預算人員參加質詢會為業務單位領導提供分析和支持考慮財務部的初步調整建議在業務單位領導同意的情況下調整計劃參加質詢會為業務單位領導提供分析和支持改進業務單位財務預算向財務部提交經業務單位負責人批準的計劃職能部門負責人提出各自的計劃對質詢做出反應修改職能部門的計劃向財務部提交經負責人批準的計劃匯總的初步的總公司財務預算業務單位財務預算質詢會程對計劃的修改意見職能部門計劃質詢會議程對計劃的修改意見經改進的業務單位/職能部門計劃質詢會業務單位財務規劃質詢會職能部門計劃質詢會財務部財務部接受財務部的初步調整建議必要時修改總公司的計劃財務部3預算管理流程最佳做法和診療28年度預算質詢會–會議規則會議規則：各專業公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各專業公司計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權需提前準備的材料：材料財務總監下達會議議程及規則，材料要求財務總監下達公司總體財務目標期望值各專業公司經營/預算計劃(經營/預算計劃內容、經營/預算計劃程序)提前量3周4~5周1周會后后續活動：財務總監總結、分發會議關于各專業公司計劃修改的要求及時間表總部財務計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致預算管理流程最佳做法和診療29年度預算質詢會–會議議程及目的參加人員：總裁，財務總監，公司戰略發展、規劃部門及人力資源部門負責人，副總裁，及業務單位總經理(只在質詢本業務單位計劃和預算時列席)時間：十月底，一天半會議目的：對各業務單位的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業務單位的經營目標有相當的高度且實際可行，并盡量保證公司總體經營目標/財務目標實現總裁介紹公司總體財務目標期望財務總監介紹公司總體財務目標向各業務單位的初步分解財務總監宣布會議規則各專業公司/業務單位呈報專業公司/業務單位的經營/預算計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向財務總監總結發言，明確各專業公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會0.5會議議程：議題時間(小時)12X510.513小時預算管理流程最佳做法和診療30批準各業務單位計劃匯總總公司計劃批準業務單位和職能部門計劃和關鍵業績指標上級公司批準總公司的計劃業務單位和職能部門制定內部關鍵業績指標階段性成果公司集團必要時進一步進行質詢和修改批準業務單位和職能部門的計劃和關鍵業績指標同業務單位和職能部門負責人簽定個人業績合同批準總公司計劃規劃部財務部匯總修改后的業務單位計劃，確保總公司的財務指標得到支持匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經理辦公會，請求批準職能部門負責人對進一步質詢作出反應必要時修改計劃最終的業務單位/職能部門計劃和關鍵業績指標業務單位負責人對公司高級管理層的進一步質詢作出反應批準個人的或者部門的關鍵業績指標支持業務單位負責人回復總公司的質詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃在業務單位負責人的領導下制定個人的或者部門的關鍵業績指標最終的總公司計劃匯總的總公司計劃總經理/決策層簽定個人業績合同簽定個人業績合同必要時進一步修改業務單位計劃個人的和部門的關鍵業績指標考核流程將計劃定稿，以作為考核業務單位和職能部門的依據簽定個人業績合同業務單位規劃和預算4預算管理流程最佳做法和診療31?會受個人業績影響的業務業績的衡量標準?組織認為其員工應該被衡量的任何其他業務業績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）?當每個員工的業績公布出來后，總數應該相當于組織的總體業績目標?對實現業務成果至關重要，但沒有在“關鍵業績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經理審批目標區域后果?關鍵業績動因加權（%）?業務成果?其他因素– 特殊項目– 能力– 個人發展– 合作?說明薪酬將如何受業績影響?非常重要，因為它十分明確地指出了實現個人目標必須做的事情關鍵業績動因業務成果特殊項目能力個人發展合作?可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業的業績許諾中。但理論上，關鍵業績動因應該替代能力?對組織業績影響最大的少數技能?未來年份員工打算發展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發展目標，由其經理審批?能允許員工對業績產生最大影響的一兩個合作目標；這個區域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄?每位員工須訂立自我目標，由其經理審批業績合同不但包括業務經營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標預算管理流程最佳做法和診療32月度/季度/年度經營業績考核及半年修訂計劃月度跟蹤業務單位經營情況公司集團評估公司高級管理層的業績必要時審核/批準調整后的總公司計劃公司高級管理層追蹤計劃實施情況在出現業績差距時要求采取補救措施評估業務單位/職能部門業績決定年度財務預算是否需要調整批準業務單位修改后的計劃人力資源部業務單位/職能部門負責人匯報業績確定有待改進的領域，制定行動計劃評估部門業績在得到公司高級管理層批準時修改業務單位計劃對業務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會階段性成果季度業務單位業績報告業務單位改進計劃季度總公司業績報告業務單位業績分析報告總公司業績分析報告在必要時修改業務單位和總公司計劃規劃部財務部提供財務季度報告和分析，供考核會參考提供業務單位/職能部門業績分析資料調整總公司計劃匯總調整后的業務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持提供業務單位部門業績分析報告在必要時調整業務單位計劃季度召開業務單位經營考核會半年考慮是否修訂計劃年終業績考核會以業績評估為依據進行激勵追蹤計劃實施情況在出現業績差距時要求采取補救措施提供財務月報告和分析在出現業績差距時采取補救措施為業務單位負責人提供財務報告和分析月度業務單位財務報告業務單位改進計劃月度總公司業績報告批準公司高級管理層的獎金決定業務單位/職能部門負責人的獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金建議業務單位部門獎勵方案業務單位負責人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務數據業務單位規劃和財務部5預算管理流程最佳做法和診療331.月度業績報表2.季度經營業績達成分析3.季度經營業績匯報詳細的經營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經營計劃初稿附錄：上一季的經營計劃與季度經營業績匯報4.行業的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核)經營業績審核會前需要準備四份材料需提交的材料財務部財務部各業務部門戰略規劃部負責部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三天一、四、七、十月初，會議前三天需要的時間提前量預算管理流程最佳做法和診療34月度業績報告內容（按業務分）內容大類上月實際與預算比較當年實際與預算比較A2差異分析每季度進行的年底預測與預算比較實際和剩余預算“估計”與預算比較

