17七月2023供應鏈管理環境下的生產計劃與控制提要0.生產概述1.供應鏈管理環境下的生產計劃與控制2.CPFR項目3.大批量定制思想與延遲制造供應鏈管理環境下的生產計劃與控制20生產概述供應鏈管理環境下的生產計劃與控制30什么是生產供應商客戶計劃采購質量設計人事生產營銷財務供應鏈管理環境下的生產計劃與控制4生產的本質運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。運用“5M1E”達成“Q、C、C、D”的活動—生產供應鏈管理環境下的生產計劃與控制55M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環境Environment供應鏈管理環境下的生產計劃與控制68.1供應鏈環境下企業的生產計劃與控制供應鏈管理環境下的生產計劃與控制7傳統生產控制模式與供應鏈管理思想的差別傳統的供應鏈環境下決策信息來源需求信息+資源信息需求信息來自預測和客戶訂單多源信息需求信息更準確資源信息更廣泛決策模式集中式決策分布式群體決策需要協調機制和沖突解決機制信息反饋機制遞階管理鏈式信息反饋網絡化管理并行化信息傳遞計劃運行環境相對穩定不確定性、動態性供應鏈管理環境下的生產計劃與控制8供應鏈企業生產計劃的目的以核心企業為龍頭，把供應鏈中的各個節點企業有效地組織起來，優化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，最好地滿足客戶需求，達到快速響應市場的效果。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制9生產計劃制定需要考慮的問題制定生產計劃的方法和工具：JIT、MRP2、DRP生產計劃的優化方法：運籌學方法、隨機庫存理論、網絡計劃模型等計劃的類型：全局的、局部的計劃的層次：戰略、戰術、運作供應鏈管理環境下的生產計劃與控制10同步化供應鏈計劃在顧客驅動的環境下，企業必須具有面對不確定性事件不斷修改計劃的能力，這就要求企業的制造加工過程、數據模型、信息系統和通信設施必須無縫的鏈接且實時運作。同步化計劃能夠使計劃的修改或執行中出現的問題在整個供應鏈中獲得共享與支持。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制11采購計劃制造計劃分銷計劃預測采購計劃制造計劃分銷計劃需求計劃順序計劃并行計劃供應鏈優化供應鏈管理環境下的生產計劃與控制12供應鏈管理環境下的生產計劃制定的影響因素1.柔性約束2.生產進度3.生產能力供應鏈管理環境下的生產計劃與控制131.柔性約束對承諾的一種完善需方企業對未來變化的預期供方企業對自身所能承受的需求波動的估計有限的柔性通過權衡庫存和缺貨費用選擇最合適的產量生產計劃的制定是對上下游企業利益的折中供應鏈管理環境下的生產計劃與控制142.生產進度生產進度信息是企業檢查生產計劃執行狀況的重要依據，是制定滾動式計劃的重要信息可共享的信息生產進度信息共享可實現上下游生產的一致性供應鏈管理環境下的生產計劃與控制153.生產能力下游企業在編制計劃時必須考慮上游成員的生產能力供應鏈管理環境下的生產計劃與控制16SCM環境下生產計劃的制定1。具有縱向和橫向的信息集成功能縱向信息集成：上下游企業生產能力信息橫向信息集成：同類生產企業業務外包信息2。豐富了能力平衡在計劃中的作用新增功能：通過能力平衡作外包決策分析3。計劃的循環過程突破了企業的限制供應鏈管理環境下的生產計劃與控制17資源需求計劃（RRP）總體生產計劃（APP）需求管理粗能力計劃（RCCP）主生產進度計劃（MPS）配送需求計劃(DRP)能力需求計劃（CRP）物料需求計劃（APP）物料清單+庫存狀況生產行為控制采購計劃與控制長期計劃（超過1年）產品群/家族中期計劃（6-18月）最終產品短期計劃（天/星期）零部件/組裝件計劃跨度生產能力計劃物料計劃生產計劃和控制系統供應鏈管理環境下的生產計劃與控制18企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業內部（1）主生產計劃——粗能力平衡——主生產計劃（2）投入出產計劃