企業管理診斷文件編碼(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)第浩臻視點三企業管理流程診斷章作為一種有生命的社會有機體，任何企業的管理活動都有其特定的流程形式。若想要企業充滿生機與活力，則必須確保企業的主要管理流程是充滿生機和富加入管理流程中的某一環節出現障礙，或者多個環節發生問題，甚至全部環節都存在缺陷和漏洞，那就會導致管理流程運作失靈，重者還會陷于“流產”，從而導致整個企業走上破產倒閉的窮途末路。管理流程是企業各種或從得以進行的操作平臺，也是企業組織內部復雜、多面的系統工程。其中，既包括相對靜止的因素，如規章制度的設計、組織機構的設置；也包括運動、活躍的因素，如管理系統的運作、管理職能的實施。因此，企業管理流程是有靜有動、動靜合一的，是動靜兩種因素的有機組合。這說明，科學有效、適應性強的管理流程，必須是和諧有序、環環相扣、絲絲相連、簡便實用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此銜接，相輔相成，能夠體現動靜因素的最佳結合，顯示企業管理活動系統化、規范化、流程化、活力化的完美統當然，這種要求對很多企業來說顯然是過于理想化了，甚至可以說是永遠無法實現的“空中閣樓”，可望而不可及的“鏡花水月”罷了。縱觀現實，便不難發現這樣一些普遍存在的現象：體制僵化，制度殘缺，規章失靈，機構失調，組織不當，系統紊亂，部門和崗位職責不清不楚，各項管理職能成為中看不中用、難以落實的花樣文章，整個企業組織內部或死氣沉沉，或烏煙瘴氣，或失控無序，或一盤散沙，或各自為政……凡此種種，都是企業管理流程陷入病態的典型表現。而這些病態，不知已經讓多少家企業分崩離析，也不知正在使多少企業家深受其苦！毋庸置疑，企業的管理流程一旦出現問題，必然會導致企業活力的喪失，各項管理活動無法正常開展下去，各種規章制度也無法順利得到貫徹實施，甚至完全成活力！本章診斷內容相關的重點問題(借助外腦診斷應咨詢的主要問題)是有害、不適用的本企業或部門的規章制度是否健全是否有需要改進的地方如何改進本企業或部門的組織機構設置是否適當是否有需要改進的地方如何改進本企業或部門的管理系統運作是否正常是否存在系統紊亂的現象如何糾正、消除紊亂現象本企業或部門的各項管理職能是否都能得到有效實施導致職能失效的主要障礙是什么如何消除這些障礙本企業或部門是否需要開展一場流程再造工程如何開展(叢哪里入手及應重點解決哪些問題)本章內容提要管理流程的復雜性、多面性、系統性，即決定了開展流程診斷的艱巨性，也提醒各位經理人在開展流程診斷時，必須對各種因素予以全盤考慮，進行綜合規劃，絕對不能僅僅“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。首先應當明確一點，對企業管理流程進行診斷的最高目的，或者也可以說是唯一目的，就是為企業的各項活動建立起適用的良性操作平臺，力求保持企業活力的永續，使企業能夠借助這一良好的操作平臺，在運作過程中達到預期的目標。為了實現這一目的，就需要切實認清企業活動的現有操作平臺的運作情況，深入了解主要管理流程的運作情況，找到問題所在，并對導致問題產生的癥結予以正確分析，不斷強化管理流程的科學性、適應性、可行性。據此，我們針對企業管理流程所涉及的多方面內容、緊緊圍繞增強企業活力這一中心目標，從不同角度對管理流程的各個重要方面分別展開診斷，在幫助大家發現問題、分析問題的同時，也相應提出了較為行之有效的解決問題之道。這主要包括：1.種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素；2.規章制度設計診斷；3.組織機構設置診斷；4.管理系統運作診斷；5.管理職能實施診斷；6.流程再造：催生企業無限活力的強心劑。最后，我們對本章論述的主要內容進行了總結歸納，并提出了有針對性地自檢種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素本節導讀企業管理流程是一個復雜的有機系統，而不是簡單的孤立存在。所以，當我們準備對管理流程進行診斷時，不僅要考查、分析管理流程的各個組成部分與重要環節，而且要調查、檢測與其密切相關的關鍵因素。這就像醫生給病人診治時一樣，不但要對病人的現有癥狀予以檢查，也要詢問病人的家族遺傳、既往病史、生活習慣、飲食習慣以及家庭、工作環境狀況等。——這些因素雖然和病人現有癥狀并沒有明顯的、直接的關聯，但卻往往是導致病人發病的真正根源。只不過，由于它們處于隱蔽狀態，不易察覺，所以常常被因此，在我們對管理流程的內部環節展開診斷前，首先在本節中對影響管理流程的深層因素展開診斷。本節重點3.1.1誰是導致管理流程“流產”的深層原因3.1.2管理模式對管理流程的影響3.1.3管理軸心對管理流程的影響3.1.4管理目標對管理流程的影響3.1.5管理體制對管理流程的影響3.1.6管理手段對管理流程的影響3.1.1誰是導致管理流程“流產”的深層原因身為一家資產達數千萬企業的老總，趙奇越來越感到自己這個“家”很難當。對他來說，目前最大的危機就是企業組織越來越渙散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有對策”的現象日益嚴重。照此下去，企業不但會有失控的危險，弄不好還會破產。但是，究竟怎么辦才好呢趙奇盡管搜腸刮肚地苦思冥想，卻始終拿不出好主這一天，他正在辦公室里唉聲嘆氣，突然接到一個電話。打電話的不是別人，正是他的好朋友吳南。二人好久不見了，吳南因此打電話前來問候他。“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫！”愁眉不展的趙奇一下子來了精神，他知道吳南這幾年混的不錯，不僅在一個企業管理咨詢公司謀得了高位，而且對企業管理頗為精通，理論和實踐上都很有一套，在業界人稱“小博士”。因此，如果能請他為自己診斷一下，不就能解決難題了嘛！有了這種想法，趙奇便迫不及待地要約吳南吃飯。吳南說自己正好不太忙，于是一口答應。一見面，趙奇沒喝兩口酒，就直奔主題，表達了想讓吳南為自己釋疑解惑的要求。了！”‘未卜先知’的其實很簡單。想想看，你在3年前開辦了自己的企業，一直發展得不錯，可謂‘春風得意馬蹄疾’，錢越掙越多，攤子越來越大，聽說還擁有了兩家分公司。你的干勁和能力一直讓我很佩服，但我知道你是一個很重感情的人，很有親和力，這也是你的企業之所以發展得這樣快的原因。在你創業時期，身邊確實有境。”市一個重感情的人。但這有什么不對嗎很多人包括你們這些人在內，不是都說管理要講人情味、管理人性化嗎再說，我也不是時時處處都講人情的，我的企業中同樣有各種各樣俄規章制度。”吳南說：“在管理中講人情味、實行人性化管理是對的，但如果過于強調這一方面，就會過猶不及、適得其反。你現在就屬于這種情況。盡管你的企業中有各種各樣的規章制度，甚至這些規章制度已經很完備，但是，由于你本身是一個感情色彩濃厚的性情中人，因而在對人對事上就不可避免地受這種性格的影響，由此就會造成規章制度形同虛設。這是導致你的企業管理流程‘流產’的一個深層原因。”趙奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活動中的種種表現，確實存在著吳南所說的這種情況。它不是那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，也做不到“冷酷無情”，在很多時候也對員工“拉不下臉”。吳南知道趙奇已經默認了自己的分析，接著又說：“企業管理實際上是一個很艱難的職業，經理人也不是所有人都能當好的。像你這種人，在關鍵時候‘手不辣’、‘心不狠’，反而會誤事。因為管理并不只是講溫情，認為只要講溫情就能趙奇頻頻點頭：“你說的非常有道理。那么我應該怎么改變這種缺點呢”更的管理流程再造方案。”