第第頁第1章一、閱讀理解1.如何理解管理的性質？答：（1）管理的科學性與藝術性。①管理的科學性，即管理應體現客觀規律的要求，具有一般科學的屬性。管理的藝術性，即管理者能夠熟練地運用系統化的知識，并根據實際情況，靈活地、創造性地加以運用以取得預期效果。②管理的藝術性，即管理者能夠熟練地運用系統化的知識，并根據實際情況，靈活地、創造性地加以運用以取得預期效果。（2）管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性，即管理具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性，以及同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。2.管理系統由哪些要素構成？答：（1）管理目標。（2）管理主體。（3）管理對象。（4）管理媒介。（5）管理環境。3.管理機制的構成內容有哪些？答：管理機制主要包括運行機制、動力機制和約束機制三個子機制。4.管理創新包括哪些主要內容？答：目標創新、技術創新、制度創新、組織機構和結構的創新、環境創新。二、知識應用1.不定項選擇題1.B2.B3.C4.ABCD5.A6.D7.A8.ACD9.A10.BC2.判斷題1.×2.√3.√4.√5.×6.√7.×8.√9.×10.×技能題一、規則復習1.管理者在組織中扮演著哪些角色？答：著名管理學家亨利·明茨伯格經過長期研究認為，管理者扮演著十種不同但又高度相關的角色。這十種角色可以進一步劃分成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。（1）人際關系方面包括掛名首腦、領導者、聯絡者。（2）信息傳遞方面包括監聽者、傳播者、發言人。（3）決策制定方面包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。2.說明管理創新的步驟。答：（1）尋找機會。（2）提出構思。（3）迅速行動。（4）堅持不懈。3.分析各種管理方法的特點。答：（1）經濟方法，是指依靠利益驅動，利用經濟手段，通過調節和影響被管理者的物質需要而促進管理目標實現的方法。其特點是利益驅動性、普遍性、持久性。（2）行政方法，是指依靠行政權威，借助行政手段，直接指揮和協調管理對象的方法。其特點是強制性、直接性、垂直性、無償性。（3）法律方法，是指借助國家法規和組織制度，嚴格約束管理對象，為實現組織目標而工作的一種方法。其特點是高度強制性、規范性。（4）社會心理學方法，是指借助社會學和心理學原理，運用教育、激勵、溝通等手段，通過滿足管理對象社會心理需要的方式來調動其積極性的方法。其特點是自覺自愿性、持久性。二、操作練習1.試分析小型組織管理者的素質。答：管理者的素質主要包括政治與文化素質、基本業務素質和身心素質三個方面。政治與文化素質指管理者的政治思想修養水平和文化基礎，包括：政治堅定性、敏感性；事業心、責任感；思想境界與品德情操，特別是職業道德；人文修養與廣博的文化知識等。基本業務素質指管理者在所從事工作領域內的知識與能力，包括一般業務素質和專門業務素質。身心素質指管理者本人的身體狀況與心理條件，包括：健康的身體，堅強的意志，開朗、樂觀的性格，廣泛而健康的興趣和良好的心智模式等。2.分析組織的管理機制。答：所謂管理機制，是指管理系統的結構及運行機理。管理機制的特征是：（1）內在性。（2）系統性。（3）客觀性。（4）自動性。（5）可調性。管理機制主要包括運行機制、動力機制和約束機制三個子機制。能力題一、圖解實訓（1）已經完成的題目中的正確率是多少？答：現場游戲結果統計（2）誰的效率最高？為什么？答：現場游戲結果統計，本人自述。（3）有一道題也沒做對的人嗎?原因是什么？答：現場游戲結果統計，本人自述。（4）那些始終堅持原則的人的完成速度怎么樣？能在1分鐘內全部完成嗎？答：現場游戲結果統計，本人自述。（提示：約有10%的人會始終堅持新的原則，但速度普遍很慢，最多能完成50%）（5）這種完全不同的狀況說明了什么？答：習慣力作用、創新困難。但若肯于下功夫，改變也是可能的。二、案例分析案例1問題：（1）你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？答：其管理責任的范圍和內容側重將不同于過去。他需要逐步適應從關注局部到關注整體、從關注內部到關注外部的轉移，提升系統思考的意識和能力。