——能力需求分析（細能力平衡）——投入出產計劃（3）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃供應鏈管理環境下的生產計劃與控制19供應鏈管理下生產計劃的信息流（1）主生產計劃——供應鏈企業粗能力平衡——主生產計劃（2）主生產計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產計劃（3）外包工程計劃——主生產計劃——供應鏈企業生產能力平衡——外包工程計劃（4）投入出產計劃——供應鏈企業能力需求分析（細能力平衡）——投入出產計劃（5）投入出產計劃——上游企業生產進度分析——投入出產計劃（6）投入出產計劃——車間作業計劃——生產進度狀態——投入出產計劃供應鏈管理環境下的生產計劃與控制20SCM環境下生產控制新特點生產進度控制不但是企業內部進度控制，還包括協作生產和轉包業務的生產進度控制生產節奏控制供應鏈的生產同步化問題提前期管理改善供應商的供應不確定性，提高交貨的準時性庫存控制和在制品管理在整個鏈中進行庫存管理策略：JIT、VMI、聯合庫存管理等供應鏈管理環境下的生產計劃與控制21供應鏈環境下的集成生產計劃與控制總體模型Internet/EDI外包工程需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產品能力/成本分析（訂單分解）外包生產計劃外包制造工程外包工程進度MPS主生產計劃動態BOMMRP物料需求計劃自制零件出產計劃外協件采購計劃零件能力/成本分析外部資源車間作業計劃成本核算合作伙伴選擇自制件生產進度庫存狀態能力狀態集外協件生產進度篩選訂單D(t)自制工程是否轉包供應鏈管理環境下的生產計劃與控制22幾個概念的拓展資源概念的內涵的擴展供應鏈資源分為外部資源和內部資源能力概念的內涵的擴展供應鏈的能力利用范圍擴展到供應鏈系統全過程對提前期概念內涵的擴展在供應鏈管理環境下，并不強調提前期的固定與否，重要的是交貨期，準時交貨，即供應鏈管理強調準時：準時采購、準時生產、準時配送供應鏈管理環境下的生產計劃與控制238.2CPFR項目供應鏈管理環境下的生產計劃與控制24聯合計劃、預測和補給（CPFR）CollaborativePlanningForecastingandReplenishment1990代初，Wal-Mart和Warner-Lambert開始新嘗試VICS(自愿行業間商業標準，VoluntaryInterindustryCommerceStandards)發展CPFR模型供應鏈管理環境下的生產計劃與控制25CPFR的概念美國生產與倉儲控制聯盟（APICS）定義：供應鏈中上下游商業伙伴之間，包括從原材料的運送到生產，再由生產到成品運送給終端客戶，在這一系列的關鍵活動中進行協同行為的過程。協同行為包括商業計劃、銷售預測以及所有的原材料和產品的供給。一種建立供應鏈管理協同程序的概念，將供應鏈各企業間的規劃、預測、補貨所需的信息，加以有效聯結分享，以整合供應商、制造商、零售商之間的供需環境與作業流程。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制26CPFR的價值通過互換預測信息，提高預測的準確性使合作伙伴之間的關系更密切為供應鏈的上下游提供銷售分析和訂單預測利用銷售點數據、季節性活動、促銷、新品推薦、商店開張和關閉的信息來提高預測的準確性供應鏈管理環境下的生產計劃與控制27CPFR的價值通過分析特例情況管理需求，在問題發生之前將其最小化面對將來的要求和計劃協同運作在促銷活動中協同計劃和管理整合計劃、預測和物流提高關鍵績效標準分析，減少供應鏈中的無效性，改進服務供應鏈管理環境下的生產計劃與控制28CPFR業務過程供應鏈伙伴達成協議創建聯合商業計劃創建銷售預測識別/解決銷售預測的例外情況識別/解決訂單預測的例外情況生成訂單創建訂單預測供應鏈管理環境下的生產計劃與控制29第一步，簽署合作協議協作的目標解決爭議的基本原則互換信息的機密程度銷售預測中的例外標準復議周期時間框架可容忍的不改變時間資源的委托事項財務激勵成功的標準提高客戶服務水平減少缺貨降低庫存增加銷售降低成本