A3預測財務關鍵業績指標和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務統計上月實際與預算比較B2差異分析A財務報表分析損益表資產負債表現金流量表A1財務報表運營統計概要以及各業務單位的關鍵業績指標與公司內部所屬同類企業相比較運營統計數據和關鍵業績指標B1運營統計B運營業績分析風險概要C1風險頭寸C風險分析報表風險的影響C2風險分析預算管理流程最佳做法和診療35業務單位經營業績的差異報告舉例滿意達標不滿意y(x)業務：運營單元：地區：小組：業務線：同類小組：運營單元：同類小組：單位基準實際預算差異一年前實際預算差異一年前實際預測差異一年前運營業績技術損失%非技術損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位客戶現金成本美元/客戶每測線公里現金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標指標電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業務單位業績報告-<業務>-<月份>輸配電關鍵業績指標本月今年迄今為止年終預測預算管理流程最佳做法和診療36經營業績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃注：業績審核會應該自下而上，從分組到業務單位來尋找未達成業績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的進行業績審核并制訂行動計劃與會者總經理,業務單位負責人,規劃、預算及業績考核人員時間季度一次形式每一位業務單位負責人介紹該單位的業績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經理和其他高級管理人員提出問題，進行質詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入業績執行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程業務單位負責人介紹業績執行情況總經理和高級管理人員開展質詢總結解決方案和行動計劃預算管理流程最佳做法和診療37組織業績考核結果應當與個人表現掛鉤，并體現在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的業績評級應如何反映在人力資源業績評估中？ABC公司是否應將關鍵業績指標細分到單人層次?

