公共人力資源管理

課程簡介一、人力資源管理課程內容大體框架人力資源管理理論公共人力資源管理框架人力資本理論人力資源管理實務職業生涯規劃理論激勵理論職能人力資源管理一般管理理論戰略人力資源管理7/20/20231第一章

公共部門

人力資源與人力資源管理概述7/20/20232第一節公共人力資源概述一、人力資源內涵與特征〔一〕什么是人力資源#1、人力資源內涵：人力資源〔HumanResources〕是指一定范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經濟開展的具有智力和體力等勞動能力的人的總稱。公共部門人力資源的含義？7/20/20233#公共部門人力資源的含義：是指公共部門所有工作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機關工作人員和準公共部門，即第三部門工作人員的總和。具體含義：公共人力資源是實現公共部門職能的首要前提。公共部門人力資源既有量的要求，也有質的要求。公共部門人力資源有現實公共人力資源和潛在公共人力資源之分。7/20/20234#2、人力資源的根本要點：其一，人力包括體質、智力、知識和技能四局部。其二，人的體能和智力，這是人力資源的根底性內容。其三，人力資源所具有的勞動能力存在人體之中，是人力資本的存量，勞動時才能發揮出來。其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業，公共管理部門和農村的人口。其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會性；既有經濟性，也有政治性。7/20/20235#3、人力資源的根本特征：〔1〕人力資源是一種可再生的生物性資源?！?〕人力資源在經濟活動中是居于主導地位的能動性資源?！?〕人力資源是具有時效性的資源〔4〕人力資源的開發具有連續性7/20/20236〔二〕人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源的關系圖1-1人口資源、人力資源、勞動力資源、人才資源四者關系7/20/20237〔三〕人力資本與人力資源的區別與聯系

#1、人力資本的內涵人力資本〔HumanCapital〕是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。對人力資本，應從人力資本存量和人力資本流量兩個方面加以綜合理解。7/20/20238#2、人力資本與人力資源的聯系人力資本與人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的等方面是一致的。7/20/20239二、人力資源的數量與質量〔一〕人力資源的數量人力資源的絕對量和相對量潛在人力資源絕對量的考察，可用一個國家或地區具有勞動能力的人口量加以計算。7/20/202310圖1-2人力資源數量構成圖7/20/202311〔二〕人力資源的質量人力資源質量是構成人力資源的單個勞動力的素質的集合。勞動力的素質由勞動者的身體素質與智能水平構成。體質有先天的體質〔優生的結果〕和后天的體質〔營養供給和體育鍛煉的結果〕之分。智能有傳統的經驗成規和現代科學技術知識兩個方面?，F代科技知識又分為一般文化和專業知識兩個局部，后者又有理論素養和操作技能的區別。7/20/202312圖1-3人力資源質量構成7/20/202313第二節公共人力資源開發與管理一：人力資源管理系統

#〔一〕、人力資源管理人力資源管理是現代人事管理，它是指對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的方案、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，以充分開發人力資源的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，改進工作質量，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。7/20/202314公共人力資源管理的特點：權威性：公益性：復雜性法制性7/20/202315傳統人事管理與公共人力資源管理傳統人事管理：公共人力資源管理與傳統人事管理區別：管理理念不同管理內容不同管理模式不同管理手段不同7/20/202316#〔二〕人力資源管理系統圖1-4人力資源管理系統7/20/202317人力資源開發系統定義：是以開掘、培養和開展人力資源能力和潛力為主要內容的一系列有方案的活動和環節組成的體系。人力資源開發系統包括目標體系、理論體系、投資體系、內容體系和方法體系。二：人力資源開發系統7/20/202318圖1-5人力資源開發系統7/20/202319三：人力資源管理與人力資源開發的關系#〔一〕區別#〔二〕聯系

7/20/202320#〔三〕人力資源開發與管理系統模型

組織的外部環境組織的內部環境人力資源開發人力資源開管理活動發管理結果

圖1－6人力資源開發與管理系統模型7/20/202321第三節人力資源管理的

開展與演變一、產業革命階段〔18世紀末到19世紀〕二、科學管理階段〔19世紀末—1920〕泰勒的科學管理思想:7/20/202322三、人際關系管理階段〔1920-二戰〕霍桑實驗：1924-1927-1936埃爾頓?梅奧霍桑實驗人際關系管理的現實實踐7/20/202323四、行為科學階段〔二次大戰—70年〕這一階段是人力資源管理思想長足開展的階段。人力資源管理理論應運而生。7/20/202324五、人力資本管理階段〔20世紀70年代以來〕1、企業文化成為重要的企業經營理念。2、人力資本經營