提高預測準確性預測同步生產供應鏈管理環境下的生產計劃與控制30第二步，制定聯合商業計劃一份聯合商品目錄，以及適合這些商品銷售的促銷計劃、倉儲戰略、促銷活動以及特別規定的價格戰略供應鏈管理環境下的生產計劃與控制31第三步，制定銷售預測一方或雙方進行預測并將結果修改合并供應鏈管理環境下的生產計劃與控制32第四步，找到并解決銷售預測中的例外例外包括現貨零售的準確率低于95%銷售預測的誤差超過20%與去年同期相比銷售誤差超過10%供應鏈管理環境下的生產計劃與控制33第五步，訂單預測分析銷售點數據、歷史需求、運輸信息、現有能力限制、安全庫存、產生影響的事件（新品推介、店鋪開張與關閉、現有庫存水平——現貨、訂貨與站圖）、兼顧銷售預測和商業計劃，得出訂單預測供應鏈管理環境下的生產計劃與控制34第六步，找到并解決訂單預測中的例外即落在訂單預測標準以外的有關事項零售現貨低于95%訂單預測誤差超過20%年庫存周轉低于既定目標每周預測當中新發生事件影響庫存和訂單要求緊急訂貨的情況超過5%供應鏈管理環境下的生產計劃與控制35CPFR效果根據美國日用品生產協會對21家應用CPFR的企業進行的調查，其中57%的企業改進了和貿易伙伴的關系，38%的企業提高了服務水平，38%的企業減少了缺貨，38%的企業增加了銷售，29%的企業減少了庫存，29%的企業提高了預測的準確性。GartnerGroup認為，“合作企業協同整合預測系統，將會提高營業額10％一25％，在3年的時間內，減少超過30％的庫存維持成本。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制36企業實施CPFR的挑戰內部變革成本信任供應鏈管理環境下的生產計劃與控制37軟件解決方案預測軟件CPFR軟件

供應鏈管理環境下的生產計劃與控制38寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項目

寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH聯合實施了一個為期6個月的CPFR試運行項目。dm-drogeriemarktGmbH是德國的第二大醫藥連鎖商店，有14000名員工、13000個庫存點和1300個零售店。項目的目的是確保在各個配送中心和零售店都有所需的商品。兩家公司都認識到更準確的預測會影響公司的銷售、利潤和客戶服務。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制39寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項目

在商品促銷期，如果不能準確地預測，則會在需求量很大的時候發生缺貨或因需求不旺而在促銷期末出現貨物積壓。這個試點項目的主要目的是幫寶適(Pampers)尿不濕的產品促銷。幫寶適的大型促銷活動每年搞三次，每次持續兩周時間。寶潔公司通過一個基于互聯網的供應鏈協同平臺SyncraXtTM（由SyncraSystems開發）向dm-drogeriemarktGmbH提供數據接入，應用這些數據，銷售點采集到的需求信息沿著供應鏈從最終消費者到生產廠家和供應商。對于促銷活動所帶來影響的預測數據提前13個星期就進行交換，并根據前4個星期的其他信息進行調整。通過對兩家公司的訂單預測進行比較，來決定誤差是否在雙方議定的容忍范圍之內，·對于突出的例外雙方也根據議定的程序進行解決。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制40寶潔公司和dm-drogeriemarktGmbH的CPFR項目這個試點項目的初步結果顯示，預測的準確性提高了10%，從第一次到第二次促銷的生產供給能力提高了4%。這次項目的成功可以歸結為合作的文化中建立的信任、溝通和自由信息交換。合作雙方得到的是雙贏的結局。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制41案例：通用電氣公司照明產品分部以前，GE照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產品分部的采購過程要花22天。