(如：小組成員)ABC公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應當改變技能評估流程？ABC公司是否應當根據職務和業務區分權重？應解決的關鍵問題確定清楚的反饋流程確定個人業績等級確定個人技能確定業績和技能的權重確定個人評估等級來自業績管理的最終評估等級ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標準應被包括在反饋格式中？組織業績組織KPI個人KPI技能業績BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金反饋業績技能個人業績確定明確的人力資源方向決定薪酬水平舉例未來發展建議預算管理流程最佳做法和診療38總經理辦公室內部財務審計董事會總經理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務內部溝通公關企業形象人員和組織發展招聘行業關系健康與安全6-83-4戰略規劃監管管理新業務開發目標定員*運營規劃預算業績管理公司總部人員總計74–108，公司員工總數1萬－2萬某歐洲電力企業的計劃、預算和業績考核職能集中在一個部門律師戰略、監管和新業務開發(SRNBD)規劃和業績管理(PPM)財務、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協助外部財務審計6預算管理流程最佳做法和診療39規劃和業績管理部門是三大關鍵職能的組織者使命運營規劃預算編制業績承包和考核促進和整合業務單元、職能部門和主要工程項目的年度規劃和預算編制確立財務和運營業績標準，監督業績，在業績較差等異常情況下進行干預與總經理和業務單元/職能部門負責人協調業績承包流程關鍵職能和責任預算管理流程最佳做法和診療40制定年度經營計劃啟動并協助起草職能部門/項目/業務單元計劃，包括根據戰略規劃第一年的目標，選擇/評估關鍵業績指標修訂職能部門/項目/業務單元計劃，設定關鍵業績指標討論并質詢職能部門/項目/業務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業務單元經營計劃，并入公司經營計劃促使總經理和董事會批準經營計劃定稿運營規劃預算編制業績合同及考核責任主要工作制定年度預算自下而上地啟動職能部門/項目/業務單元預算討論并質詢職能部門/項目/業務單元預算，確保預算嚴密并符合公司標準自下而上地匯總職能部門/項目/業務單元預算，并入公司總體預算年度預算獲得批準根據年底數據，調整預算，并公布預算書提交更新后的半年期預算，促使半年期預算獲得通過起草業績合同確認經營規劃中的目標，準備合同草案并與業務單元和總部小組討論推動總經理和業務單元/總部小組簽定合同監督并考核業績收集職能部門/項目/業務單元小組報告分析報告，準備總結匯報協助執行委員會業績評估季會的召開如業務單元未達標，立即采取行動（如有要求）向戰略規劃和監管管理部門提供業務單元業績數據以便于監管匯報負責協調計劃、預算和業績考核的密切連接預算管理流程最佳做法和診療41規劃與業績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－經營計劃業務單位、公司總部各小組、項目戰略規劃、監管管理部門了解公司目標和指導方針準備起草業務單位/職能/項目計劃并提出目標修改業務單位/職能/項目計劃和目標與總經理進行討論，并以此修改經營計劃涉及組織單位職責規劃與業績管理的職責與業務單位/職能部門主管討論公司目標，指導方針和關鍵業績指標提供關鍵業績指標，協助和輔導業務單位/職能/項目起草計劃和目標協助和輔導業務單位/職能/項目修改計劃和目標，以及準備內容概要整合最終的經營計劃根據主要業務驅動因素制定關鍵業績指標提出主要業務驅動因素執行委員會質詢經營計劃和目標就突出問題做出決策審批經營計劃和目標準備內容概要確保做出修改確定最終經營計劃和目標財務會計部門提供幫助（如：貸款方面）為業務單位、公司總部各小組、項目提供協調支持總經理討論總體經營計劃和目標提供總體經營計劃審批最終的經營計劃提供最終的經營計劃董事會預算管理流程最佳做法和診療42規劃與業績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－財務預算業務單位、公司總部各小組、項目財務會計部門董事會制定至下而上的預算根據差額或準備金的分配，調整至下而上的預算提供年末結果接收預算賬冊復印件提供半年結果和建議說明最大的新增貸款能力審批最終的預算從預算賬冊復印件上獲得信息（經調整的預算）設計組織單位職能規劃與業績管理的職責開始預算處理、質詢和問答整合至下而上的預算準備公司預算為年末結果調整預算分發預算賬冊復印件審核半年業務結果并開始重新提出預算提供綜合數據提供最終的預算準備預算賬冊復印件（調整后的預算）總經理分配差額或準備金審核預算并解決突出問題審批預算審批7月重新提出的半年預算整合至下而上的預算，并做出評論準備和修改公司預算審核半年成果并提出需重新提出的調整后預算執行委員會就預算進行討論提供預算概要預算管理流程最佳做法和診療43規劃與業績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－業績考核涉及組織單位職責規劃與業績管理的職責*業務單位,公司總部各小組執行委員會監督關鍵業績指標并寄出每月報告就偏差進行分析和討論，同意并實施糾正行動（僅當偏差超過規定的觸發水平）準備季度業績報告并協助分析偏差在執行委員會會議上討論業務單位/公司總部各小組的業績討論總體公司業績和偏差準備每月概要就偏差進行分析和討論，提出建議并通過糾正行動（僅當偏差超過規定的觸發水平）收集季度業績報告和信息以分析偏差準備季度概要和結論準備季度公司業績報告促進執行委員會會議的召開總經理保持總體公司業績的概況若有偏差，則確定糾正行動準備每月概要準備季度公司業績報告預算管理流程最佳做法和診療44規劃和業績考核管理部門的負責人職責經營計劃預算業績管理能力要求對于關鍵業務驅動因素的深刻理解對于一線管理的經驗或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領域的能力對于整體組織流程和關系的良好把握既能與業務單位負責人保持良好關系又能夠開展質詢和支持工作的能力良好的分析、技術和財務技能對于IT系統的理解優秀的財務分析能力良好的把握預算決策對于業務開展產生影響的能力管理會計的技能與業務單位和財會部門的良好關系對于用于預算流程中IT系統的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能對于公司業務和關鍵驅動因素的深刻理解能夠確定業績差距產生原因，并和業務單位共同制定糾正行動獨立但是受人尊敬對于激勵機制的深刻理解良好的溝通技巧與總經理和業務單位保持良好關系并贏得尊敬的能力良好的技術和財務技能規劃、預算和業績考核職能的職責分工和能力要求7預算管理流程最佳做法和診療45崗位說明－規劃和業績管理部門負責人(1/2)目標職責成功目標關鍵業績指標領導規劃和業績管理部門完成使命：保證業務單元負責完成其長短期目標建立規劃流程，將戰略轉化為公司的運營計劃和預算，同時顧及業務單元戰略、假設、風險和關鍵成功因素將運營計劃和預算合并到公司一級監督業務單元關鍵業績指標–財務和非財務方面–