于是，吳南便首先講了下面一番話：如果企業的管理流程出現問題，其直接原因不外乎這樣幾個方面：或是規章制度設計存在缺陷，或是組織機構設置不當，或是管理系統出現紊亂，或是管理職能不過，這些只是導致流程失誤的表面原因，假如再深入挖掘、分析的話，就會發現在這些原因的背后，還隱藏著另外一些更為深層且不易發現的原因。一般說來，導致管理流程“流產”的深層原因主要有如下幾個方面：圖表導致管理流程“流產”的深層原因管理管理模式概括了一個企業在管理方面那些最基本的、和別人不一樣的規則和做法，體現了各個企業在管理上的最基管理模式表達了企業在管理上最根本的價值取向和總體傾向。管理軸心就是一個企業的各項管理活動所圍繞的中心。管理軸心的有無體現了企業管理活動的自覺性的強弱，也是一家企業是否成熟、是否有生命力的重要標志之一。管理目標代表著一個企業的努力方向和向達成的愿望。管理目標管理到企業的管理制度如何建立、管理人員對人對己的態度與行為，以及企業內外各方面關系如何處理等一些列重大問題。管理體制就是一個企業在管理方面的基本框架形式。管理體制對組織機構的設置、權力責任的劃分、管理系統的運作以及部門、人員關系的協調等諸多方面，均有重大影響，也決定著管理效率的高低與企業活力的有無。從企業管理實踐活動的發展過程來看，引發企業管理變革和發展的一個很重要的因素，就是由于管理手段的創新。也就是說，管理手段的創新往往會引起整個企業掛你活管理模式管理軸心管理目標管理體制管理手段小博士提醒在對企業管理流程進行診斷前，千萬不要犯機械主義的錯誤，用孤立、靜止的眼光來觀察、審視流程，更不能淺嘗輒止，只看表面現象，像“蜻蜓點水”一樣地只有主義查找深層原因，才能從根本上徹底解決管理流程方面的錯誤。3.1.2管理模式對管理流程的影響影響企業管理活動的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，這些因素在不同企業是不同的。這種不同性，最終導致了不同企業在管理方面具有了一些最基本。這些最近本的不同特征，實際上就是我們所說的“管理模式”。企業管理模式就是一個企業在管理方面的那些最基本的和別人不一樣的規則和做法，代表著各個企業在管理方面的最近本的不同特征。比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就會想到海爾的管理制度最基本的特征是什么，它和長虹、康佳以及其他家電廠商有哪些不一樣。這些“不一樣”的地方，就是它們各自的管理模式。一般說來，不同企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的要細分起來，企業的管理模式會非常之多，因此我們不可能在這里詳細地分析不過，從最基本的管理因素來分析，可以概括出一些較為相同的較大類別的企這些模式，大致可以分為以下5個種類，它們各有不同的特點：圖表五種基本管理模式及其特點特特點就是通常所講的家族企業的管理模式，即對企業采取的是家族式的管理辦法(未必只在純粹的家族企業中才存在)此種模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關系中特有的一種天然性的合力功能，即內聚功能，來實現對企業的管理種類親情化管理模式友情化管理模式溫情化管理模式內聚功能有很強的排他性，可在企業內形成一致的合力。但是，處理家族血緣管理的原則和處理企業管理中各種利益管理的原則，是根本不一樣的，因而最終導致在一定時期和一定條件下，內聚功能就會完全轉化為相反的另一種功能，即內耗功能，這是其致命弱點一個企業在創業之初，親情化管理模式一般可起到良好的正面作用，但當企業發展到一定程度時，尤其是發展為大企業時，此種模式很快就會出問題企業渡過創業期后應進行自我調整，以其他模式替代此種模式，否則很快就會完蛋。近年來，從四川的“希望”到廣東的大批企業，都在發展中遇到了模式轉成功地邁向“二次創業”亦稱友情化哥們兒式管理模式。即以處理朋友關系的原則來處理企業中各種關系的管理模式在此種模式下，大家都是哥們兒，一起辦企業，有福同享，有難同當，相互之間是一種可以“兩肋插刀”的關系與親情化管理模式一樣，此種模式也只是在初創時段對企業的發展有積極意義。因為在錢少時，也就是朋友之間可以而且愿意“兩肋插刀”的時候，此種模式是有強大內聚力量的；但當企業發展到一定規模，尤其是利潤增加到一定程度之后，友情就會淡化，企業如不隨著自身發展而盡快調整這種模式，必然會很快陷入衰落甚至破產的境地”，它已開始是由五個情投意合的朋友創辦的友情化企業，當時大家可以臥薪嘗膽，完全不計較金錢，但當拿到第一筆較大的利潤時，大家之間就開始摸擦。盡管該企業的“領銜主演”馮侖組織大家讀《水滸傳》，最后仍未解“萬通”的實例告訴人們，一旦介入利益關系，友情關系就會變味，以此為基礎的企業管理模式就會變質就是一種過于強調人情味的人性化管理模式，實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的各種管理關系此種模式強調管理應該是更多調動人性中內在的積從人性論的觀點看，這種觀點有一定的道理，但不能把強調人情味作為企業管理的最重要的甚至是至高無上的則在經濟利益關系中，所謂的“良心”是很難講清楚隨即化管理模式制度化管理模式的。用經濟學理論講，良心實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式，所以籠統地講什么良心、什么人性，不觸及利益關系、互利原則，就很難讓人們好好干。人情味原則和企業管理原則屬于不同范疇，過去強調人情味不僅不利于企業發展，而且企業最后往往都會失控，甚至還會破產此種模式實際上屬于原來國有企業的“大鍋飯”的管理模式，要求大家“講奉獻”，不計較力利益得失，純粹保持一種人情化關系，這在現實中很難做到有些人天生就是溫情式的，在界定利益關系時心慈手軟，在大家要求放松管理時下不了“殘酷性”管理的決心，結果就會誤事。正因如此，所以我們說這也經理人不是所有人都能當的就是隨機性的管理模式，在企業管理中根本沒有什么規則可循，想咋辦就咋辦此種模式在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理，總裁說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則；另一種就是發生在國有企業中的行政干預，政府機構可以任意干預企業的管理活動許多企業的垮臺，都是推行此種管理模式的必然結果，因為最高領導者的話說錯了，別人無法發言糾正；決策做錯了，別人也無法更改，最后的結果只能是企業完蛋最典型的實例是原來巨人集團的垮臺，當時“巨人”內部根本沒有有效的和應有的約束，史玉柱這位老總也非常固執，盲目決策，不聽勸告而自食惡果此種模式隨即性極強，可謂一無是處，根本不應在企業中存在。但現實是，在目前它仍有生存和成長的土壤和條件就是按照一定的已經確定的規則來進行管理。這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時也是責權利相對稱、相統一的規則此種模式要求企業必須有規則，要求規范化，盡量減少非制度性因素現在企業管理模式所選擇的主攻方向，應該是制度化管理模式在列舉完五種管理模式的特點及其對管理流程影響后，吳南又談了自己的看“我認為，未來的企業管理的目標模式應該是這樣的：以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他機制能夠管理模式的某些有用因素，綜合利用。”趙奇有些不太理解，于是問道：“既然你說制度化管理模式是最佳選擇，為什么還要吸取其他幾種模式這會不會導致制度失靈，或引發不應有的‘病變’，產生‘化學反應’”吳南答道：“一般說來，制度化管理模式是比較‘殘酷無情’的，在此種條件下如能適當地引進或‘制造’一點親情關系、溫情關系、友情關系，確實是有好處的。