（2）你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？為什么？答：概念技能和人際技能是重要的，尤其是概念技能。初步具備，因為在職務提升的過程中，其概念技能和人際技能是他提升的前提條件。但身為總裁，概念技能還需進一步修煉。案例2問題：（1）李氏進出口公司存在的主要問題是什么？答：公司規模雖然擴大了，但相應的管理機制和領導方式卻沒有變化，導致公司運營困難。（2）評價一下李先生的領導風格。答：事必躬親的全能型領導，分工和授權不足。（3）請從組織結構與管理機制上對該公司進行分析。答：目前的組織結構屬于直線制結構，管理機制屬于親力親為的獨裁管理。（4）在李先生打算解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議？答：調整組織結構，增加顧問和參謀人員，進行分工和授權，集中精力關注公司的大政方針和關鍵性工作。第2章一、閱讀理解1.試分析古典管理理論。答：古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的歐美，主要以泰羅的科學管理理論、法約爾的管理過程理論和韋伯的理想行政組織體系理論為代表。（1）泰羅的科學管理理論奠定了科學管理的理論基礎，標志著科學管理思想的正式形成，后人稱泰羅為“科學管理之父”。該實驗包括三項著名的試驗：①搬運生鐵試驗。②鏟子試驗。③金屬切削試驗。科學管理理論的主要內容是：①科學管理的中心問題是提高效率。②為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”。③使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化，這就是所謂的標準化原理。④實行刺激性的計件工資報酬制度。⑤工人和雇主都要來一場“心理革命”。⑥計劃職能同執行職能分開。⑦實行“職能工長制”。⑧實行例外原則。對科學管理理論的評價：首先，它促進了當時工廠管理的普遍改革。其次，它把科學引進了管理領域。最后，它是一種心理革命。該理論的局限性：一是“經濟人”假設。二是機械模式。三是內容不全面。（2）法約爾的管理過程理論的主要內容包括：②管理教育的必要性和可能性。④管理的十四原則。（3）韋伯的理想行政組織體系理論的主要內容包括：①提出了行政組織機構的概念。②闡述了權力論。③概述了理想行政組織體系的特點。2.簡述霍桑試驗。答：霍桑試驗（HawthorneExperiment），即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一系列試驗，由此產生了人際關系學說。霍桑試驗的四個階段：（1）工場照明試驗（1924—1927年）。（2）繼電器裝配室試驗（1927—1928年）。（3）大規模的訪問與調查（1928—1931年）。（4）接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。霍桑試驗的結論：（1）人是“社會人”。（2）企業中存在非正式組織。（3）新型的領導者應能提高員工的滿足度。3.試述管理理論叢林。答：（1）管理過程學派。管理過程學派是在法約爾管理思想的基礎上發展起來的，代表人物為美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈。該學派的主要觀點是：①管理是一個過程。②管理有五個職能，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制。③管理職能具有普遍性。④在管理實踐中總結提煉出來的一些基本管理原理對認識和改進管理工作能起到一種說明和啟示的作用。⑤管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用各項管理原則。（2）社會系統學派。該學派的理論有以下幾點：第一，正式組織的存在有三個條件：共同的目標、協作的意愿、信息的聯系。此外，一個組織中不僅有正式組織，也有非正式組織，后者同正式組織相互創造條件，在某些方面和時候能對正式組織的目標產生積極的影響。第二，組織能否繼續生存取決于在實現組織目標的過程中能否使成員順利達到個人的目的，也取決于組織對環境適應的程度。第三，經理人員的職能有三條：建立和維持一套信息傳遞的系統、善于激勵組織成員為實現組織目標而作出貢獻、確定組織目標。