創建了一個流水線式的采購系統，該系統把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網絡，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制42供應鏈環境下生產系統的協調機制協調供應鏈的目的是使信息無縫地、順暢地在供應鏈中傳遞，使整個供應鏈能根據顧客需求而步調一致按照協調的職能可劃分為兩類：不同職能活動直接的協調與集成如生產-銷售協調、生產-供應協調、庫存-銷售協調等同一職能不同層次活動的協調如果個工廠之間的生產協調供應鏈管理環境下的生產計劃與控制438.3大規模定制與延遲制造供應鏈管理環境下的生產計劃與控制44大規模生產大規模定制管理導向戰略生產方式驅動主要特征適用范圍產品生產為中心顧客需求為中心推動式拉動式成本領先差異化需求穩定統一市場產品單一產品開發周期長產品隨顧客需求變化開發周期短需求動態離散市場大規模定制與大規模生產大規模生產是典型的工業經濟生產方式，通過規模經濟來實現產品的批量生產，生產形成規模，達到規模經濟所要求的最低生產成本要求。大規模生產：比較供應鏈管理環境下的生產計劃與控制45大規模定制的生產實現模塊化設計是面向產品結構的設計，它體現了大規模定制企業充分利用規模經濟的效應；延遲策略則是面向過程的設計，是面向大規模定制的過程重組思想模塊化設計：把產品的結構設計成許多功能相互獨立的模塊，各模塊可以容易地裝配成不同形式的產品延遲策略：把產品的定制活動推遲到供應鏈的下游進行。通過延遲可以降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成品庫存，縮短定制時間面向大規模定制的生產模式供應鏈管理環境下的生產計劃與控制46模塊化設計的案例(Sonydc)上圖為p9(2003/3)下圖為p7(2002/7)兩臺的差異僅在于CCD感光元件以及軟件的不同供應鏈管理環境下的生產計劃與控制47模塊化設計的優勢減少生產成本（設計成本及制造成本）提高產品生產力以及減少倉儲空間提升新產品的設計速度提高服務水準及縮短前置時間利用分工使得供應商能夠專注本身的產品的研究，使得競爭能力提高供應鏈管理環境下的生產計劃與控制482.延遲制造Alderson(1950)提出延遲理論，并強調延遲就是為了降低時間所造成的風險及需求的不確定性，消除不同市場的浪費；他認為延遲產品的差異，延后產品在結構上的改變，將產品的差異延后到顧客的訂購點后，是提升行銷效率的最好方法。Bucklin(1965)：產品差異(型態、位置、時間)所造成的風險和不確定性，都是發生在制造與物流的操作上，如果有部分作業程序能夠被延緩到顧客訂單確認之后，那么風險及不確定性將可降低。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制49延遲制造的定義Leeetal(1993)：客戶化位置的不同會影響存貨水平跟服務水平，他們認為產品和制程設計的不同，連帶的地域化和客戶化的運作方式也會不同。有些產品設計適合在母工廠組裝差異化模塊，有些可由分銷商組裝，甚至有些可由最終顧客執行最后客戶化的工作；客戶化的延遲可提升顧客需求的彈性，降低存貨成本，相對的，交貨速度與服務水平可能降低。因此，延遲可透過產品和制造的設計來完成。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制50延遲制造基本思路空間維表示供應鏈管理環境下的生產計劃與控制51一般的產品結構和生產流程模式毛坯零件工藝產品多樣化裝配供應鏈管理環境下的生產計劃與控制52基于延遲制造的供應鏈(Postponement)制造顧客化包裝供應鏈管理環境下的生產計劃與控制53延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

延遲制造示意圖染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