畢竟制度化太呆板、太僵化生硬了，如果不適當軟化一下也不好辦，因為被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，而是有感情、有血有肉、有各種各樣思維的，是具有能動性的，所余純粹講完全的制度化管理也行不通。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，有意‘淡化’一下規則帶來的副作用。”趙奇似乎一下子來了精神，眼中放光地說：“照你這么說，其他幾種管理模式寸。”天的成就。”吳南話鋒一轉，又說：“不過，你千萬要記住一點，那就是必須以制度化管理模式為基礎，有了這個基礎，再適當吸收一點其他管理模式的優點才有效。”“比如說，在鎮度化管理已經很完善的條件下，你這個老總講一講人情味，說我們的企業強調人性化、人情味，強調人的潛能是不斷被人情味所極力出來的。這種話完全可以講，而且必須講。你甚至在講話匯總還可以以情動人，說一些含情脈脈的話。但是，無論在何種情況下，管理的制度化這一基礎是絕對不能動搖和丟棄的。”“在我看來，中國這20多年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的一個共識性的結論，恐怕就是以制度化管理模式為基礎，同時吸收一點其他管理模式的優點，綜合成一種混合性的管理模式。這也是企業管理模式的發展方向。實際上，就絕大多數人來說，最起碼還沒有認為可以用前四種模式作為企業管理的基礎的。”聽了這一番詳細分析，趙奇若有所悟地說：“原來如此！看來，凡事那些主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式很好用、搞得很成功的人，實際上他們的企業就根本不是這些模式，而是一定以制度化管理模式為基礎的，只不過吸收、利用了一些親情模式、友情模式和溫情模式的有用因素而已。”吳南點點頭：“事實就是這樣。當然，人們有時對此也還有些爭論。例如，有一次我在參加一個企業家研討會時，曾大批了一通親情化管理模式的弊端，結果有一老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式，并舉了他的企業為例，說他的企業就是家族式管理，他是董事長，他夫人是總經理，妹妹是財務總監，而這種管理模式也很好，是因為他們的親屬關系比別人好，這種親密關系能夠頂住各種利益關系的誘惑。”“后來，我去看了他的企業，才發現親情化管理模式在這個企業的存在和成“首先，它的企業很小，屬于餐飲行業。作為小餐飲企業大可不必一定要搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極作用。因為企業小的時候和企業大的時候對企業管理模式的要求是不一樣的。”“原來我也曾認識一位搞餐飲業的老板，他最初只有12個服務員、4個廚師，那時他采取的管理辦法就是每天三個賬本一致。只要這三本賬相同，那就表明企業管好了。但當他接收了一個很大的餐飲企業后，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，結果就出問題了。因為在大企業中，這三本賬根本不可能一致，加入完全一致，那么肯定三個人已經聯合起來搞錢了。明白了這一道理后。他在管理上發現這三本賬不一樣時就感到放心和高興，因為這表明企業管好了。否則，就要換一下會計。”“這個例子說明，小的餐飲企業三本賬可能每天對得很齊，但當企業大到一定程度時就可能對不齊了。否則就表明管理有疏漏，有人在搞鬼。所以，我就以此事提醒那個認為親情化管理模式還有生命力的老總，告訴他在企業小的時候，搞親情化模式當然可以；但當企業發展大了以后，企業如不走向制度化管理模式是肯定不行的。”“另外，我在這家企業中還發現，他之所以能用親情化模式吧企業管理下去，還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人在能力上差異很大。比如說，他的太太特別老實，是個沒有個性的人；他的妹妹也非常內向，依賴性強，而且沒結婚——如果結婚后有了丈夫，那可能又是另外一種情況了。”趙奇聽完吳南娓娓道來的精辟論述，不禁十分折服地說：“你舉的這個例子太恰當了！從中確實可以看出，親情化管理模式在這個企業的存在是有特殊原因的，并不反映一般規律。”小博士提醒雖然企業的管理會受到各種因素的影響，但其中有一些最基本的因素會影響他的整個管理過程。這些最基本的因素，使得企業在管理過程匯總所形成的規則及做法有所不同。這種規則及做法上的差異，就是人們所講的企業管理模式。企業管理模式是概括一個企業在管理方面的最基本特征的范疇，也就是把一個企業在管理上的最基本特征概括后所形成的內容，就成為這個企業的管理模式。不同企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。而不同管理模式的選擇，對企業的管理流程有著無形但卻強大的影響。3.1.3管理軸心對管理流程的影響在現代企業管理制度下，一個企業的管理必然是要圍繞一個被稱為管理軸心的中心，而安排自己的管理制度、選擇運用自己的管理措施的。也就是說，企業管理的內容雖然很多，但必然有一個方面的內容是自己管理活動的中心，并以此為軸心而展開對企業的管理，其整個管理內容基本上都是以此為這是現在所有企業在管理上所共同的一個重要特征，也是成熟企業的重要標志就目前來看，企業管理軸心基本上分為五種類型，其特征分別如下表所示：圖表企業管理軸心的五種類型及特點特特點所強調的是對生產要素的管理，包括管理人、財、物、技術等各種生產要素把生產要素作為安排企業管理制度的主要內容，按照生產要素的管理來劃分管理部門，設有人力資源管理部、財務管理部，設備及材料管理部、技術管理部等此類企業在管理上屬于檔次不高的企業，也就是管理水平較低，因為管理部門設了一大堆，機構復雜也很龐雜，但卻臃腫累贅，效率不高，甚至混亂不堪在管理過程中往往堅持動態化管理，按照整個經營過程來劃分企業的管理，即將經營過程分為不同環節，重視對每一個環節的管理由于經營過程有很多環節，且一個環節套一個環節，所以這種管理往往是以上一個環節的結果和下一，賴進行環節連結式管理種類為軸心為軸心為軸心為軸心以經營過程為管理軸心的企業在我國為數較多，其管理的基點就是起點確定結果，然后以結果確定下一個環節的起點，主要是控制一個環節的結果和另一個環節的起點，重點是把握起點和結果這兩個數量，從而使企業能處于比較嚴格的管理之下。從原料采購一直到庫存數量等，都要進行嚴格管理，其管理部門的設計往往有材料采購部、生產車間管理部、倉庫管理部等此類企業在管理水平上提升了一點，因為過程管理不是那么容易的，要把整個經營過程分成不同環節，把每個環節的起點和結果進行綜合式管理也是很難的整個管理的重點是跟蹤產品的質量，從開始生產到最終產品的形成，管理的目標主要都是跟蹤產品質量，通過質量控制來實施對企業的管理此種管理方式在新產品開發量占較大比重的企業，或產品質量直接涉及人的生命安全的企業，例如醫藥、食品企業等，采用得比較多企業管理機構的設置都是圍繞質量管理這一中心來質量管理二部是管理輔助材料加工過程的，還有三部、四部等均有特定任務，這實際上就是按照質量標準來管理企業的不同生產過程質量管理實際上也包含著數量管理，而且這里的質量已不僅僅是平常所說的狹義的質量，而是一個廣義的概念。如在銷售方面搞質量管理，指的是一定時期的銷售額，因而質量還包括效率的意思企業的管理內容及管理對象主要體現在對崗位的設計上，如一個企業一共應有多少不同崗位各個崗位應有什么樣的責任、權利、義務然后，按照崗位要求使人們競爭上崗，由崗位來選擇人；崗位擇人后，人就必須適應改為的要求，服從崗位的管理，按照崗位的責權利辦事此種管理方式必須把重點放在對崗位的設計上，每一崗位的責任、權利、義務的編制都必須具有科學性和可操作性。