第四，權力的使用必須滿足下列條件：①使下屬理解這個命令；②使下屬認識到這個命令和組織的目標是一致的；③使下屬認識到這個命令和他們本身的利益是一致的；④使下屬認識到他們具備完成任務的能力。（3）決策理論學派。決策理論是在系統理論的基礎上，吸收了行為科學、運籌學和計算機科學等研究成果而發展起來的，主要代表人物是美國人西蒙，其代表作為《管理決策新科學》。決策理論的觀點主要表現在三個方面：①突出決策在管理中的地位。②系統闡述了決策原理。③強調了決策者的作用，認為組織是決策者個人所組成的系統，因此，強調不僅要注意在決策中應用定量方法、計算技術等新的科學方法，而且要重視心理因素、人際關系等社會因素在決策中的作用。（4）經驗主義學派。這個學派主張通過分析經驗來研究管理問題。這一學派的主要觀點大致如下：①作為企業主要領導的經理，其工作任務著重于兩方面：形成一個“生產的統一體”，有效調動企業各種資源，尤其是人力資源作用的發揮；經理作出每一項決策或采取某一行動時，一定要把眼前利益與長遠利益協調起來。②③對科學管理和行為科學理論重新評價。④提倡實行目標管理。（5）系統理論學派。系統理論源于一般系統論和控制論，側重于用系統的觀念來考察組織結構和管理的基本職能。代表人物為美國管理學者卡斯特、羅森茨韋克和約翰遜。系統理論的主要觀點是：①組織本身是一個以人為主體的人造系統，它由許多相互聯系的子系統組成。③管理必須建立在系統的基礎上。（6）行為科學學派。該學派認為管理中最重要的因素是對人的管理，因此要研究人、尊重人、關心人、滿足人的需要以調動人的積極性，并創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境。行為科學理論的主要觀點是：①強調以人為中心研究管理問題，重視人在組織中的關鍵作用；強調探索人類行為的規律，提倡善于用人，進行人力資源的開發。②強調個人目標和組織目標的一致性，認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標。③主張在組織中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級之間的關系，由命令服從變為支持幫助，由監督變為引導，實行組織成員的自主自治。（7）社會技術系統學派。該學派認為，要解決管理問題，只分析社會協作系統是不夠的，還必須分析研究技術系統對社會的影響，以及對個人的心理影響。管理的績效以及組織的績效，不僅取決于人們的行為態度及其相互影響，而且取決于人們工作所處的技術環境。管理人員的主要任務之一就是確保社會協作系統與技術系統的相互協調。（8）信息溝通學派。這一學派同決策理論學派關系密切，它主張把管理人員看成一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。這一學派認為，管理人員的作用就是接收信息、貯存與發出信息；每一位管理人員的崗位猶如一臺電話交換臺。這一學派強調計算機技術在管理活動和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。（9）權變理論學派。權變理論的核心思想是，不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好的管理方法，強調在管理中要根據組織所處的內外環境的變化而變化，針對不同情況尋找不同的方案和方法。其主要觀點有：①環境變量與管理變量之間存在函數關系，即權變關系。②在一般情況下環境是自變量，管理觀念和技術是因變量。③管理模式不是一成不變的，要根據不斷變化的環境而有所變化，要根據組織的實際情況來選擇最適宜的管理模式。（10）管理科學學派。4.簡述儒家管理思想。答：儒家學說由孔子開創并提出了主體的思想構架，再經孟子和荀子進一步補充、完善而形成。儒家經典主要有儒學十三經。儒家學說本身是一個博大精深的理論體系，其中涉及管理思想的主要內容可以概括為三個方面：一是管什么；二是由誰來管；三是怎樣來管。（1）儒家管理思想的核心是“治人”。儒家管理思想對人性假設的分析有兩種觀點：一是性善論。二是性惡論。（2）儒家管理思想對組織的認識。（3）儒家的“為政以德”和“仁政思想”。在怎樣管理的問題上，儒家的回答是“和為貴”，主張“仁”“德”“禮”。其次，“為政以德”是儒家重要的管理思想。最后，“齊之以禮”是儒家倡導的外在管理規則。二、知識應用1.不定項選擇題1.C2.C3.ABC4.BCD5.A6.D7.ACD8.C9.BD10.B2.