7/20/202325第四節人力資源管理理論一、人力資源管理理論〔一〕X理論-------經濟人〔二〕行為科學理論------社會人〔三〕Y理論----自我實現人〔四〕Z理論-----整體7/20/202326二、人力資源管理原理〔一〕系統優化原理〔二〕能級對應原理〔三〕系統動力原理〔四〕反響控制原理〔五〕彈性冗余原理〔六〕利益相容原理〔七〕競爭強化原理〔八〕互補增值原理7/20/202327第二章人力資源戰略與規劃第一節人力資源戰略與競爭優勢一、人力資源戰略的概念與類別二、人力資源戰略與企業戰略7/20/202328人力資源戰略層次人力資源管理層次人力資源操作層次人力資源戰略的層次該層次立足于企業的整體效益和長遠利益，它在對企業內部和外部環境進行分析的根底上充分考慮員工的愿望。該層次的工作重點從決策層轉移到具體政策的制定上。人力資源主管在這一層次直接與產品生產者或提供具體效勞的基層人員接觸，實施管理層次提出的管理任務。7/20/202329三、人力資源戰略與企業競爭優勢

7/20/202330第二節人力資源戰略的相關

因素分析一、外部環境

7/20/202331二、組織結構7/20/202332三、員工需要

1、建立有效的鼓勵機制2、充分的員工參與3、靈活的福利方案4、定期的員工培訓7/20/2023335、企業文化與人力資源戰略

屋頂：組織如何制訂戰略目標及具體運作，如生產、研發、銷售、人力資源管理墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等地基：主要指組織文化，具有獨特性7/20/202334第三節人力資源戰略管理過程一、戰略準備階段二、戰略制定階段三、戰略實施階段四、戰略的控制7/20/202335

某企業人力資源戰略SWOT分析優勢Strengths劣勢Weaknesses

市場占有率增大員工專業素質較高員工工作士氣高昂企業財務狀況良好生產成本偏高績效考核制度不完善缺乏某些關鍵技能方面人才仍有少數崇尚以行政管理為導向的管理人員機會Opportunities威脅Threats市場需求增加勞動力市場專業人才供給充分可以利用員工對培訓的興趣進行教育投資競爭對手市場停滯新的競爭者的加入不利的政府政策經濟衰退市場競爭壓力大7/20/202336案例分析：中南財經政法大學——“建設國內一流人文社科大學〞的“SWOT〞分析。7/20/202337戰略制定階段7/20/202338人力資源戰略的控制

案例：戰略控制失誤與環球

集團的衰落建立衡量標準衡量工作成績評價工作業績終止戰略修訂達標未達標反饋人力資源戰略控制過程圖7/20/202339第四節

人力資源規劃的內容與程序

一、人力資源規劃的內容

二、人力資源規劃的程序

7/20/202340第五節

人力資源的供需平衡

一、人力資源需求預測的方法二、人力資源供給預測方法三、人力資源供需綜合平衡7/20/202341案例分析與討論：

富思特集團2003-2005年

人力資源管理戰略7/20/202342第三章

人力資源開發

第一節

人力資源開發的目標

一、人力資源開發目標的特性二、人力資源開發的目標層次7/20/202343第二節

人力資源開發的理論體系

一、人力資源的心理開發二、人力資源的生理開發三、人力資源的倫理開發四、人力資源創造力的開發五、人力資源的創新能力開發

六、人力資源教育開發

7/20/202344

第三節

人力資源開發內容與方法

一、職業開發二、組織開發三、管理開發四、環境開發7/20/202345第四章人力資本投資的本錢與收益第一節

人力資本投資概論

一、人力資本投資的特征二、人力資本與物質資本的異同三、人力資本投資的調節機制7/20/202346第二節人力資本投資本錢一、人力資本投資本錢的概念及內容二、人力資本投資支出結構三、教育投資本錢支出四、人力資本投資支出：培訓投資五、人力資本流動投資的本錢7/20/202347第三節