企業管理整個過程所展現出的，只是對崗位的管理；一般在每年年終都要調整崗位，并隨著企業的發展重新設計崗位此種管理方式是現代化的比較發達的一種形式，可以解決管理中的許多矛盾；由于崗位的責權利是企業和競爭上崗者雙方都認可的，所以更有利于調動被管理者的積極性，使企業充滿活力；又因有崗位的責權利在約束人，因而企業也能運轉自如小博士提醒把能為企業帶來利于的各種資源，即能使企業獲利的最關鍵的要素，作為管理的中心，實施有效控制。這是現在防止企業管理失控的一個很重要的辦小博士提醒在管理活動安排中都必須明題，那就是管理軸在管理活動安排中都必須明題，那就是管理軸心是什么，以什資源全控方式——對于那些能決定企業命運的資源，除企業最高負責人外，任何人不得介入，全部要實行控制為軸心一個整體資源分解開，為軸心資源高度集中方式——把資源實行全方位的集中控制，一般用在對財務資源的控制上，如在總公司設立財務結算中心，所有子公司的財務結算、財務往來最后都要統統納入這個中心資源監控方式——對資源實行全方位的監控，一般用于對客戶的管理上資源壟斷方式——對關鍵資源實行獨家占有，一般用于對技術的管理上么為軸心來展開對企業的管理，然后才能安排其他方面的比較細致的管理內容和管管理軸心的選擇，實際上決定了企業管理活動的許多方面。如果一個企業是真正的好企業、成熟的企業，自覺性比較強，那么對管理軸心的選擇就會直接、明了，目的性也很強。如現在不少企業為了防止失控，往往采取以資源為管理軸心的辦法。如果一個企業連自己的管理軸心是什么都不明白，那么其管理基本都是一塌糊涂的，想起什么管什么，這種企業的自覺性往往非常差。3.1.4管理目標對管理流程的影響確定合理的管理目標，對企業管理活動來說是非常重要的。因為這一問題直接涉及到企業的整個管理制度如何設計、組織及骨如何設置、人員編制如何確定等一大問題。不過，需要指出的是，我們在這里所說的管理目標，不是僅就某一個具體任務所設定的目標而言的，而是指從企業發展的整體方向來說的目標。關于企業的管理目標，在現實中要討論下面所列的幾種關系，只有首先討論清楚了這幾種關系，才能界定企業的管理目標是什么，并認清其對管理流程有何影主主要內容利潤最大化是所有企業都一直在追求的目標，否則就不是企業了利潤最大化目標并不是企業的理性化目標，如果一個企業放棄了理性化目標而純粹走向利潤最大化目標，那么最后的結果就是連企業的生存都成問題了理性化目標也叫合理性目標，主要包括三個層次：其次是雙贏目標，既不能光自己賺錢，更不能光管理層自己賺錢，別人也要賺錢；即企業的生命周期要長，有發展的前途和后勁利潤最大化作為企業追求的一大目標并沒有錯，而且必須這樣做；但同時必須考慮到利潤目標與理性化調的問題有的企業為了實現利潤最大化，結果卻損害了理性化目標，這種企業在輝煌一時后就會很快完每個企業在發展中都未必設計自身的目標，這是企業具有自覺性的表現，正如現代國家都要設計自己的一年、五年規劃一樣，企業也要設計自己的發展目標企業在目標設計中必須考慮到，自己的這種設計目標必須是最終能被市場認可的目標，否則就會難以實現所謂市場認可的目標，就是指企業的產品質量、成潤等，都能為市場所接受，被市場所認可市場認可目標在我國的一個典型實踐，就是邯鋼創鋼材只能賣500元一噸，那么多一分都不能賣，企業種類利潤最大化化目標的關系企業的設計目標和市場認可目標的將成本和利潤壓下去，一個車間一個車間地往回推，以此價格在每個生產環節上分攤成本和利潤邯鋼利用市場認可目標，形成了自己的一整套管理制度，實現了可持續發展并充滿了活力。這說明，在企業目標的設計中，必須考慮市場的認可程度，否則這種設計就是一紙空文不是市場適應企業，而是企業必須適應市場。企業的每一道工序、每一個部門都要服從市場認可價，以此為標準重新調整發展目標，壓低成本和利潤，壓不下來也得壓企業目標，就是企業作為市場經濟的主體而求得生存和發展的目標非企業目標則是除了企業目標之外的其他目標，就目前來講在中國主要有兩種：一是企業負責人的政治個人情結任何企業都應有非企業目標，但是必須處理好非企業目標和企業目標的關系。企業目標永遠應該是企業的基礎性目標，應在此基礎上考慮政治目標和個人情結問題一旦離開企業目標這個基礎，離開企業目標而談非企業目標，企業就會出現問題、栽跟頭，迷失方向企業目標與非企業目標非企業目標過重，有時甚至犧牲企業目標而要保證非企業目標，是許多中國企業負責人的一大通病，不知已經有多少人栽倒這上面了，又得甚至碰企業目標與非企業目標有些人政治情結過重，為了爭名而不惜血本，最終卻未能如愿，反而使企業發展受到嚴重損害這種人實際上沒有搞清楚自己的位置，不明白這樣一個道理：當一個企業家沒有了企業的時候，或者他的企業不賺錢的時候，實際上他就什么都當然，如果是為了往上爬而自愿犧牲企業利于的政客，則另當別論。有些人對自己的“發跡之地”很有感情，非常看仍把生產基地安置在創業之初的小山溝里，結果必然導致信息閉塞，運輸苦難，成本過高個人情結過重，結果也是把非企業目標企業的規模性目標的關系速度目標與穩定目標的企業的規模目標應該存在，因為規模經濟能帶來規模效益。但規模經濟并不是指企業的固定資產規模，而是強調企業的市場占有份額。過去我們總認為固定資產越多就越符合規模經濟的要求，信用度也越高，這是不對的，也不符合國際上所談的規模經濟的標準和要求流動性目標是現在評價企業的一個重要標準，就是看企業的流動性怎么樣、可流動性資產有多少。流動性資產多占比例越大，就說明企業越具有活力規模目標和流動性目標在現實中往往存在矛盾，很難處理好。這兩個目標的協調是企業管理中的一個很大的問題，一旦出現失誤則后果不堪設想。例如，若單一追求規模目標，企業的流動性就差，抗風險的能力就低；但若要求企業的全部資產都是流動性現金也是不可能的，這樣也無法實現企業的規模型目標在規模性和流動性目標之間必須找到一個有效的結合點，這就要求企業管理體制的設計中必須首先找到一個確切的結合點。最好的標準是：流動性目標至少不能低于國際上所要求的流動資產在企業生產中所占比例的要求，同時規模目標也不能不符合規模經濟的要求在談規模經濟和規模目標的同時，增加了一個流動性目標，這是新經濟發展的必然結果。現代化發展要求企業不能不考慮流動性目標的問題，現在國際上對企業信用度的評價，也增加了一個流動性目標，即企業有多少流動性先進可支配基礎與運轉之中——如果流動性在企業生產中的比例達不到國際上的要求，則其信用度就差，甚至銀行根本不敢給它放貸所有企業都應該有快速發展的目標，但應該量力而行，兼顧穩定目標“企業發展的越快越好”只是理論上的假設，實際上任何企業都有一個承受能力的約束問題，快速發展的前提是必須保證企業的穩定，所以在快速目標上必須考慮到企業的承受能力到底有多大快速發展要求企業在人、財、物等資源方面都要跟得上才行，如果人員素質、管理經驗、資金、技術等跟不上的話，這種快速型恰恰增加了企業的負擔，很可能會成為企業快速死亡的催化劑不考慮企業的承受能力，片面追求快速發展、擴張過猛，因此導致快速死亡的企業已經有很多，秦池集小博士提醒作為企業的管理者，若要讓企業在順暢的軌道上獲得良性發展，就應計企業的整體發展在設計企業的目標須對上述五種目標關系考慮具體，切實處理好比如，拿企業目標和非企業目標的關系來說，絕對不能將企業資產的90%用于非企業目標，最多只能使用10%。但有些企業的企業目標和非企業目標的支出費用之比竟然高達4：6，使非企業目標用去了60%的資產。這種企業如果不調整的話，就沒有多長時間的活頭了。3.1.5管理體制對管理流程的影響企業管理體制，就是企業管理制度的最基本的框架結構，企業人員活動的機制管理體制關系到企業的管理效率和控制效果，所以非常重要。近年來，關于企業管理體制的許多原則都有了重大變化，體質改革也成為大勢所趨。對于企業管理體制的微觀層面，我們將在后面的“組織機構設置診斷”中予以在此，我們主要是從宏觀上討論企業管理最近本框架如何確定及其對管理流程影響問題。要想有效確定企業管理的最近本框架，從大的方面講，主要是搞清楚兵界定好母公司制是現在大量企業所采取的一種管理體制，如何協調好總公司和子公司的關系，使確定企業管理基本框架的重要基礎。間的關系，是設計管理體制時必須回答的問題。