判斷題1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.×8.×9.√10.√技能題一、規則復習1.創建組織文化的方法。答：（1）正面灌輸法。這是指借助各種教育、宣傳、組織學習、開會傳達等形式，對組織文化的目標與內容進行正面灌輸的方法。（2）規范法。這是指通過制定體現預期文化要求的一整套制度規范體系來促進與保證組織文化建設的途徑與方式。（3）激勵法。這是指運用各種激勵手段激發員工動力，以營造良好氛圍、塑造組織精神的各種途徑與方法。（4）示范法。這是指通過組織領導人的率先垂范與行為暗示和先進人物的榜樣作用促進與影響組織的文化建設的方式與方法。（5）感染法。這是指通過各種人員交往、共同生活形成互動，相互感染，以建設組織文化的途徑與方式。（6）實踐法。這是指在生產與工作實踐的過程中培育組織文化的途徑與方式。2.企業再造的階段。答：第一階段：發現準備階段。這主要包括：（1）企業定位可能開展的項目，這既是開展再造的起點，又是衡量界定變化的標準；（2）進行初步的影響分析，即審議分析項目可能涉及哪些部門、劃定影響分析的范圍等；（3）選定第一個項目，明確范圍。第二階段：重新設計階段。這主要包括：（1）分析業務流程；（2）設計新的業務流程備選方案；（3）評估每個備選方案可能需要的代價和可能獲得的利益。第三階段：具體實施階段。這主要包括：（1）選取最適宜的方案；（2）實施方案；（3）更新定位模型資料。二、操作練習1.比較經驗主義學派與行為科學學派的觀點。答：經驗主義學派主張通過分析經驗來研究管理問題。這一學派的主要觀點大致如下：①作為企業主要領導的經理，其工作任務著重于兩方面：形成一個“生產的統一體”，有效調動企業各種資源，尤其是人力資源作用的發揮；經理作出每一項決策或采取某一行動時，一定要把眼前利益與長遠利益協調起來。②③對科學管理和行為科學理論重新評價。④提倡實行目標管理。行為科學學派認為管理中最重要的因素是對人的管理，因此要研究人、尊重人、關心人、滿足人的需要以調動人的積極性，并創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境。行為科學理論的主要觀點是：①強調以人為中心研究管理問題，重視人在組織中的關鍵作用；強調探索人類行為的規律，提倡善于用人，進行人力資源的開發。②強調個人目標和組織目標的一致性，認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標。③主張在組織中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理，改變上下級之間的關系，由命令服從變為支持幫助，由監督變為引導，實行組織成員的自主自治。2.修煉學習型組織的途徑。答：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第五項修煉：系統思考。能力題一、圖解實訓(1)什么阻礙你迅速解決這個問題?答：是頭腦中的條條框框（正方形）阻礙了思路和行動。(2)什么幫助你解決了這個問題?答：打破條框，從三角形出發解決問題。(3)你是否從中學到一些對生活或未來的工作有用的東西?是什么?答：是。只要跳出局限，就可以海闊天空。(4)這個測試對我們思考方法的啟示可以應用在什么地方?答：可以應用在很多地方（舉例合理即可）。二、案例分析案例1問題：（1）你如何認識UPS公司的工作程序？答：科學研究工作內容和活動特點，進行量化分析和流程設計，要求員工遵守和執行。（2）本案例體現了什么管理思想的哪些內容？答：體現了泰羅的科學管理理論的思想。如確定合理的日工作量、對工人進行培訓、標準化的操作方法、有差別的計件工資報酬等。（3）UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢？答：用科學管理手段和方式取代了經驗管理。案例2問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊同，屬于組織文化的一部分（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？答：首先領導者要扮演設計師、仆人和教師的角色。其次開展學習型組織的五項修煉內容。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？答：自主管理、團隊合作、善于學習等。、第3章一、閱讀理解1.組織的要素有哪些？