人力資本投資的收益率

一、私人收益與私人收益率二、人力資本投資的社會收益率三、人力資本投資收益率變化規律

四、人力資本投資決策的分析方法

7/20/202348第五章

工作分析與職務設計

第一節工作分析的概念及意義一、工作分析的根本術語二、工作分析的意義三、工作分析的根本過程四、工作說明書和工作標準書的內容7/20/202349♂工作分析所解決的問題：

1．工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動？2．工作將在什么時候完成？3．工作將在哪里完成？4．將如何完成此項工作？5．為什么要完成此項工作6．完成工作需要哪些條件？7/20/202350工作分析任務責任職責知識技能能力人力資源方案招聘人力資源開發績效評價報酬和福利選擇平安與健康員工關系人力資源研究工作標準工作說明♂工作分析與人力資源管理職能的關系7/20/202351第二節工作分析方法

一、工作分析的方法〔一〕功能性工作分析法其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征的分析和研究。旨在對人員、數據、物件之間的相互關系分析的根底上，獲得關于某一職位的綜述、職位說明以及員工任職標準等方面的結果。7/20/202352功能性工作分析法主要根據的表達

1.必須區分工作目標與實現工作目標的手段。2.職位與人員、數據、物件之間存在著的相互關系。3.員工和物件的關系的實質是對物力資源的使用。7/20/202353

4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關系資源發生不同程度的相互作用。5.每一個工作過程都可以分解為有限的幾個職能。6.各個職能按照由復雜到簡單的程度進行排列。7/20/202354〔二〕管理職位描述問卷

1．產品、市場及財務方案因素；2．組織機構與人事關系協調因素；3．內部事務管理因素；4．產品和效勞因素；5．公共關系和顧客關系因素；6．高級咨詢因素；7/20/202355

7．工作主動性因素；8．審批財務事項因素；9．人員配備因素；10．監督管理因素；11．復雜性和工作壓力因素；12．財務決策權因素；13．一般人事權因素。7/20/202356〔三〕方法分析〔三〕方法分析

其特點是側重于對工作本身的一系列有關特征進行分析和研究。方法分析起源于工業工程學。7/20/202357〔四〕任務清單法任務清單法就是向從事特定職位工作的員工或主管發放任務清單，通過他們對清單的工程的識別對職位進行描述的方法7/20/202358〔五〕生理素質分析在

生理素質分析中所要測定的九種身體素質能力如下1．運動力量2．軀體力量3．靜力量4．爆發力量5．伸展靈活性

6．運動靈活性7．整體身體協調性8．整體身體平衡性9．耐力7/20/202359〔六〕關鍵事件記錄法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄法包括以下幾個方面：①導致事件發生的原因和背景；②員工特別有效或多余的行為；③關鍵行為的后果；④員工自己能否支配或控制上述后果。7/20/202360一項有關銷售的關鍵事件描述的12種行為：1．對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；2．善于提前作出工作方案；3．善于與銷售部門的管理人員交流信息；4．對用戶和上級都忠誠老實，講信用；5．能夠說到做到；6．堅持為用戶效勞，了解和滿足用戶的要求；7．向用戶宣傳企業的其他產品8．不斷掌握新的銷售技術和方法9．在新的銷售途徑方面有創新精神；10．保護公司的形象；11．結清帳目；12．工作態度積極主動。7/20/202361〔七〕指導定向工作分析法指導定向工作分析是在對某一職位的任職者的工作行為進行發現和研究根底上開展工作分析。其特點是側重于對職位本身的一系列有關特征進行分析和研究。7/20/202362♀指導定向工作分析法步驟1.任職者首先答復自己的姓名，在該職位上工作的時間，工作經歷，以及目前所在的工作地點等等一系列的問題，并按照一定的要求，將該職位的職能羅列出來。2.列出為了有效地完成每一項工作職能，到達比較好的工作績效，必須完成的哪方面的關鍵任務。7/20/2023633.指出完成各項關鍵任務的頻率，由此將決定每一關鍵任務對該職位的相對重要程度。4.為有效地完成該職位的關鍵工作所必須掌握的技術和知識。這里的“技術和知識〞僅指那些在工作時間內所無法掌握的。5.指出為了有效地完成每一個關鍵任務，必須在生理素質方面具有的特點和能力。6.描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作績效而必須具備的其他有關的條件。7/20/202364〔一〕問卷調查〔二〕觀察法〔三〕面談法〔四〕員工記錄法