供應鏈管理環境下的生產計劃與控制54Postponement的策略Zinn&Bowersox(1988)提出了五種延遲的策略，分別為labeling、packaging、assembly、manufacturing、time。企業要實行postponement的策略時，應先考慮其產品特性再引入適當策略。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制55Postponement的策略延遲策略定義延遲對成本的影響labeling假設產品是以不同的商標銷售，若貼標簽動作延遲，則產品可以無標簽的狀態運到倉庫存貨持有成本下降；因為安全存貨下降處理成本增加packaging假設產品是以不同的包裝銷售，若包裝的動作延遲了，則產品可成堆送到倉庫，直到收到訂單再包裝運輸成本下降：因為運輸的貨物體積減少存貨持有成本下降處理成本(包裝)增加assembly假設在供應鏈的架構中，銷售擁有部分的基本產品，所以采取組裝延遲，則可將一些零件運送到倉庫再行組裝運輸成本下降：因為貨物類別降低存貨持有成本下降處理成本(組裝)增加銷售損失的成本增加：因為配送的成本提高供應鏈管理環境下的生產計劃與控制56Postponement的策略延遲策略定義延遲對成本的影響manufacturing運送部分零件到倉庫，在那根據顧客訂單進行制造，和組裝不同的是在于倉庫組裝的程度，在制造延遲中，倉庫中的零件可來自兩個以上的位置，在組裝延遲,零件來自同一位置運輸成本下降存貨成本下降處理成本增加銷售損失成本增加time其運作方式是采取集中庫存，提供完整的產品供貨能力，並在接受到顧客訂單后才開始配送運輸成本增加(配送時間拉長)存貨成本下降銷售損失成本增加供應鏈管理環境下的生產計劃與控制57Postponement的策略Lee&Billington(1994)提出將延遲分為兩大類：時間延遲與型態延遲。以時間角度將產品差異化活動盡可能延遲后，但增加了客戶化與地域化的觀念，依據制造、組裝、客制化、地域化與包裝等不同階段所導致的差異化組合，形成產品多樣化的樹狀結構；另外再依據產品多樣化樹裝結構，導入產品模塊化的概念，即為型態延遲理論。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制58Postponement的策略時間延遲：盡可能的將制造過程(如制造、組裝、客戶化、地域化、包裝)中的產品差異點延遲到接近顧客端。在此處，時間延遲將產品差異點延后，并未減少少產品間的差異。型態延遲：藉由標準化的方式減少產品間的差異，以達到產品差異延遲的效果。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制59Postponement的優勢與缺點優勢減少成本提高客戶化程度增加彈性以因應需求的變動缺點前置時間的拉長服務水準的降低無法達到經濟規模供應鏈管理環境下的生產計劃與控制60Modularizationvs.Postponement在每一項產品所形成的供應鏈中，他絕對不完全是Modularization或者Postponement，而是兩者皆有的，只是程度的大小。例如：電腦產品一直都是都被視為是模塊化的產品，但是Dell卻在接受到顧客訂單后才完成整個安裝及包裝的工作。因此產品只能被界定于程度的大小，而并不能完全被歸類。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制61延遲制造模式下的制造資源計劃有如下新特點：面向顧客的需求管理合理的產品和模塊結構設計分層的計劃與控制管理實施供應商管理庫存策略供應鏈管理環境下的生產計劃與控制62面向延遲制造的供應鏈設計面向延遲制造的供應鏈設計要做到：建立一個相互聯系的供應鏈網絡，包括經過挑選的供應商在低庫存和快速交貨服務中成功獲得平衡供應商積極參與產品設計3R:rightcost,righttime,rightproduct供應鏈管理環境下的生產計劃與控制63面向延遲制造的供應鏈設計客戶訂單分離點與延遲制造Customerorderdecouplingpoint，CODP:客戶訂單完成過程中定制活動開始的那一點，是企業生產活動中從基于預測的庫存生產轉向響應客戶需求的定制生產的轉折點延遲制造實質上就