答：（1）組織精神，是統率組織內部人們的思想和行為的共同價值觀、理想和信念，是組織內部諸要素中最重要的核心要素。（2）戰略目標，是決定組織活動的性質和根本方向的總目標。（3）組織結構，是把組織活動過程中有效的、合理的配合關系相對固定下來所形成的一種框架模式。（4）規章制度，是指導組織和組織活動的行為規范及行為準則。（5）物質、技術、設備、信息。（6）資金。（7）人員。2.試述組織工作的內容。答：（1）組織設計。組織設計包括：①職能分析與職位設計。②部門設計。③管理層次與管理幅度設計。④職權設計。⑤人員設計。⑥制度設計。（2）組織運行。其包括：①授權。②委員會管理。③團隊管理。④組織變革。3.簡述影響組織結構設計的因素。答：（1）行業特點。（2）組織環境。（3）組織規模。（4）技術。（5）（6）組織的生命周期。（7）人員素質。4.試述組織工作原理。答：（1）有效性原理，強調組織工作要講求效果和效率，這是建立和完善組織的出發點和歸宿。（2）分工協調原理，是指組織結構的設計和組織形式的選擇越是能夠反映組織目標所需的各項任務和工作的分工以及彼此之間的協調，委派的職務就越能適合于擔任這一職務的人的能力，其組織結構和形式就越有效。（3）統一指揮原理，是指組織的各級機構及人員必須服從一個上級的命令和指揮，這樣才能保證命令和指揮的統一，避免多頭領導和多頭指揮，使組織中最高管理層的決策得以貫徹執行。（4）權責對等原理，是指職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就應該有相應的權力。（5）管理幅度原理，是指一個主管人員（或機構）有效地管轄其直接下屬的人數（或機構數）。（6）集權與分權相結合原理，是指為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制，將組織重要的權力集中起來，將該下放的權力分散下去，加強組織的靈活性與適應性。（7）競爭優化原理，是指引入競爭機制，通過科學選聘、合理組合、有效激勵，實現人員配備的最優化。二、知識應用1.不定項選擇題1.ABCD2.ABC3.A4.ABC5.D6.B7.D8.B9.C10.ABCD2.判斷題1.×2.×3.√4.√5.√6.×7.×8.×9.×10.√技能題一、規則復習1.簡述組織結構設計的程序。答：組織結構設計的程序是：（1）根據組織的宗旨、目標和主客觀環境，確定組織結構設計的基本思路與原則。（2）根據企業目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業務和工作等。（3）選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。（4）要設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規范體系。至此，組織結構設計的主體過程已完成。（5）為組織結構運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。（6）反饋與修正。2.識別不同類型的組織圖。答：（1）直線型組織結構（2）職能型組織結構（3）直線-參謀型組織結構（4）直線-職能參謀型組織結構（5）事業部制組織結構（6）矩陣制組織結構（7）多維立體組織結構3.組織結構圖中的工作關系有哪些？答：組織結構圖是表明組織內各部門、崗位、人員的分布狀態、工作關系、權力與責任界限等內容的一種示意圖表。它作為組織行政管理結構的表現，既可以用機構圖表示，也可以用崗位圖表示。機構圖所描繪的是一個組織內部所存在的不同級別的部門（小組），標出的是各個部門的名稱；崗位圖描繪的是按照指揮網絡連接起來的工作崗位，標出的是各個崗位的職務名稱。機構圖描繪的是組織本身，與其相聯系的是部門職能；崗位圖描繪的是組織成員所擔任的職務，與其相聯系的是責任和權力。組織結構圖有縱向組織結構圖、橫向組織結構圖和環狀組織結構圖三種表現形式。二、操作練習1.試分析直線-職能參謀制組織結構。答：直線-職能參謀型組織結構是結合直線-職能型組織結構和職能型組織結構的特點而形成的一種組織結構。其特點是：在一些特殊的任務上授予職能部門參謀人員一定的權力，使這部分參謀人員有權向下級直線指揮部門人員發布指令，并對他們的直線指揮部門主管負責；當參謀部門與下級直線指揮部門產生矛盾時，由上級直線指揮部門主管協調解決（如圖所示）。