，如有表現不佳的地方提出改進建議加強業績理念；通過對業務單元提出質疑并在交付方面提供支持，推動業績的持續改善運營規劃和預算編制確保年度運營規劃和預算編制流程的翔實可信和前后一致將業務單元的運營計劃和預算合并到整個公司的計劃和預算中去對業務單元戰略提出建設性質疑確保根據正確的關鍵業務動因提出關鍵業績指標，并采用恰當指標

業績管理全面系統地監督業務單元和公司總部的業績，提倡責任制，協助業務單元和公司總部達到目標業績水平確定和跟蹤業務動因變化的‘早期預警信號’，如：運營成本上升、資費變化等籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業績與人事部門聯合設計激勵體系，促進業務單元業績的個人責任制與人事部門一起設計業務單元負責人/總部各集團和總經理之間的業績合同框架指導業務單元和公司總部的業績改善計劃在業績承包流程中協助總經理，確保不斷提高目標此后6個月新設立的規劃和業績管理部門人員到崗、開始運作完成XX年運營計劃、關鍵業績指標和預算總經理和業務單元/公司總部各部門負責人對業績合同達成共識啟動業績改善計劃設計好運營規劃和預算編制的IT系統2年后按照2年前確定的目標，公司業績獲得改善業務單元和公司總部的運營規劃、預算、業績承包和業績考核流程到位，輔以相關IT系統公司樹立業績理念各業務單元處理強大的規劃、預算編制和業績分析能力可量化的指標達到明確制定的戰略目標花時間制定運營計劃/編制預算/開展業績考核不可量化的指標盡早提醒總經理業績預期的變化建立與企業和業務單元目標相一致的激勵機制公司業績導向情況的定性評估為業務單元提供高效和高價值的規劃和業績管理支持8預算管理流程最佳做法和診療46獲得成功的能力組織架構關系領導技能愿意花費額外精力建立新部門有能力培養下級，通過崗位輔導幫助他們接手工作職責具有領導人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬在公司或其它大型工業企業工作的成功記錄專業技能深入了解關鍵業務驅動力個人表現出色，同時兼具財務和技術技能對現代業績管理系統的深入了解和實施經驗能夠與業務單元主管保持良好關系，同時質詢并支持他們的決策了解如何制定運營規劃和預算嫻熟的分析技能了解IT系統教育/資歷擔任過總經理職務接受過商業、金融或經濟學教育，兼具工科學位，反之亦可內部上級直接向總經理匯報下級接受規劃和業績管理小組內9-14名下屬的直接匯報其它業務單元經理，職能部門：準備業務單元計劃和匯報，對估測和方案提出建設性質疑戰略、監管負責人：協助選擇關鍵業績驅動力金融、財務及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業績評估提供數據支持人力資源管理和組織架構負責人：協助設計薪酬體系和業績合同外部由總經理或溝通小組指定與業績有關的外部聯系發展并保持與自身工作有關的關系，并推動規劃和業績體系方面的知識積累與業內人士（如：利益集團）保持良好關系，及時了解行業總體業績對標小組成員，與其它公司進行業績比較崗位說明－規劃和業績管理部門負責人(2/2)預算管理流程最佳做法和診療47內容經營計劃/預算管理的最佳作法對經營計劃/預算管理流程評估縮短差距的工作計劃預算管理流程最佳做法和診療48經營計劃和預算流程組織架構人員素質與技能具備經營計劃、預算和業績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅動因素經營計劃和預算流程的最佳做法67業績管理8對于個人的清晰的職責定位和關鍵業績指標的考核總公司下達初步的期望業績指標各業務單位制定經營計劃及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計劃及預算批準各業務單位的經營計劃及預算季度/年度經營業績考核及半年度經營計劃/預算修訂戰略規劃制訂12345通