EPC工程總承包項目管理的主要內容及控制關鍵點公司內部編號：(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-隨著中國經濟的不斷發展，工程建設項目也隨之逐漸增多。業主在選擇建設項目的同時必然考慮整個項目的實施模式。選擇合理的實施模式對一個項目的成功運轉具有至關重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行EPC模式項目管理是指用項目管理的知識、C式，發展至今已經相對成熟。我國對EPC項目管理的研究和行業的時間起步較晚，但近些年因其工期短、管理方便等特點受到青睞，發展十分迅速。2、EPC工程總承包項目管理內容EPC工程總承包項目是業主將整個工程的設計、采購、施工等全部打包委托給一家具有相應資質的工程承包商進行。而工程承包商又可以將整個項目拆分成目管理主要包括以下幾個方面的內容：設計技術與管理、資源計劃與管理、項目進度管理、項目費用管理、項目風險管理以及項目合同/采購分包管理等。設計技術與管理總承包項目的設計技術原則上由設計項目經理負責,設計部門遵照工程總計劃協調。為了保證項目質量和工期目標的完成，往往需要現場和采購等部門的積極配合。哈拉溝煤礦選煤廠改擴建工程由于以前經歷了三次重大改造，許多環節都與原始圖紙有很大變化，如果完全按照一般性設計進行，與實際偏差則太大。這就需要現場及時提供實際使用和測繪資料，同時對設計成品進行復核，最后才能投入施工。為此現場項目部投入專人管理相關技術聯絡、溝通，保證技術資料、信息是最新的，給工程施工以技術支持，避免造成返工和浪費。資源計劃與管理EPC總承包項目是由多個分項目組成的，各分項目按專業或施工方法劃分為幾個專業工程，分包至具有相應資質的分包商。各分包商的人力、物力、信息資源相對獨立，在項目實施過程中經常有交叉、重復，一旦計劃管理出現偏差，就會造成資源利用率偏低。在哈拉溝煤礦選煤廠改擴建工程總承包項目實施過程中，為減少資源浪費，提高生產效率，在項目總計劃的基礎上，各專業分包商安排自己的分包計劃，上報至項目部，項目部統一調配設備及部分人力資源，做到資源信息共享。減少因系統生產和施工交叉造成的資源浪費。對資源使用按照有償、互惠、公平的原則項目的進度管理“項目進度管理是指在項目實施過程中對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理”。合理控制項目的進度對于整個項目按期完成具有至關重要的作用，其主要包括進度計劃編制和進度的控制。在哈拉溝選煤廠擴建項目中，根據總承包合同工期制定項目的總進度計劃。項目部根據整個工程的綜合進度、現場施工的具體情況和各種物質條件，找出關鍵路線，保證重點、統籌兼顧，科學合理地進行綜合平衡?？傔M度計劃和月進度計劃通過監理單位審核、業主批準。施工分進度計劃由相應各分包商完成，現場項目部審核。進度計劃實施過程中由項目進度控制人員跟蹤監督，進度經理負責檢查。及時發現進度偏差，分析產生偏差原因。進度控制人員編制網絡圖，標明關鍵線路、各工作的最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間、總項目費用管理項目的費用管理直接關系到整個項目是否盈利。要想整個項目獲得較為可觀效分解，一方面要避免漏項和重復，另一方面要抓住控制投資比重較大的關鍵工程，做好工程量計算與測量、計算工程造價、并對合同中規定的其它費用加強監督與管理，合理控制投資，以確保投資不突破限額。其次，建立費用管理系統。項目部設置費用估算和費用控制人員，負責編制項目費用估算，制訂費用計劃，實施費用管理。對于分包商上報的工程量，投資經理及時進行組織復核。對與總包合同不符的工程量，及時報項目經理。由項目經理組織查明原因，協商處理意見。項目部及時協調費用控制、進度控制和質量控制和相互關系。采用贏得值管理技術進行項目費用管理。再次，制定合理的費用計劃。控制人員依據項目費用估算、工作分解結構和項目進度計劃，編制項目費用計劃。項目部將批準的項目費用估算按項目進度計劃分配到各個工作單元，形成項目費用預算,將各工作單元費用列入進度計劃即形成總費用計劃?？傎M用計劃作為項目費用的控制基準和執行依據。最后，合理控制費用。費用控制主要利用目標管理的方法對費用的發生過程在滿足合同的技術、商務要求和費用計劃的條件下，采用檢查、比較、分析、糾正等方法和措施，將費用控制在項目預算以內。根據項目進度計劃和費用計劃，優化配置和人力資源，對實施費用進行動態控制。費用控制按以下步驟進(1)檢查：跟蹤、檢查工程進展，采集相關數據。(2)比較：已完成工作的預算費用(BCWP)與實際費用(ACWP)相比較，發現費用偏差(CV)。(3)分析：分析比較的結果，確定偏差幅度及產生的原因。(4)糾偏：根據具體情況和偏差分析結果，采取適當的措施,控制費用偏差在圍內。項目風險管理項目一般是在復雜的自然和社會環境中進行開展的，因此受眾多因素的影響。通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎合理地使用各種管理方法、技術和手段，對項目活動的風險實行有效的控制，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善地處理風險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實項目的總目標。在哈拉溝煤礦選煤廠改擴建項目中，承包單位通過對項目的環境和相關方分析，對項目存在的風險進行了綜合評審。評審確認的主要風險如下：(1)設計方案得不到業主認可，或認可的方案投資過高。發生頻度較低，損失程度略高;(2)施工質量問題，需要返工或影響工程驗收。通過管理預防發生，損失可控;(3)設備質量和采購進度風險?？赏ㄟ^選擇有信譽的供貨商降低風險;(4)設備吊裝和運輸風險。通過加強管理降低和利用保險轉移風險。針對識別的風險及其損失程度和發生頻度，制定相應的應對計劃。對于可控性風險，加強施工管理。在項目策劃初期，便制定相應應對措施。在實施期間加強監督，保證施工安全;對于不可控風險，則通過工程保險以減少風險損失。如設備在運輸過程中將按貨價的110%保險,設備安裝施工時投建安保險;規劃風險監控措施，保證風險計劃的實施。項目合同/采購管理(1)設備采購工作從采購技術標書經業主審查批準后的時間開始,進入設備采(2)對承包范圍的總體計劃和提交設備采購的全過程計劃和分項計劃進行編制,其中分項計劃包括設備詢報價與合同簽訂計劃、監制計劃、催交計劃、大件運輸計劃和設備到貨計劃等,并根據實際執行情況及時更新計劃。(3)建立設備采購周報制度，按時向業主出面提交設備采購動態和信息。(4)在設備采購計劃中，嚴格監控計劃的執行進度，及時處理各環節遇到的3、結語隨著市場經濟的競爭發展，優質、快速和低價競爭成為未來市場競爭發展的在哈拉溝煤礦選煤廠改擴建項目中，整個項目平穩運營，但在整個項目管理過程中也存在很多瑕疵。比如項目風險預期不夠、設備采購計劃性不強等等。提高EPC工程總承包項目管理能力，需要完備的項目管理體制和有項目管理經驗的高級人才。通過項目管理工作的實踐、總結，以及對項目管理人員的培訓，才能雙贏或多贏。[1][美]項目管理協會.PMBOK指南[M].王勇，張斌，譯.北京：電子工業出版社,2009.[2]中國建設工程招標網.工程項目風險管理初探[E