既能使企業真正充滿活力又不會失控，使有效協調母子公司關系的重要原則，也是企業必須達到的最大目產權代表制度是一種效果較好的方法，其基本的做種類總公司和子公司的事業部制和分公司縱向管理和橫向約束的關系管理和決策的關系法是：總公司派到所有控股公司或參股公司的人員，如子公司的董事長、總經理、財務總監等，都是作為總公司的產權代表而去的，這是他們最重要的身份，據此它們就必須首先從總公司的利益出發來考慮如何搞活子公在此種體制下，總公司的管理對象和管理任務都很明確，就是管產權代表，以此為中心構建管理體制——總公司每年都要審查、考評產權代表，并確定對他們的薪酬制度和處罰制度。一般說來，只要是總公司下面存在大量分公司，總公司實行的昆丁就是事業部制。分公司根本不是獨立的法人，只是比車間更有一些相對獨立性的非法人地位的在這種體制下，總公司對分公司的管理更加具體，因此如何界定總公司和分公司的關系與界定母子公司的關系有很大的不同，最重要的是如何更加合理地明確分公司的責權利問題。現在有不少企業還在實行事業部制和分公司的管理體制，這種體制和母子公司制相比，并無優劣之分，如何選擇完全取決于企業的生產力發展狀況，根本沒有千篇一律的固定方式。理的真正含義實際上就是縱向管理，沒有橫向管家和管理者的共識。但現在，很多企業卻都采取各種形式的橫向約束，如總公司向子公司派財務總監并規定其直接只對總公司負責，而不必聽從子公司最高負責人的話。會導致管理效率更差，不僅橫向約束沒有搞好，縱向管理也會搞得一塌糊涂。橫向約束方式確實不適合現代企業的管理，讓子公司的管理層人員彼此牽制以便達到監督目的的想法，實在過于天真，其結果只能是管理失控。現在有一種流行的觀點，就是管理和決策不能混在一起，混在一起效率會不高，所以提出“管理與決策分開”及管理機制與決策機制要分開的口號。事實上，管理和決策只能適當分開，但不能絕對分開；在許多時候，二者混為一體反而要比分開好，因為一個人不在管理的第一線，沒有企業第一線的感覺和體會，怎么能后進行科學決策原理管理活動，怎么能夠決策好現在有的經理人動不動就認為自己是搞決策的，不能能搞管理了，這種將決策和管理強行分開的做法是不對的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手不濕怎么能把衣服洗好呢是二者合一了。所以不能隨意地把決策和管理分開，在企業體制的設計上一定要考慮這個問題，使二者相互協調，否則企業的管理體制就可能無法適應現代企業快速在現代經濟條件下，大量的企業都要既從事資本經當，最終就會導致企業管理的混亂。一般情況下，集團公司的主要職能是從事資本經營，所以在企業管理體制的設計上，應把管理生產經營的權利下放給子公司，集團公司主要是對資本經營進行集團公司最主要的任務是資本運作，所以要建立與資本運作相關的管理部門，不能再搞那種生產經營管理部之類的管理機構，否則就不符合現代企業管理體制的小博士提醒對于任何類型說，在管理體制的設計上都會涉及這里所談的五種關資本管理和生產管理的關系只有將這些關系都界定清楚了，才能建立起更好、更適用的管理體制。否則的話，企業管理體制就可能不合實際要求，產生巨大的內耗與混亂。3.1.6管理手段對管理流程的影響我們在此所談的管理手段，主要是指開展企業管理活動時作借助的主要工具。這更側重于企業管理活動的全局和整體，與人們日常所說的、主要是從管理者角度來談的管理方法或技巧，是有較大不同的。管理手段是企業管理的一個極其重要的組成部分。尤其從企業管理制度的發展過程來看，管理手段的創新更是引發企業管理制度變革的一個重要因素。也就是說，企業管理手段的創新，往往會引起整個企業管理制度的變化。這一點，在近年來已經表現得越來越明顯。就現實來看，人們在企業管理過程中所使用的管理手段，基本可以概括為以下五種，它們分別具有各自的不同特點：圖表企業管理手段的種類及其特點種類特點這實際上是一個頗為古老的手段，泰羅制是這種管理手段的一個典型模式此種管理手段強調通過調整技術設備而使之更快速運轉的方式，來實現對人的管理，使人更多地付出勞動，通過機器控制人而最后實現對整個生產過程高校管理利用生產經營過程中的技術設備利用利益約束利用契約規則盡管泰羅制受到了多方面的批判，但這種管理手段卻并未因此完結，也沒有被拋棄，現在世界上大量企業在管理上實際搞得還是這套東西，而這種管理手段的創新也沒有結束，即人們還在尋找通過技術設備的調整來實現企業管理的新方式，利用技術設備有效完也越來越具有更多的人性味了我國珠江三角洲的不少企業，實際上還在大量利用技術設備的調整，來推動和完善對企業的管理，如調整整個生產線的運轉速度，或是按機器運轉速度確定員工責任求層次學說是其典型代表在此種管理手段中所講的利益約束，不僅僅是經濟利益，而是講人的每一層次的需求的滿足就是人本身的一種利益收益，所以包含的內容比較廣泛此種管理手段主張，人的需求有不同的層次，每一層次的需要的滿足，實際上就是被管理者的一種利益收益，因此管理者就可以通過這種需要的滿足來調整被管理者的欲望和行為，最終實現管理目標人的不同層次的需要的滿足是無止境的，所以這一管理手段仍然是許多管理者所應用的一個重要手段，只不過此種手段也在不斷創新，如從需求滿足轉向了偏好滿足等這種管理手段是從利用非常嚴厲的規章制度強迫管理者執行的手段演化而來的，是一種最基本、最重要的企業管理手段，就是利用規章制度來管理企業契約規則不同于原來的那種由單方面強行制定的規章制度，而是當事人雙方都認可的規章制度，其實施的一的一個重要前提是管理者和被管理者的雙向選擇，不是誰強迫誰，而是雙方在平等基礎上的一種認可此種管理手段現在很流行，而且在制定契約規則上也越來越細化，細化到對員工在整個生產經營過程中的每個環節的責權利都規定得非常具體，讓管理者和被管理者共同遵守每一種新產生的技術手段都可能被企業管理所吸取，作為重要的管理手段來使用。從過去的系統論、控制論的應用，到現在電子計算機的廣泛運用，都是此種管理手段的重要表現模型求解、網絡管理、電子商務等，實際上都是企業管理手段利用新技術的結果，也是人們正在使用的一種最基本的管理手段，這種手段越來越成為研究現代企業管理的一個重要課題人們常常把社會科學的研究成果變成一個管理手段來使用。或者更確切地說，企業管理手段往往通過吸取社會科學研究成果而實現自身的創新行為科學實際上就是管理手段通過對社會科學成果的吸取而形成的企業管理手段。管理學上的一個重要學派——行為學派，就是把社會學、心理學、人類學的研究成果加以利用后形成的利用新技術利用社會科學研究成果小博士提醒五種管理手段的創新和調整，構成了現代企業管理手段的創新的最基本內容，體現了管理手段發展的主要方向。規章制度設計診斷本節導讀沒有規章制度，就沒有管理；沒有健全、適用的規章制度，就沒有成功、有效的企業管理。科學、適用、有效、嚴格、嚴密的規章制度，是企業各項管理活動得以順利進行的重要基礎，也是現代化企業管理的內在的必然要求。在許多企業中，雖然從形式上看已經建立了各種各樣的規章制度，有些企業在這方面確實煞費苦心，絞盡腦汁，但這些規章制度的實際效果卻難如人意。這種現象的普遍存在，說明規章制度的缺陷已經成為中國企業的致命弱點之一；建立行之有效的規章制度，已是不容忽視的重大問題。在本節中，將就企業規章制度方面的種種問題開展診斷，進而告訴大家如何在這方面做得更好。本節重點沒有規矩，不成方圓3.2.2沒有需要，就沒有規章制度3.2.3制定規章制度的程序與原則3.2.4如何為本企業制定適用的規章制度別做辦事程序的奴隸沒有規矩，不成方圓規章制度對企業管理的重要性是不言而喻的，這一點很多人都心知肚明。但是，就中國企業的現狀看，規章制度缺陷則是無處不在的。這些缺陷既表現在規章制度的制定方面，也表現在規章制度的貫徹執行方面。概括地說，其主要問題有以下幾點：圖表中國企業規章制度的主要缺陷1.規章制度不健全、不完善、漏洞多多2.規章制度不合理、不適用，違背人性與客觀的管理規律3.規章制度不明確，過于籠統和粗線條4.不同規章制度之間相互矛盾、彼此抵觸5.