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵業績指標，且設定目標水平具備挑戰性具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的理解清晰設定戰略規劃和經營計劃、經營計劃和預算之間的聯系經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上關鍵業績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言業務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于產生的“業績合同”負有全面的責任預算限額轉化為關鍵業績指標，并層層分解，落實到個人業務單位具有全面、均衡的關鍵業績指標體系，并且目標設置兼具挑戰性和可行性確保完善的業績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，并在差異過大進行干預預算管理流程最佳做法和診療49資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達政策和初步目標制定經營計劃和財務預算質詢、修改經營計劃和財務預算批準經營計劃和財務預算經營計劃和預算的考核評估經營計劃/預算流程12345江蘇電力經營計劃/預算管理評估結果預算管理流程最佳做法和診療501.基本要素1.下達政策和初步目標2.制訂經營計劃和財務預算3.質詢、修改經營計劃和財務預算4.批準經營計劃和財務預算5.經營計劃和預算執行的考核評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析江蘇電力經營計劃/預算管理評估結果整體經營和財務期望值的分解關鍵業績指標的溝通業務單位對于下達經營計劃和財務目標的了解經營計劃的政策財務預算編制政策經營計劃和財務預算的緊密連接經營計劃和預算流程經營計劃和財務預算的重視程度計劃和預算部門流程管理和技術支持業務單位經營計劃和財務預算草案的深度預算數據以經營計劃為基礎風險因素在經營計劃的體現具備正式的質詢安排質詢的有效性經營計劃和財務預算的批準和責任的形成預算限額轉化為明確的關鍵業績指標關鍵業績指標的設定過程合理、可控的關鍵業績指標選擇關鍵業績指標的設定目標水平形成完善業績管理體系對于業務單位定期、制度化的跟蹤考核機制職能部門對于經營計劃/預算執行的分析能力整合預算與財務報告IT系統良好的業績審核過程業務單位考核指標分解為個人目標需要切實將公司整體目標分解到各級關鍵業績指標體系加強計劃中的經濟分析和預算約束經營計劃的深度有待加強，而不只是投資計劃的上報和成本分擔，需要加入風險因素考慮只具備非正式的協商過程，缺少嚴謹、高效的正式質詢環節批準過程能夠形成“責任書”，但是離真正的業績合同尚有差距科學、價值導向的關鍵業績指標體系尚有待開發需要對及時、準確的業績跟蹤、考核系統進行加強預算管理流程最佳做法和診療51經營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）工作通過系統分解遠大的期望值指標和上下積極的溝通（如目標設定會）形成公司上下的共識和認可公司提出的遠大整體經營及財務期望目標值逐層分配到下屬業務單位，但是缺乏通過目標設定會等形式來達成共識的溝通手段公司整體目標仍舊停留在公司本部，業務單位及其下屬分支機構對于具體分解目標未能充分了解1.1公司整體經營目標和財務期望值在組織上下的分解業務單位對于初步分解的計劃、財務目標能夠及時、準確地了解能夠根據下達的經營計劃指導方針，正確、嚴格地制定本業務單位的經營計劃及相應的財務測算草案業務單位對于下達目標基本清楚能夠根據下達目標制訂相應的經營計劃業務單位對于公司下達目標缺乏了解由于不能充分了解公司的經營計劃規定，未能形成有效的經營計劃草案1.3