二、工作分析的手段

7/20/202365第三節職位和職位分類

一、職位的定義1.職位是一種以職務和責任為內容的工作。2.職位是由有權威的人或者機構決定的。3.職位可以根據需要，或常設或臨時，或空缺或實位。7/20/202366二、職位分類

所謂職位分類是指所有的工作崗位〔職位〕，按其業務性質分為假設干職組、職系〔從橫向看〕；然后按責任大小、工作難易所需要的教育程度及技術上下分為假設干職級、職等〔從縱向看〕。職位分類會形成以下兩種結果：7/20/2023671.在復雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，使每個具體職位都能在該體系中找到自己的位置。2.準確地顯示每個職位的工作性質、技術難易、責任輕重和所需資格等職位特點和任職條件，這樣就為更科學地進行招聘、錄用、考核、培訓等等提供了客觀的標準。7/20/202368三、職位分類的結構職位分類的結構是建立在科學化、系統化的根底上的。它是以職位為根本單位，以職系〔職種〕、職組〔職群〕、職門〔職類〕為縱座標，以職級為橫座標而交叉構成的。在縱向和橫向劃分的根底上還有一個第三維的劃分，即職等的劃分。7/20/202369〔一〕橫向的職位劃分

對職位的橫向劃分，一個職業為一個職系，諸多職系組成一個職組，諸多職組又組成一個職門。職門，又被稱為職類，是從橫向對職位進行的最大的劃分，它是根據職業性質對職位進行的最初步的劃分。職組，又被稱為職群，是在職門里面再進行的分類，是由工作性質大致相同的職位聚集而成的，職組又可以解釋為是由業務性質相同的假設干職系構成的。職系是在職組的范圍內，就職務種類相似而工作復雜程度、責任輕重各個相同的職位進行聚集而成的。7/20/202370〔二〕縱向的職位劃分：職級

在按照工作的性質分類的根底上，即在橫向分類的根底上，對各職系的職位，按照工作繁簡難易、責任大小、對任職資格條件要求的上下進行的縱向的分類就是職級。不同職系的職級劃分幅度是不一致的。7/20/202371〔三〕第三維職位劃分：職等

把工作性質或者主要事務不同，然而工作的繁簡難易、責任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起就形成了的職位等級。職等是職位分類制度中的重要概念，也是職位分類中爭論最大的、極為繁雜的一個環節。通常將不同職系間職位的等級，按照工作的難易程度和責任大小進行順序排列。7/20/202372第四節工作設計

一、工作設計與方法工作設計〔jobdesign〕是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。進行工作設計，必須弄清楚充實工作內容、工作擴大化和以員工為中心的工作再設計等相關的概念。7/20/202373〔一〕充實工作內容

美國學者弗萊德里克·赫茨伯格〔FrederickHerzberg〕認為，充實工作內容〔jobenrichment〕是對工作內容和責任層次根本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰性的工作。充實工作內容是對工作責任的垂直深化，它使員工在完成工作的過程中，有時機獲得一種成就感、認同感、責任感和自身開展。7/20/2023741.增加工作要求。2.賦予工人更多的責任。3.賦予員工工作自主權。4.反響。將有關工作業績的報告定期地、及時地直接反響給員工而不是其上級。5.培訓。創造有利環境來為員工提供學習時機，以滿足他們個人開展的需要。赫茨伯格認為，充實工作內容應遵從以下5條原那么：7/20/202375〔二〕工作擴大化

工作擴大化〔jobenlargement〕就是指擴大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。它是工作范圍的水平擴展。充實工作內容與工作擴大化有區別。例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機械的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責任。充實工作內容那么必須給員工賦予更多的責任?？赡苡衅渌蝿找瓿?，但職責也隨著任務一起下放給員工了。7/20/202376〔三〕以員工為中心的工作再設計以員工為中心的工作再設計(employee－centeredworkredesign)是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯系起來，鼓勵員工參加對其工作的再設計，有利于組織和員工的共同開展。在工作設計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使其工作更令人滿意，但他們必須說明這些改變也是有利于實現整體目標的。7/20/202377二、職位設計的方法

〔一〕工作簡化工作簡化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個整體工作分配給工人的職位設計方法。這種方法使工作變得非常專業化。7/20/202378〔二〕職位輪換

職位輪換是按照事先安排好的方案在幾個不同的職位上交換工人的職位設計方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡化的職位上進行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作〔如臟、苦、累、險的工作〕更容易分配，并降低了工作的單調枯燥，提高工作效率。7/20/202379〔三〕職位擴充