規章制度脫離企業實際，缺乏可操作性6.規章制度呆板、僵化，因循守舊，一成不變地沿用以往慣性，不能與7.規章制度不公平、不公正，有歧視性條款8.規章制度的執行不力，在實施過程中因種種原因而大打折扣，發生變形如果深究細查，我們就不難發現，中國企業在規章制度上之所以存在上述種種缺陷，既有管理者個人的主觀原因，也有歷史的、社會的客觀影響。中國傳統的倫理化管理方式，沒有真正建立起非人格化的權力運作體系和制度化的法律程序；在計劃經濟條件下，排斥競爭的傳統制度也在鞏固和強化人治的社與此同時，許多企業管理者也缺乏現代化管理觀念，深受家長制度思維方式和作風的影響。這就必然使管理活動變得更加非理性，從而給企業的規章制度帶來巨圖表企業管理非理性行為的主要表現11.對規章制度的輕視另2.權力行使的特殊化取向血緣、人情倫理等支配著管理者的權力行使方向，致使規章制度多3.傳統思維與經驗決策決策時不受約束，決策失誤也不承擔明確的責任，大多憑借經驗、主觀意志來做決策，導致決策失誤多、執行效果也不佳。4.獨斷專行和神秘主義傾向管理者大權獨攬、唯我獨尊，權力成為壓制、排斥“不聽話者”、“異己分子”和右創見的人的有力工具，或成為假公濟私、貪污腐化的重要手段。5.機構設置的隨意性增加、撤并、規劃機構時不按有關法規或根據實際需要進行，缺乏科學論證，而是以主觀意志為轉移，企業運轉常因管理者的情緒、好惡而搖擺不定。6.人員使用的主觀性不按既有的嚴格程序錄用人員，不依技能、知識和崗位需要來使用和晉升人員，而是感情用事、靠“關系網”決定人員去留、職務升降，造成人浮于事，效率低下。7.漠視或逃避責任欺上上瞞下、忽視被管理者實際需要的行為盛行，造成權力行使的目標移8.浪費資源，效率低下企業各種資源的使用缺乏嚴格計算和有效控孩子，預算經費不斷膨脹，由此所產生的效益卻微乎其微，甚至產生負效益。3.2.2沒有需要，就沒有規章制度管理行為主要是通過貫徹實行規章制度來完成的。因此，要想真正使管理行為取得良好的效果，就必須注重制定健全、完善、切實可行的規章制度。在企業中，最普遍存在的規章制度是那些成文的規定，此外也存在一些不成文的規定，如行規、先例等，對染沒有寫成條文，但對管理活動一樣有影響。現代化的管理制度，要求盡可能把所有的規章制度都擬成條文，經過批準后頒布實施，并照此檢查執行。雖然不成文的規定在短期內仍不會消滅，但應盡量不受其影響。在制定成文的規章制度時，必須牢牢把握一點，即規章制度是根據實際需要來制定的，而不是可以隨意為之、說制定就制定、想怎樣制定就怎樣制定的。一句話，沒有需要，就沒有規章制度。具體說來，企業對于規章制度的需要，也就是規章制度要解決的問題，主要包括以下幾個重要方面：圖表規章制度要解決的主要問題1.什1.什么事務規章制度是實踐的需要，而不是人的主觀想象，必須明確什么事務2.什么范圍范圍是指什么區域、哪些人員、在什么時間內需要管理。3.什么程度管理不是越細越好，也不是越粗越好，而是能滿足需要最好，因此必須掌握好“度”。如果度過細、過多，不僅會降低工作效率，也會浪44.什么目的必須明確實行規章制度所要達到的目的是什么，而且這一目的是可5.什么效率制度規章制度是要付出代價的，關鍵是要看值不值，即投入產出的小博士提醒在制定規章制度時，不能為了制定而去制定，也不要有“既然別人有自己也得有”的“東施效顰”的心理。只有明確了以上幾個方面的問題后，才可以正式開始規章制度的制定工作。3.2.3制定規章制度的程序與原則在為企業制定規章制度時，首先應遵照以下幾個程序來進行：圖表制定企業規章制度的主要程序第第一步：立案一般需要提請有關機構，由其指派專門人員或部門來決定是否需要負責制定規章制度的職能部門或專門人員要對相關的事務范圍和環境、人員等因素作調查，對已發生和將要發生的問題進行必要的分析。等制定出詳細的條文，甚至包括批準權限、修改權限、解釋權限、執行人及例外情況等。要對規章制度實行后的效果和負面影響進行設想、評估，力求做到取得正面效果而減少或消除負面影響。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，對規章制度正面效果和負面影響。上級必須正全面考慮這些情況并衡量利弊后，再決定是否批準實第七步：正式頒布由有由有關職能部門對被批準的規章制度予以頒布實行，頒布時要考慮時機和手段，注意方法，務必通知到一個與此項規章制度有關的人，特第八步：監督執行一般由主管部門來監督執行，負責頒布的部門和主管監督執行的部第九步：修正或廢止規章制度頒行后，仍可根據情況變化提出修正或廢止等，但這同制定新的規章制度時一樣，也要經過以上程序。在管理中最可怕的是規章制度既不廢止也不執行。由于人們分不清是否應該執行、哪些可以不執行，結果是不檢查就不執行，一旦檢查則是抓到誰，誰倒霉，從而使大家失去了對規章制度的信任和信心。在制定企業的規章制度時，除應遵照以上程序外，還應遵循以下原則：圖表制定企業規章制度的基本原則基基本要素任何規章制度都不是孤立的，也不可能獨立存在和發揮作用，因此最好事先定出框架結構，然后再分部分、分層次地來完成。制定后還要放到一起進行拼接實驗。面互不矛盾，才能正式頒布。權威性的含義之一，就是一項規章制度的批準這和頒布這必須是被授權的人或組織，即期必須有權決定著撿拾——有些管理者經常喜歡隨口說出一些規章制度，這樣做既不科學也不嚴密，當然缺乏權威性。權威性的另一個含義，是規章制度一經制定就必須堅任何規章制度，都必須包含對違反者的懲罰條款和授予執行部門、執行人員以強制執行的手段和權力。如果對違反者不懲罰，那就是對此項規章制度的破壞，也是對遵守者的不公。任何規章制度都必須堅持“無例外原則”，所謂的“刑不上大夫，禮不下庶人”是完全錯誤的封建落后思想，已經不合時宜了。有人違反卻不受懲罰或是懲罰得不夠，就是對遵守執行者的不平等和不公正。又稱一致性原則，即規章制度頒布實行后，在任何時間段內其尺度、標準都應該相同，不能“規章制度像月亮，初一十五不一樣”。如在某段時間內發現尺度、標準已不適應，應明文修類別系統性原則權威性原則強制性原則平等性原則持續性原則改并頒布相應的改并頒布相應的新規定。任何條文都必須是具體的、可以執行的，而不能抽象不能執行的條文應立即廢止，因為它在實際情況中無法執行，就會破壞規章制度的權威性，損害規章制度的價任何規章制度都必須具有可監督性，而且必須在制定時就確定好監督手段，使得規章制度有準確、靈敏的檢查無法檢查的規章制度，形同虛設，是中看不中用的“繡花枕頭”。任何規章制度都必須是可衡量的，只有具有可衡量性才能真正產生效果。要使規章制度具有可衡量性，就必須做到：有尺度、有標準；能區分違反與不違反；能量化的要量化。沒有一條規章制度可以精確限定一項事務，而是都有一定的回旋范圍允許之內的彈性。握彈性，不是留一手，而是多一手；不是為了與規章制度相對抗，而是為了提高效率，增加解決問題的可能性、靈新的規章制度已經制定，凡是與之相矛盾、相抵觸的舊規定應一律廢止——有時需要明確申明，有時則不必，這是規章制度更替的自身法則。如果新舊規章制度混淆交錯，就會使管理失去統一的可行性原則可監督原則可衡量原則彈性新原則否定舊原則小博士提醒千萬不要認為，只要隨便執行一項規章制度就會自然產生出效果。只有遵照上述程序、遵循上述原則制定出來的規章制度，才能真正得到貫徹實施，達到你所預想的目標。沒有規矩，不成方圓；有了規矩，也未必一定能成方圓。——關鍵要看你擁有的規矩是否可用，是否適用，是否真正能畫出方圓。3.2.4如何為本企業制定適用的規章制度不同企業由于行業不同、規模不同、機制不同、人員素質不同等，因而所制定的規章制度也未必存在種種差異，而不可能千篇一律，完全一致。所以說，在為你的企業制定規章制度時，必須從本企業的實際出發，具體問題具體分析，根據實際需要、針對自身特點、依靠現有條件來進行。當然，對任何一家企業來說，在規章制度的制定上也有一些相通之處或共同在規章制度的設計結構上基本相同；在企業基本制度的設計框架上大體一致；在日常工作的規章制度上基本一樣；在員工行為規范上大致相同。