業務單位對于下達經營計劃和預算目標和政策的清晰了解將關鍵業績指標層層分解到所有的具有相應責任的運營層，并根據不同部門和業務確定不同的側重點和權重確定相關的關鍵業績指標，并下放給各個業務單位，但是對于各個業務的關鍵業績指標的優選順序不能提供指導未能確定關鍵業績指標，并溝通到整體組織1.2 確定與經營目標值最密切相關的關鍵業績指標并達成共識21.52能夠分解從上級公司下達的指標體系，但是未能從公司價值創造角度出發確定關鍵業績指標體系和不同權重，并溝通到組織的各個層次預算管理流程最佳做法和診療52經營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作制定明確的經營計劃政策、指南并加以標準化;應包括：往年戰略的回顧經驗的總結完成計劃年度所需要的主要行動計劃等具有經營計劃的大致方針，并在企業上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調整，未能納入戰略因素經營計劃政策和規則不完整、不明確，不能確保企業各級各層均能明白1.4經營計劃的政策制定明確的財務預算政策、指南并加以標準化;如包括：資產負債表損益表現金流量必要的財務分析（如凈現值等）財務預算政策在企業上下得到基本認知，但是具體政策和審批標準不是很清楚財務預算年度編制綱要不明確，不能確保企業各級各層均能明白1.5財務預算編制政策最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22內部有一系列文件對預算流程作出規定，其中描述了預算的原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間的流程及責任。同時，文件中也明確所需要的財務數據。但是，預算的規則較為寬泛，不能確保企業員工具體了解預算規則和審批書面標準。例如《預算管理辦法》未能就資本性支出方面定出關鍵的書面細則，如編制具體依據，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統方法，批準的標準和依據預算管理流程最佳做法和診療53經營計劃和預算流程評估－1.下達政策和初步目標工作設計一項高度互動的自下而上和自上而下的經營計劃和財務預算流程，包括以往業績、管理層對未來發展的理解、資本市場期望和行業趨勢設計自下而上的經營計劃和預算流程，顧及企業戰略計劃、資本市場期望和行業趨勢制定單獨的經營計劃和預算計劃，沒有顧及長期目標，也沒有與戰略計劃和行業趨勢明確相關;采用自上而下的預算方法，沒有聽取運營層的意見1.7

經營計劃和預算流程將計劃和預算視為達成公司與業務單位業績合同的關鍵流程，高層經理負責經營計劃的制訂將計劃和預算編制視為一般管理流程，而不是執行戰略的關鍵步驟，由低層部門運行將計劃和預算視為單純的規劃工具，指定低層經理執行1.8經營計劃和財務預算的重視程度最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22清晰經營計劃和預算的緊密連接：經營計劃建立在戰略規劃的基礎上，并應當成為財務預算的起點和基礎財務預算將經營計劃轉化成為財務語言和資源要求，體現在一系列的財務報表等存在經營計劃和預算的連接。在某些參數上，經營計劃為財務預算提供輸入，但并不是所有的財務預算都能夠找到經營計劃的依據可能導致財務預算的不準確經營計劃與財務預算存在脫鉤，存在時滯或信息不實1.6

經營計劃和預算的緊密連接1.5基層單位的經營計劃和相應預算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺基層單位中層的計劃和預算人員溝通欠缺，導致規劃制訂時未能對預算政策充分了解預算管理流程最佳做法和診療54經營計劃/預算流程評估－2.制訂工作總部計劃和預算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術指導，幫助業務部門高效地完成編制工作具備暢通的溝通渠道總部計劃和預算部門為流程的發起人和組織者，能夠提供必要的指導，但是未能切合業務單位的需求具有有限的溝通渠道業務單位在制訂經營計劃和財務預算時，實際從總部獲得的指導很少，導致編制工作的低效和不符合要求溝通渠道不暢2.1