職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴充與工作簡化是相反的人力資源管理活動。7/20/202380〔四〕職位豐富化

職位豐富化的核心是使從事某項職位工作的人感受到更大的責任，并給予他們更多的自主權和控制權。職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍；二是在垂直方向進行豐富化。7/20/202381第六章

員工招聘和職務聘任

第一節招聘的根本程序一、制定招聘方案二、確定招聘策略一、工作設計與方法二、職位設計的方法三、發布招聘信息四、招聘測試和篩選，做出聘用決定五、招聘評估7/20/202382第二節

招聘的主要方式

一、內部征召二、外部招聘三、不同招聘方式的選擇7/20/202383第三節

職稱評定與職務聘任

一、職稱評定和職務聘任的含義和原那么二、職稱評定與職務聘任的方法及程序 三、職稱制度改革的趨勢7/20/202384第四節

人事任免

一、人事任免的含義和原那么二、人事任用的形式三、人事任免的程序四、人事任免工作中的問題及其對策7/20/202385第七章

人員素質測評

第一節人員素質測評的根本原理一、人員素質測評的概念二、人員素質測評的理論根底三、人員素質測評的作用7/20/202386

第二節

人員素質測評指標體系的構建

一、測評指標的構成二、確定考評要素的根本方法三、測評指標體系建構的步驟

7/20/202387第三節人員素質測評方法一、心理測驗二、面試三、評價中心7/20/202388

第四節

人員素質測評的實施

一、實施測評操作的要領二、人員素質測評程序7/20/202389第八章：職業生涯規劃

第一節職業生涯概述一、職業生涯的內涵二、職業生涯規劃三、職業生涯的性質四、職業生涯規劃的開展沿革7/20/202390第二節

職業生涯規劃的有關理論范疇

一、職業生涯的周期二、職業生涯系留點及其分類三、職業生涯維度7/20/202391第三節

個人的職業生涯規劃

一、影響個人職業生涯的因素二、個人職業生涯選擇原理——人職匹配三、職業開展道路7/20/202392

第四節

組織的職業生涯規劃

一、組織目標與人的職業生涯規劃的兼容二、組織的職業生涯規劃內容

三、職業生涯周期的管理

7/20/202393第九章工作鼓勵第一節工作鼓勵的心理要素一、需要是激發工作動力的心理根底二、動機激發是提高工作動力的關鍵三、目標是激發工作動力的誘因四、目標導向行為與目標行為五、動機激發——行為過程模式7/20/202394第二節工作鼓勵理論一、內容型鼓勵理論二、行為改造理論三、過程型鼓勵理論7/20/202395第三節動態鼓勵與組織效率一、決定組織效率的變量二、鼓勵方式的適應性與效率三、目標管理〔Managementbyobjectives〕四、基于生命周期理論的動態鼓勵7/20/202396第四節群體動力、組織文化、團隊管理與鼓勵一、群體動力二、組織文化三、團隊管理7/20/202397第五節工作鼓勵理論與實踐的新開展一、對經理人員的鼓勵二、對員工的鼓勵7/20/202398第六章人員績效考評

7/20/202399第一節人員績效考評概述一、績效與績效考評〔一〕績效績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果,即該個體或群體的行為表現、工作成績及其對組織的奉獻。7/20/2023100工作績效的構成要素

——工作效率工作效率包括組織效率、管理效率、作業效率等方面。效率是指輸入與輸出的關系，對于給定的輸入，如果能夠獲得更多的輸出，那么效率就高，反之，那么效率就低。此外，對于同樣的輸出，如果能使輸入減少的越多，效率也越高，反之，那么越低。廠商理論的“效率〞交易本錢經濟學的“效率〞7/20/2023101工作績效的構成要素