下面，我們就從這些相通點或相同點入手，談談如何為本企業制定規章制度的企業規章制度的結構無論是什么樣的企業，其所制定的規章制度一般都要包括以下幾個方面：圖表企業規章制度的一般結構11.標題(有關……的規定)6.獎懲方式2.導言(說明制定規章制度的目的和意7.與原有規定的關系3.條款8.執行者(機構)4.適用范圍9.頒布者(機構)5.檢測標準及手段10.生效時間企業基本規章制度盡管不同企業在規章制度方面各具特點，但在基本規章制度的框架設計上則大一般說來，任何一家企業都應制定以下幾個最基本的管理規章制度：圖表企業基本規章制度的種類和要求種類等級差別制度勞動定額制度度培訓制度薪資制度監督監察制度基本要求強調制度化、秩序化等固定的原則在企業中存在職務等級的差別每個人的職務工作趨于專業化、知識化要求企業人員對職務工作投入整個勞動力職務的執行，是根據一般的、固定的、詳盡說明的、可以學會的規則進行的每一職務都是根據專業資格任命，而不是選舉制定科協的工作標準即勞動定額水平，是勞動定額制度的核心部門化有利于高度專業化，也是實行勞動定額制度必然前提制定勞動定額必須做到先進、合理，定額過高會使計劃盲目，目標落空，過低則會造成生產率降低，無效工時增加。所以要充分考慮挖掘生產經營的技術潛力或工藝潛力位于每一崗位的人，都應承擔相應的責任有一致性、統一性到權責明確、職責清楚崗位與責任應有一致的固定標準，不能因人而異，員工培訓工作應為企業最重要的工作之一員工需要定期培訓，在危難時刻更要強調培訓，加大培訓力度培訓高級主管時，實行工作輪調十分重要成功的培訓計劃，必須是著眼未來的健全的薪資制度一般具有兩大特征：一是公平、合薪資制度具有多種不同形式，如計時工資制、計件有所不同嚴密、嚴格、一視同仁是企業監督監察制度的本質要求強有力的懲罰是有效監督的必要前提監督必須針對企業中的一切人，在監督監察制定中沒有絲毫例外原則不受制約的權力必然導致濫用權力，所有必須建立、完善有效的制約機制企業內部各項工作制度企業內部的各項工作制度，就是在不同部門和崗位之間流動的工作行為的規這是企業人員工作流程的重要組成部分，所以也必須納入管理流程。具體說來，這些制度主要包括：圖表企業內部各項工作制度主主要內容考勤制度考核制度晉升制度獎懲制度福利制度休假與請假制度例會制度及其他會議制定審批制度文書檔案制度(如公文統一格式、公司大事要事記保密、銷密制定固定資產管理規定支出費用攤銷的規定物資管理的有關規定企業利潤分配規定帳目責任制度定國家有關財務規定消防管理規定防盜管理規定來客登記程序產品安全檢測規定員工進出的管理規定伙食管理規定衛生管理規定種類人事制度辦公制度財務制度安全制度后勤管理制定住宿管理規定住宿管理規定車輛管理規定辦公用品發放使用規定其他后勤保障措施的規定員工投訴制度工會活動規則處分員工規定細則協助員工克服困難的規定節日禮品規定及祝賀員工生日的規定探病規定勞資調解制度員工行為規范的基本要求為了真正有效地管理好員工的行為規范，許多企業都制定了自己的員工手冊。通常地，員工手冊應包括以下幾個方面的內容：圖表員工手冊的基本內容企業構成(主要投資者)經營范圍(產品、服務)企業簡介機構圖員工權利和儀表行為規范經營方針(經營活動的依據)發展目標(發展方向、未來規模)代表人物(老板簡歷、功績等)企業口號或標志(精神)企業組織機構主要領導人物介紹部門主要職能介紹平等就業；享受勞動安全、衛生保護和社會保障；提請勞動爭議處理等等。完成工作任務；提高就業技能等等。儀表儀容個人服飾工作態度工作作風工作制服環境衛生公眾形象獎勵種類及范圍獎勵條件及標準獎勵的審批權限獎懲條例考勤制度員工福利小博士提醒過失種類及處理原則紀律處分處分的審批權限工作時間考勤辦法請假程序及辦法休假種類和休假待遇生活補貼幼兒補貼工作餐醫療、住房補貼書報費、洗理費失業、養老保險企業的各項規章制度，進一步明確而具體地規定了企業內部組織與個人、部門與整體、個人與個人、個人與工作之間的相互關系。完善、合理、適用的規章制度，可以大大減少企業管理中的不確定性、隨意性、降低內耗和管理成本，保護共同利益，促進企業系統的高效、有序運轉。3.2.5別做辦事程序的奴隸在我們反復強調制定和執行企業規章制度的重要性的同時，也感到確有必要提醒各位經理人一句：千萬別做辦事程序的奴隸——這樣就會陷入另一種誤區！沒有任何理由顯示，建立規章制度是為了建立而建立，只有那些真正有用、真換句話說，根據企業規章制度所確定的各種辦事程序，其本身不是企業管理所追求的目標。畢竟，不管怎么說，程序都不可能代表現實，甚至會落后于現實的發所以說，如果發現一個程序拖泥帶水，繁瑣復雜，運轉低效，那就不要做程序的奴隸，應該根據現實程序加以修改，或是進行必要的變通，甚至干脆把它廢除舉例來說，在企業的統計報告制度和辦事程序中，只有那些真正有用的統計報表和報告才是有價值、有意義的，才需要真正地堅持下去。有一個十分有趣的例子，某家大公司曾停止所有的報告和表格兩個月，只有那些經理們要求提供的報告和表格才上報。這樣一來，該公司的報告和表格一下子減少了四分之三，管理費用大減而效率則大增。經過幾年的努力，這家公司逐步把那些無用的報告和表格都一一廢除了。一種程序從來不能決定哪些事情重要，哪些事情不重要；它只能告訴我們，對已經決定的事情如何去做，如何按照規定循規蹈矩地去完成。程序永遠也不能代替決定；程序只是重復地對已經有明確處理定論的事情要求人們照章辦理而已。程序也永遠代替不了現實的發展變化；程序只是那些僅重文牘卻不重實際的高小博士提醒尿憋死”！在人和規章制度以及辦事程序的關系上，一定不要本末倒置，甚至舍本求末。組織機構設置診斷本節導讀一定的組織機構，是企業得以運行的一個重要基礎和必要載體。從某種意義上說，組織機構設置的是否合理、適用，決定著企業管理活動是否有序、通暢，也決定著管理流程能否在無障礙的條件下有效運轉。就現實來看，我國目前許多企業中都存在著組織機構設置不當的弊病。當然，這不僅表現在設置了不該設置的部門、該設置的部門卻不設置等“顯性因素”上，而且還表現在部門交叉重復設置、機構臃腫、職能失調、人浮于事等“隱性因素”上。硬件不穩，在管理流程方面一而再、再而三地陷入混亂狀態。相關內容進行診斷。本節重點3.3.1組織不當：踩在危險的地面上3.3.2企業組織不當的典型表現與原因3.3.3組織機構的真正功能何在3.3.4企業組織系統的五大要素3.3.5如何有效確定管理幅度和管理層次述職的基本操作要求3.3.1組織不當：踩在危險的地面上企業是由人組成的。但是，單個人不可能構成企業。也就是說，企業是由許多人所構成的一種組織，而這些人在一起工作時，都分別隸屬于不同的部門，占據不同的崗位。這些不同部門、不同崗位，是形成企業組織機構的關鍵要素。換句話說，企業組織機構的設置，研究的是如何分工并把人有效組織起來的問題，其結果是換份出不同的部門和崗位——這是一個問題的兩個方面，性質不同但關于企業組織機構的設置，西方著名管理學家卡斯特曾說過這樣一段話：“在企業形成金字塔式的組織機構，不斷對權威、標準化的任務、各種活動的協調和參謀的作用，做出明確的描述和反復強調，并輔之以正式的組織框架圖、崗位規程圖和組織手冊。”據此可知，部門劃分和崗位規定是設置企業機構的重點內容和關鍵要素。只有首先做好這些方面的工作，才能使企業的各種活動擁有堅實的基礎。不過，從現實來看，許多中國企業在這方面做得并不好，普遍存在著組織不當的“通病”。這就使得企業猶如踩在危險的地面上，隨時都有坍塌的可能。假如一家企業管理良好，那么這家企業的各個職能部門就都有一個確切的位反之，部門職能和崗位規定就會不一致，而且呈現出諸多混亂。例如，部門職能出現重疊或空白；員工崗位模糊不清，責任和權力不一致等等。這說明，企業組織機構設置必須遵循系統性、有序性、確定性的原則，部門職能和崗位職能必須保持一致性。不然的話，混亂、失控就會在所難免。小博士提小博士提醒對于組織不當進行調整和改革是但在調整和改革時必須小博士提醒部門職能和崗位職責的規定不合理、不清楚，是導致許多企業的管理流程出現障礙的一大共同“病根”。