總部計劃和預算部門對于業務單位制訂經營計劃和財務預算的流程組織和技術指導經營計劃、財務預算成為一個整體的過程，有詳盡的經營舉措，包括目標概述經營業績指標及計劃主要經營舉措、時間、負責人及資源需求現有計劃與目標差異風險詳細的財務預算表格基本滿足上級對于經營計劃和預算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地缺乏相應的技能和人員制訂出需要的計劃和預算草案，或制訂的草案較為膚淺、缺乏經濟分析2.2

業務單位提交的經營計劃和預算草案的深度最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）21.5經濟分析的缺乏使得經營計劃失去預算約束經分析(財務和戰略方面)每項舉措對所有關鍵業績指標的影響后，對其進行優先排序和資源分配經過初步財務和部分戰略分析后，對各項舉措進行優先排序和資源分配較少進行財務分析(如：內部收益率)，以便確定各項舉措的優先順序和資源分配2.2 業務單位在計劃和預算編制過程中確定發展舉措的優先順序1.5建立在嚴格經濟分析基礎上的優先排序尚未完善。“預算管理方法”已原則上規定發展優先次序為：（1）安全，（2）可靠，（3）經濟。但在具體項目上，安全可靠和經濟之間的取舍沒有做出明確的標桿預算管理流程最佳做法和診療55經營計劃/預算流程評估－2.制訂所有預算項目都建立經營計劃上，開展各種相關的財務分析，以完整、可靠的資料為依據。分析上也提供多種可選方案財務預算數據根據經營計劃進行測算預算上的基本數據篩選完整、可靠，但可選方案有限財務預算數據與經營計劃脫鉤預算數據篩選所用的數據不完整，缺乏指標，多靠往年數據為基礎2.3

預算數據以經營計劃為基礎，嚴格以事實為基礎的評估工作詳細分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風險管理方案分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風險管理方案只分析可控收入/成本，沒有對于風險的評估和預測2.4 具備風險管理因素最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.5資本性預算主要在總量上控制，未能從基層單位的計劃制訂開始形成預算的制約（如相應的經濟分析）損益性預算以定額考核為主，與基層單位具體經營活動聯系不緊1分析重點放在可控成本和收入，對于不可控成本和收入沒有進一步提出風險管理方案及其對預算案的影響主動進行情景模擬以及制定多項備選方案，為戰略制定提供支持只在提出要求時才進行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景的靈活性2.2 提交的計劃和預算草案中具有各種運營情景分析1.5預算分析時，對一些項目進行有限的假設測試與模擬（如：電價，煤價等）預算管理流程最佳做法和診療56經營計劃/預算流程評估－3.質詢工作業務單位的草案都統一受到有效的質詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理的要求業務單位修改草案業務單位在被質詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴格地質詢，有的則不受質詢幾乎所有的草案都沒受預算委員會與相關部門（如財務部、戰略規劃部）的質詢相關部門（如預算委員會、財務部、戰略規劃部）充分具有技術上的能力來有效地質詢業務單位的草案相關部門（如預算委員會、財務部、戰略規劃部）針對各部門的主要業務有效地質詢其草案由于對各部門的了解不夠，質詢相關部門（如預算委員會、財務部、戰略規劃部）無法有效地質詢業務單位的草案3.1

具有質詢的正式安排開展高效、嚴謹的質詢會，相關單位（包括預算委員會、業務單位和財務部、規計部以及相關專業部門）都能夠提供意見，經過充分的討論后達成共識具備某種形式的質詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成計劃和預算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題不具備正規的質詢環節，或者所組織的質詢會議流于形式，未能有效調動公司的資源解決問體，從而達到資源的合理配置3.2

質詢的有效性最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.51.52具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質詢和溝通過程雖然各歸口部門與預算委員會對業務單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統的流程和數據對于計劃和預算草案的假設進行詳盡的分析和質詢目前的慣例是在預算方案上作反復協商調整。但是對其預算項目質詢的程度不一致預算管理流程最佳做法和診療57經營計劃/預算流程評估－4.批準所有預算限額均轉化為經營關鍵業績指標并得到嚴格執行。限額也由預算委員會與各部門共同分解，指標也優先排序將預算限額基本上轉化為經營指標，在一定程度上考慮優選排序預算流程主要目的是財務合規性沒有努力將預算轉化為經營關鍵業績指標4.2