——工作效果工作效果。即工作活動對預定目標的到達情況。工作效率與工作效果是互相聯系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的結果。7/20/20231021.績效的多因性?？冃У亩嘁蛐裕侵缚冃У膬灹硬皇侨Q于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的鼓勵、技能、環境與時機，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者那么是客觀性影響因素。7/20/2023103這四種因素可用如下公式表示：P＝F(S，O，M，E)式中P為績效，S是技能，O是時機，M是鼓勵，E是環境。此式說明，績效是技能、鼓勵、時機與環境四變量的函數。換言之，考核者難以根據員工的工作結果來準確考核員工的工作能力和工作態度，從而導致人力資源管理中敗德行為〔moralhazard〕和逆向選擇〔adverseselection〕的出現，降低了人力資源管理的效率。7/20/2023104２．績效的多維性?？冃У亩嗑S性是指需沿多種維度或方面去分析與考評，例如一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團隊精神、服從、紀律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權重不等，考評側重點會有所不同。——考核指標的設置？7/20/2023105３．績效的動態性績效動態性，是指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。7/20/2023106〔二〕績效考評績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的開展情況，并且將上述評定結果反響給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱，績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據客觀的描述來確定績效的上下?？己耸菫樵u價提供事實依據，評價只有建立在客觀的考核根底上的才是公平合理的，考核的結果也只有通過評價才得以進一步的運用，否那么，為了考核而考核將毫無意義。7/20/2023107績效考評分為兩大類:

1．判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調員工過去取得的工作成績，強調績效考評的測量比較，被經常用來控制員工的工作行為。判斷型績效考評特點是將考評結果與工資或其它經濟利益聯系起來，在判斷型績效評價過程中，符合組織價值觀的行為將得到組織的認可和獎勵，不符合組織價值觀的行為將得到組織的反對和懲罰，這反過來又進一步促使組織價值觀得到穩固和加強，從而培育和形成一種以績效為導向的組織文化。7/20/20231082．開展型效績考評開展型績效考評是以提高員工將來的工作效績為目的的效績考評，它主要著眼于今后的績效。開展型績效考評被經常用來決定員工培訓和開展時機、找到排除工作障礙的方法和提出改進未來工作績效的設想。在這種類型的考評中，考績面談至關重要。開展型考評強調管理者與員工之間建立一種戰略伙伴關系，在個人開展目標與組織開展目標的互動中實現員工與組織的雙贏。7/20/2023109二、績效考評的目的

績效考評是組織進行管理、決策和控制不可或缺的中心環節。7/20/2023110績效考評是人力資源管理系統中各環節的重要依據。7/20/2023111三、現代績效考評的特點比較內容傳統人事考核現代績效考評考評目的1．總結過去經驗教訓，不重視未來的改進2．考核是為了對上級有所交代，注重形式3．完成人事工作1．總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法2．考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內容3．形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度考評方法1．主觀描述2．單向評定3．獨立的考核1．制定績效標準，記錄績效，考評績效2．雙向溝通3．作為人力資源管理系統中的連續性的考核7/20/2023112續上表員工權利1．員工不能了解考核結果2．員工不能提出要求3．員工沒有提出問題、解釋問題的機會1．員工有權了解考核結果2．要求員工提出建議，充分了解員工的要求3．讓員工提出問題，并允許充分解釋主管地位1．居高臨下，一言堂2．主管掌握整個考核過程1．平等溝通，互相交流2．員工參與整個考評活動考評結果1．不了解員工想法和要求2．沒有獲得建議3．下達未來的工作任務4．員工無所收獲5．組織無實質性改進1．了解員工的想法和要求2．獲得員工對組織發展的意見、建議和創新觀念3．共同制定未來的工作目標4．員工增強自信心和滿意感，獲得發展的機會5．增強了凝聚力，提高了效率7/20/2023113四、績效考評系統績效考評系統是指在實施績效考評中由考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評方法、考評程序等組成的一個相互聯系的整體。圖6-3說明了績效考評與績效考評系統之間的關系。7/20/2023114績效考評系統7/20/2023115績效考評系統成功的標志績效考評系統是否成功的標志有五個指標：效度信度敏感性可接受性經濟性7/20/2023116〔一〕效度績效考評系統的效度是指考評結果的準確程度，即考評結果與員工實際效績的吻合程度。要保證績效考評系統有效度必須確?？荚u要素、考評內容正確，確?？荚u標準、考評等級合理。7/20/2023117如何提高績效考評系統的效度一方面要依據工作方案、工作目標或工作說明書中規定的內容來設置考評要素和考評內容，給出評分的權數或等級設定的級差數；另一方面，也要平衡不同工作崗位或不同考評工程之間的等級設置或分數的設置。7/20/2023118績效考評系統的信度是指考評結果的穩定性或可靠性，即考評結果是否反映了被考評者穩定的、一貫的工作績效。信度實際上是與績效的資料收集方法的兩個根本特點有關，即一致性和穩定性。一致性要求收集同一資料的兩種可替代方法的結果應當一致；穩定性要求同一測量設計在連續幾次運用中產生相同的結果。