企業經理人對此不可不究，更不能不理不問！假如不能有效改變這種情況，那么企業最終就會不可避免地陷入絕境之中！3.3.2企業組織不當的典型表現與原因就企業來說，組織不當的表現可謂十分之多，不一而足。但概括起來說，主要可歸納為以下幾種典型表現，每一種都有其不同的內在原圖表企業組織不當的典型表現與原因表表現與原因主要原因有二：一是企業沿襲過去的陳舊組織機構，不能與時俱進，適應新形勢、新情況；二是因人設職而不是因職設人。主要表現為：一是職權范圍完全重合，稱為權力重復；二是職權范圍部分重合，成為權力交叉。二者都會破壞指揮的統一性和權威性，造成矛盾和扯皮現象。主要原因有三：一是劃分職權時過于倉促，過于集中或分散；二是職權劃分的標準不科學，或沒有充分解釋；三是組織結構不當。主要表現為：一是企業決策速度緩慢，無法適應不斷變化的內外環境；二是中下層管理人喪失積極性、創造性。主要原因是：最高管理層對環境變化熟視無睹，對傳統的套路墨守成規，聽不進基層的意見，一味抱殘守缺，固步自封。主要變現為：一是企業人員無法放開手腳，需頻繁請示匯報、導致時機延誤，浪費大量時間和精力；二是亂拍板、瞎指揮、有功就搶、有過就推、士氣低落。主要原因有三：一是權小于職、責；二是權大于職、責；三是有權無責、有職無權。類型編制不當權力重復或交叉組織僵化權責職不分要從主觀愿望出發，按自己所認為的較新、較時髦、較理論化的方式重組企業，也不能把人們的精力都轉移到組織調整上，造成人人忙著換頭銜而無法專注于真正工3.3.3組織機構的真正功能何在我們之所以強調必須注重企業組織機構的設置工作，是因為只有這樣做，才能真正發揮出組織機構的功能，為企業的各項活動建立起適用的操作平臺。那么，對企業來說，組織機構的真正功能到底是什么呢：圖表企業組織機構的功能功功能表現把企業運作所需要的所有工作一一分配給企業內的所有人員沒有工作沒有人干沒有人沒有工作干確定不同崗位之間的關系以崗位為基點傳遞工作流程和工藝流程互相服務，彼此平衡互相控制，彼此檢查企業中所有員工都能在組織系統中找到屬于自己的每個崗位都能在組織系統中找到自己的固定位置組織系統中沒有崗位的人，不在企業之內，對企業也無權指手畫腳部門(職能與權限)上級、直接上級、授權上級下級、直接下級、授權下級隸屬關系部門(責任與義務)上級、直接上級、授權上級下級、直接下級、授權下級隸屬關系項目合理分工有效協作正確定位分配權利劃清責任小博士提醒企業之所以必須以組織的形式而存在，歸根到底是因為只有這樣才能發揮組織所具有的五大功能，實現企業人員的目的。這種目的能否實現以及能在多大程度上得到實現，最終還是取決于企業的組織機構設置是否合理，是否能將組織機構的真正功能最大化發揮出來。3.3.4企業組織系統的五大要素一般說來，無論是什么樣的企業，在組織機構設置上都必須包含以下五大要圖表企業組織系統的五大要素含含義及要求部門是指在企業組織機構中，具有相對獨立職能的單元組合企業中的部門通常分為三類：一是生產經營部門(如制造部門、技術部門、營銷部門等)；二是支持輔助部門(如總務部、后勤部、保安部、維修部等)；三是控制部門(如人事部、財務部等)。部門劃分的根本目的在于有效分工，決定部門劃分企業運行中，把所有人員按相對固定的任務分工，制訂出一套相應的職位結構，其中的各個具體職企業內的所有人員都要有自己的崗位，找不到自己崗位的人不屬于企業人員，當然不能以任何方式干擾企業的運作編制就是根據組織就夠、人員定額來安排、設置每應根據企業的實際需要確定編制，定編后應保持相對穩定，切忌隨意調編級別是企業的一種領導體制，是不同人員之間權力劃分及實施領導職能的等級形式，如高管級、中管級、職員級等級別體系包括上級和下級兩個方面，其隸屬關系主要分為三種：一是直接上級或下級(由指揮現最短連接)；二是所屬上級或下級(指揮線所能達到的所有連名稱門編制接)；三是授權上級或下級(新建立德非常設的臨時接)；三是授權上級或下級(新建立德非常設的臨時性指揮線連接)位于同一層次的不同崗位，在職務上處于同一級別；級別與工資待遇可以有聯系，但不一定相互對應上下級之間如沒有指揮線相連，在正常工作中就沒有指揮與被指揮的關系指揮線就是連接上下兩個崗位之間的連線，也稱關系線，表示行政隸屬關系指揮線既是行使權力的通路，也是信息傳遞的渠道指揮線表示上對下的指揮權力和下對上的報告途徑，在任何企業中，從最高一級到最低一級都應逐級建立關系明確的職權等級系列同級別崗位之間沒有指揮線；部門之間的關系用流程來體現指揮線3.3.5如何有效確定管理幅度和管理層次管理幅度和管理層次，是兩個既有區別又有聯系的企業管理學概念。所謂管理幅度，也稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的人數。英國著名管理學者林德爾·厄威克認為，一個人的注意力幅度(即能夠同時給予注意的事務的項目)是有限的；同時還有其他限制因素，如一個管理者所能完成工作量的大小和時間長短的局限，所有其有效管理下屬的人數也是有限的。管理層次起因于管理幅度的這種限制。二者的關系是：在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，管理層次就少；管理幅度窄，管理層次就多。如果是一個獨資開家小店，自己既是老板也是雇員，所以不存在管理幅度和管理層次的問題。但企業就不同了，特別是隨著企業規模的擴大，管理幅度就會增大，管理層次也會增多。這時候，如何有效確定管理幅度和管理層次，是對企業組織來說非常重要的問不過，就現代企業的實踐來看，管理幅度應該多寬才有效管理層次應該多少才合理究竟有沒有一個理想數據和限額這些都是很難確定的問題。拿管理幅度來說，在實際中就千差萬別。美國管理學會在對100家大公司所做，平均數事實上，管理幅度的寬窄、管理層次的多少，是各有利弊的。究竟應該如何選擇，關鍵要看你自己側重于實現何種目標，更關注哪些方面。為了幫助你在確定管理幅度和管理層次時更清楚、更有針對性，我們在此列出了管理幅度的寬窄、管理層次的多少分別有哪些利弊，供參考：圖表管理幅度寬窄的利弊比較好好處節省管理人員開支較少發生權責重疊的險上下信息交流更快捷更易發揮激勵成果可避免工作被拖延易于控制、指揮下屬關系較單純管理人員負擔輕易于培養下屬獨立性害處控制較為困難頭”管理人員負擔重下屬間相互依賴性強協調起來更困難易發生權力重疊危險上下信息交流緩慢激勵效果較差工作易被拖延類別加大管理縮小管理圖表管理層次多少的利弊比較好好處可進行嚴密監督、控制上下級之間聯絡迅速管理者負擔較輕管理人員數量少管理費用小要求上級必須授權多讓下屬獨立工作害處上級容易干涉下級工作管理層次多、人員多管理費用大最高層與最低層距離長，信息傳遞慢易“政出多門”有失控的危險上級主管負擔重對管理者素質要求高對下屬素質要求高類別管理層次多管理層次少避避免庸員濫竽充數小博士提醒管理幅度過寬或過窄，管理層次過多或過少，對企業都是不利的。一個企業應根據自身的情況來選擇確定，關鍵要使管理跨度和管理層次保持均衡和協調，以最低的成本、最高的效率去實現企業的目標。要想有效設定企業內各部門的職能，必須首先明確以下三方面的重點問題：一是了解部門職能的不同方面和特點；二是把握界定部門職能和管轄范圍的原則；三是學會部門職能的設計格式。部門職能的不同方面及特點圖表部門職能的不同方面及特點特特點反映部門的本質職能、根本任務在格式上用一句話表示即可任何時候都不能因各級領導意愿而改變按行業的慣例或傳統基本上不能變更的職能不因時間推移而變化不因上級或部門負責人變更而變化如有變動，則會形成行業的革命性變化可以在不同部門之間改變責任范圍的職能往往屬于邊界或相關職能其內容可由管理高層按一定程序增減任何部門的兼管職能都不應過多、過濫方面部門職能主要職能監管職能界定部門職能和管理范圍的原則圖表界定部門職能和管轄范圍的原則1.互1.互不重疊“政出多門”是管理的大忌；各部門之間應有固定分工，所管事務在實踐、范圍上都不能