是實現CODP在供應鏈上的后移供應鏈管理環境下的生產計劃與控制64面向延遲制造的供應鏈設計CODP分為時間維和空間維時間維的優化主要針對作業進程，如生產計劃的制定和各種作業方式的調度，必須針對產品設計、制造和交互產品的過程合整個供應鏈的配置進行整體性思考空間維的優化主要針對產品構成，如通用件的選擇、定制零部件的結果設計與定制產品的基因產品選擇供應鏈管理環境下的生產計劃與控制65面向延遲制造的供應鏈的特點供應鏈結構不穩定以提高響應速度為主要目標信息流更加重要應充分應用信息技術和電子商務供應鏈管理環境下的生產計劃與控制66面向延遲制造的供應鏈運作模型產品差異化原物料末端顧客推式策略拉式策略中性產品：存貨水平-預測特定產品：市場回應-訂單客戶訂單分離點供應鏈管理環境下的生產計劃與控制67供應鏈管理環境下的生產計劃與控制68大規模定制的局限它需要一個高度精密的系統來采集客戶的需求它要求生產技術高度的柔性，發展這種技術成本高昂并且相當費時次它需要一個強大的客戶導向的物流系統人們并不愿給任何定制產品額外付錢。不斷通過完善組織管理和生產管理來消弱其局限性，使得它可以在更多的行業和范圍內得到應用。總結供應鏈管理環境下的生產計劃與控制693全面質量管理“全面質量管理”是上半個世紀最重要的企業管理理念之一。全面質量管理的創始人是W.EdwardsDeming,他和WalterShuhart都在西部電器工作，那是AT&T的一個下屬工廠。而Shuhart是“統計過程控制”的創始人，并且他提出的這個概念被當作當時西部電器產品生產質量保證的方法。1946年，在向日本科學家與工程師聯合會做的一系列著名的演講以及后來的著作中Deming定義了一組核心的原則，后來這些原則演變成“全面質量管理”的基礎。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制70TQM三個重要的原則從客戶角度出發聚焦在產品的改良和提高上認識到所有各級工作人員對產品質量應各負其責認識到實施一個系統的重要性，該系統能夠向管理人員提供質量管理過程的信息，并使他們能計劃、控制和評估執行的效果。供應鏈管理環境下的生產計劃與控制71Deming14條1)制定產品和服務持續改進的目標。定義價值、愿景和使命，為管理層和員工提供長期的方向；在革新、培訓和調研方面進行投資2)采用新的理論，引入質量理念。如今的工作環境已經不再是管理層和員工對立的關系，也不再實行工作定額制；管理層要以提高質量和客戶滿意度為目標建立合作關系3)放棄采用監督的辦法，提高質量。監督生產不會帶來價值的增加，也不會阻止質量的降低；工人必須使用統計方法來控制和改進質量供應鏈管理環境下的生產計劃與控制72Deming14條4)停止基于價格的獎勵。采購不會僅僅基于低價格，采購商應該與幾家好的供應商建立長期關系5)持續改進生產和服務體系。持續的改進會減少和消除導致浪費的原因，帶來質量的提高6)在職培訓。員工需要接受適當的在職培訓和統計流程控制的相關培訓供應鏈管理環境下的生產計劃與控制73Deming14條7)提供領導力。經理是企業的領導者，不是監督者；它們需要給員工提供幫助、教練、激勵和輔導8)驅除恐懼，使每個人都可以有效工作。一家好的企業需要幫助員工驅除報復、失敗、變革、未知和失去控制的恐俱，這些恐懼導致短期思維9)消除部門之間的隔閡。跨部門的項目小組會打破部門之間的隔閡，讓員工們從更廣的角度去思考問題供應鏈管理環境下的生產計劃與控制74Deming14條10)減少針對員工的口號和訓詞。口號和激勵措施是針對員工的，但它們并非導致低質量的原因；而當口號不起作用時，會給員工帶來挫敗感11)消除定額和MBO并提高領導力。定額是短期思維并會帶來恐懼；在找到正確的方法前數據化的指標沒有任何意義，因為只有方法正確才可以實現指標12)讓技術帶來自豪感。太多情況下，員工從事枯燥的工作，但并沒有正確的工具和工作評估；交代工作的領導對此項工作也一無所知供應鏈管理環境下的生產計劃與控制75Deming14條13)開發有效的培訓和自我提高項目。要激勵所有員工在持續教育中拓展技能14)推動每個員工去面對和完成變革。管理者必須有勇氣打破傳統，并且告訴大家變革和每個人相關；管理層對外