將預算限額轉化為明確的經營關鍵業績指標工作業務單位的草案在充分質詢、溝通的基礎上，不但能夠確保經營目標具有一定高度并切實可行，而且可以保證公司整體經營目標/財務目標的實行，并形成考核依據業務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的“擁有者”，對于預算的執行負有責任對于經過質詢后的計劃和預算基本能夠作出相應的修改，但是未能形成清晰的責任和考核依據質詢過程未能達到應有的效果，業務單位的計劃和預算草案未經修改或者無法形成可行的考核目標，也沒有形成真正的責任機制4.1

經營計劃/預算草案的批準和相應責任的形成最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）22預算管理流程最佳做法和診療58經營計劃/預算流程評估－5.考核業務單位具有一套均衡的關鍵業績指標，包括財務目標、客戶、內部管理和員工等主題，并對不同業務單位有所側重，根據關鍵致勝因素和業務改進杠桿，并具有相應的標竿數據業務單位的關鍵業績指標是同業務單位領導根據業務性質和關鍵致勝因素制訂的，大多數為財務數據和幾個非財務數據公司總部為業務單位設定一系列業績指標，但公司上下未能經過詳細的討論從而達成共識5.1 關鍵業績指標的設定工作各個業務單位的關鍵業績指標限制在一定數量范圍以內（如15個），確保口徑一致，以使得管理層能夠集中力量于最關鍵的領域，并發現根本的原因形成關鍵業績指標體系，由業務單位確定對于關鍵業績指標的優選排序設定的關鍵業績指標或者與業務關鍵驅動因素關系不大，或者互相并不一致5.2 合理、可控的關鍵業績指標設定的關鍵業績指標目標是可執行并具有挑戰性的的，并與金融市場的期望值、行業性質和長期戰略目標和致力于經常改進的超額目標進行結合；目標設定的頻率根據業務需要，并根據業務目標的發展重新定義關鍵業績指標和匯報系統運轉高效；在每一個會計年度都設有既可行又具有挑戰性的目標對于關鍵業績指標設定不合理的目標；關于關鍵業績指標的報告經常充斥不同的數據源和不一致的信息5.3

設定關鍵業績指標的完成目標最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.51.51.5直接分解上級公司的經營指標來設定目標，可執行度高，但是挑戰性欠缺資產考核指標上下一體化，對于不同部門和不同單位未能形成有效區分，并與關鍵業務驅動因素掛鉤預算管理流程最佳做法和診療59經營計劃/預算流程評估－5.考核工作確保業績指標能與責任、影響指標的能力、與激勵機制掛鉤；根據目前的業績制定關鍵業績指標報告，因此能制定預防性措施認識到需要完全整合責任、影響關鍵業績指標的能力、與激勵機制掛鉤等，但沒有開展整合流程；在制定調整措施時，根據歷史信息制造報告，支持管理開始協調業績管理體系，但沒有完全整合所有的關鍵要素，如責任制、影響關鍵業績指標的能力、與激勵機制掛鉤等；根據歷史信息來評估業績；采用不同的數據5.4 完善的業績管理體系具有定期的（如每季度一次）、正式的考核會對業務單位逐一考核，并在實際業績和計劃差異過大時進行干預業績考核以解決問題為根本出發點具有定期的考核機制，但是未能形成有效的跟蹤結果，并解決問題。往往成為解釋問題的過程具有不定期的、非正規的考核，未能就業績完成情況形成清晰的認識和管控5.5

形成對于業務單位的定期的、制度化的跟蹤、考核機制基于業務驅動力提出舉措建議，同時引導管理層對財務業績和未來趨勢進行思考監督部門利潤率，明確解釋分歧原因；向管理層指出關鍵趨勢，了解變化的驅動因素

綜合匯報部分業績，極少對分歧作出解釋5.6 職能部門（如戰略規劃部、財務部）對于經營計劃/預算執行的分析能力最佳做法（3分）平均水平（2分）較低水平（1分）1.522業