〔二〕信度7/20/2023119〔三〕敏感性績效考評系統的敏感性是指績效考評系統具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區分開的能力。如果績效考評系統缺乏這種鑒別能力，就會出現不公正的局面，企業也就無法根據該系統的考核結果進行正確的人事決策。此外，缺乏敏感性的考評系統會挫傷員工和管理人員的工作積極性。7/20/2023120績效考評系統的可接受性是指績效考評過程和結果要能被管理者和員工所認可和支持。一般來講，只要將績效考評標準詳細準確地告訴員工并讓員工清楚工作與績效之間的聯系以及考評結果的依據，績效考評系統的可接受性才能大大提高?！菜摹晨山邮苄?/20/2023121〔五〕經濟性績效考評系統的經濟性是指績效考評系統的設計、實施和信息利用必須進行本錢收益分析，只有績效考評的收益大于為此所花費的時間、金錢和時機本錢，績效考評才是可行的和合理的，才具有實用性。如果為了考核而考核，或者是不計本錢地想得到所謂完全客觀和精確的績效考評信息，將使整個考評系統變得毫無價值可言。7/20/2023122績效考核的難點1、績效評價如何成為企業戰略管理的工具。2、績效究竟是一種結果還是一種過程。3、如何設計基于戰略的企業關鍵業績指標體系〔KPI〕。4、個人績效與團隊績效。7/20/20231235、企業如何建立績效改進系統中的責任承擔與績效管理技能。6、績效結果與報酬確實定。7、分層分類的績效考核體系〔如：研發人員、經營者、職能人員等〕。7/20/2023124第二節人員績效考評指標體系一、良好績效考評標準體系的特征良好績效考評標準體系必須具有三個特征：完整性是各種標準相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體；協調性是指各種標準之間在相關的質的規定方面的相互銜接，相互一致地協調開展；比例性是指各種標準之間存在一定的數量比例關系。7/20/2023125良好績效考評標準的特征

衡量可靠內容有效定義具體獨立

非重疊全面易懂

一致更新應該以客觀的方式衡量行為和結果同工作績效合理地聯系起來包括所有可識別的行為和結果重要的行為和結果應該包含在一個全面的標準之中標準不應重疊不應忽略不重要的行為或結果應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名標準應與組織的目標和文化一致應根據組織的變化而定期對標準進行審定7/20/2023126

設計一個良好的績效考評指標體系必須遵循SMART原那么。

S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND7/20/2023127二、美日公務員考核主要指標

三、人員績效考評指標的根本模式例如

7/20/2023128第三節人員績效考評方法

一、績效考評方法的類型〔一〕員工特征導向的評價方法〔二〕員工行為導向的評價方法〔三〕結果導向的評價方法7/20/2023129績效考評的類型優點缺點特征法1．費用不高2．使用有意義的衡量標準3．使用方便1．很有可能產生等級錯誤2．不適合于員工的咨詢3．不適合于報酬的分配4．不適合于提升決策行為法1．使用有特定的工作標準2．易被員工和上司所接受3．適合于提供反饋4．對報酬和提升決策公平1．費時2．成本較大3．有可能產生等級錯誤

結果法1．很少有主觀偏見2．易被員工和上司所接受3．將員工工作與企業工作相連4．鼓勵共同制定目標5．適合于報酬和提升決策1．費時2．可能鼓勵短期行為3．可能使用被污染的標準4．可能使用有缺陷的標準7/20/2023130二、績效考評的根本方法〔一〕核查表法核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經過實地觀察、調查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和標準，書面擬定考評清單條目。這些清單條目必須對工作績效優劣有著關鍵意義，并用行為性文字進行描述。此法具有便捷易行的特點，考評者只需按條目檢查后選擇打勾即可。但是，考評條目的設計必須準確地反映決定工作績效優劣的關鍵因素。7/20/2023131〔二〕量表考績法量表考績法是最簡單的、運用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據設計的等級考評量表來對被考評者進行考評的方法。此法在本質上與上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必須使用文字說明，考績量表法那么不一定，有時可只用數字而不附文字說明，甚至可以只列一個具有均等刻度與分段的標尺，讓考評者適當勾選。7/20/2023132〔三〕關鍵事件法

關鍵事件法是主管對下屬與工作相關的優秀事跡和不良行為進行記錄，并在預定的時期內進行回憶考評的一種方法。關鍵事件法一般是與其他考評方法結合使用的，并作為其他考評方法的一種補充方法。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價方法是很有效的。7/20/2023133〔四〕行為錨定評價量表法行為錨定評價量表法是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖4-4所例如的那樣一種行為評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。行為錨定評價量表法是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖6-4所例如的那樣一種行為評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關鍵事件法結合起來。7/20/20231347/20/2023135〔五〕交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考評方法。其操作方法是：第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用像表6-7所例如的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現是最好的，哪位員工的表現又是最差的；第三步，在剩下的員工中挑出最好和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都排列到表格中為止。7/20/2023136〔六〕配比照較法

配比照較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。其根本做法是，將每一位員工按照所有的考評要素〔“工作數量〞、“工作質量〞等等〕與所有其他員工進行比較。該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比，考評的誤差較小，但工作量較大，所以配比照較法適用于只有少量員工的組織進行考核。7/20/2023137〔七〕強制分布法

強制分布法是將員工績效分成假設干個等級，每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。使用這種方法，就意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被評價者分別歸類到每一個工作績效等級上去。7/20/2023138〔八〕目標管理法目標管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考評方法。實行目標管理的目的在于通過各級目標的制定、考評、鑒定、實現，激發全體成員的創造性和工作熱情，使其發現自己在組織目標中的價值和責任，從中得到滿足感，并在工作中實行“自我控制〞，從而更好地為實現組織的總目標做出自己的奉獻。7/20/2023139目標管理法的循環流程

7/20/2023140第四節

人員績效考評的具體實施

一、績效考評的原那么〔一〕公開的原那么〔二〕客觀性原那么〔三〕及時反響的原那么〔四〕差異的原那么〔五〕防止“鞭打快牛〞的原那么〔六〕重視時效性原那么7/20/2023141二、績效考評主體對員工工作績效進行評價的候選人有以下幾種類型〔一〕員工的直接上級〔二〕員工的同事〔三〕員工的下屬〔四〕員工的自我評價〔五〕客戶的評價〔六〕外界考績專家或參謀7/20/2023142點擊“360度考核〞360考核的優點360度考核存在的問題操作過程的難度指標權重確實定員工之間的“合謀〞7/20/2023143三、績效考評的一般程序〔一〕制訂方案：首先要明確考評的目的和對象，然后再根據目的、對象選擇重點的考評內容、考評時間和方法。考評目的不同，那么考評對象也不同?？荚u目的和對象不同，重點考評的內容也不同?？荚u目的、對象和內容不同，考評時間和考評方法也不能一樣。7/20/2023144〔二〕技術準備績效考評是一項技術性很強的工作。其技術準備包括擬定、審核考評標準，選擇或設計考評方法，培訓考評人員等內容。7/20/2023145〔三〕收集資料信息１．生產記錄法２．定期抽查法３．考勤記錄法４．工程評定法５．減分抽查法６．限度事例法７．指導記錄法

7/20/2023146〔四〕分析評價１.根據每一評價工程如工作數量、工作質量、出勤率、協作精神、創新意識等評定等級。員工考評等級劃分表例如等級優良合格稍差不合格表現非常出色比組織期望水平高達到組織期望的基本要求比組織期望水平低，但不妨礙業務水平低，已妨礙業務以出勤為例全年無遲到常幾個月無遲到每月允許遲到1－2次3－4次5次以上7/20/2023147２．對員工的評價工程量化?？荚u工程賦值方法選擇表等級優良合格稍差不合格等差非對稱賦值54321等差對稱賦值210-1-2累進對稱賦值310-1-3不對稱非等差賦值210-2-47/20/2023148〔五〕績效考評反響一般有兩種形式：一是績效考評意見認可：即考評者將書面的考評意見反響給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章，如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定；7/20/2023149二是績效考評面談：績效考評面談，那么是通過考評者和被考評者之間的談話，將考評意見反響給被考評者，征求被考評者的看法，同時在績效考評面談中，考評者要就被考評者的要求、建議與新一輪工作方案的制定等問題與被考評者進行廣泛的溝通，績效考評面談紀錄和績效考評意見，也需要被考評者簽字認可。7/20/2023150〔六〕績效考評的審核績效考評審核的五個環節審核考評者審核考評程序審核考評方法審核考評文件審核考評結果7/20/2023151

四、績效