圖直線-職能參謀型組織結構這種組織結構的優點是：減輕了直線指揮部門主管的壓力，使直線指揮部門主管能夠集中精力處理重要的事務；更好地發揮了職能參謀的專業特長，調動了參謀部門和人員的工作積極性及主動性。其缺點是：增加了上級直線指揮部門主管的協調工作量；出現多頭領導，容易使直線指揮部門與職能部門之間產生矛盾。相比較而言，這種組織結構是一種相對完善的組織結構類型，適用于多種組織類型。2.試分析事業部制組織結構。答：分權的事業部制組織結構是在總公司領導下設立多個事業部，其突出特點是：事業部制的管理原則是“集中政策、分散經營”，即在集中領導下進行分權管理；組織按照產品、地區或經營部門的不同分別成立若干個事業部或分公司，該項產品或地區的全部業務，從產品設計、原料采購到產品制造，一直到產品銷售，全部由事業部負責。各事業部實行獨立經營、獨立核算。企業高層管理者保留人事決策、財務控制、規定價格幅度以及監督大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部的經理根據企業最高領導的指示進行工作，統一領導其所管轄的事業部和研制、技術等輔助部門（如圖所示）。圖事業部制組織結構這種組織結構的優點是：按照產品或地區劃分事業部后，總公司可以根據各事業部的資料對各產品或地區的情況有所了解，能夠迅速作出反應。這樣既有利于公司最高領導層擺脫日常行政事務，真正成為強有力的決策中心，又能夠加強公司各所屬事業部領導人員的責任心，充分調動他們搞好生產經營活動的積極性、主動性，增強企業生產經營活動的適應能力，更好地適應市場；有利于把聯合化和專業化結合起來，一個公司可以生產經營種類很多的產品，形成大型聯合企業，而每個事業部及其所屬工廠又可以集中力量生產一種或幾種產品，甚至可以集中生產產品的某些零件，實現高度專業化；每個產品或地區事業部都是一個利潤中心，總公司可以從每個利潤中心的盈虧獲知各事業部的業績，及時掌握第一手資料；各事業部的主管負責各事業部的計劃、調配、控制等工作，有機會從整體觀念出發從事事業部的各項管理工作，有助于培養和提高他們的領導素質；明確的責任界限和考核也有利于協調職能人員對職能人員的關系，調動他們的工作積極性。其缺點是：對主管人員的要求較高；各事業部只考慮自己的利益，影響了各事業部之間的協作，容易導致本位主義；總公司與各事業部的職能機構重疊，人員多，費用開支大。3.試分析矩陣制組織結構。答：矩陣制組織結構是由按職能劃分的垂直指揮系統與按項目劃分的橫向領導系統結合而成的組織結構。其特點是：組織本身具有中央職能系統，在組織結構上，按職能劃分的垂直領導系統是相對固定的機構，按項目劃分的橫向領導系統是靈活機動的機構；項目小組成員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組工作，接受項目小組負責人和原屬職能部門負責人的雙重領導；組織結構具有管理目標和組成人員臨時性的特點，又有組織形式固定性的特點（如圖所示）。圖矩陣制組織結構這種組織結構的優點是：使組織管理的縱向聯系和橫向聯系較好地結合起來，加強了各職能部門以及職能部門與任務之間的協調與配合，機動靈活，富有彈性，適應性強；項目小組成員來自不同的部門，專業知識結構不同，在知識、技術和管理上容易發揮雜交優勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對項目能進行較好的控制，獲得成功的機會較大；項目負責人全權負責該項目的所有事務，既易于與顧客建立良好的關系，同時也獲得了進行全面管理訓練的機會。其缺點是：由于各小組成員來自各個職能部門，當任務完成后，仍然要回到原來的工作部門，因而容易產生臨時做客的思想，工作的穩定性差；項目小組成員既隸屬于職能部門，又隸屬于項目小組，需要接受雙重領導，當兩個部門意見不一致時，就會使他們的工作無所適從，破壞了命令統一原則；從職能部門看，人員經常調進調出也會給正常工作造成某些困難。能力題一、圖解實訓(1)作為操作人員，你會怎樣評價你的部門經理?如果是你，你會怎樣來分派該任務?答：部門經理通過秘書與上級溝通，自己沒有參與到游戲中且事事都要向上級請示是不妥的。如果由我分派任務，我將親自參與到游戲中，靈活應變，遇有重要問題時才直接與總經理進行溝通。(2)作為部門經理，你對總經理的看法如何?對操作人員在執行過程中的看法又如何?你認為還有什么改進的方法?答：總經理為何通過秘書與自己通過呢？操作人員被蒙著眼罩，只能憑感覺進行活動；部門經理被安排在操作者5米之外難以駕馭操作人員。(3)作為總經理，你對這項任務的感覺又如何?你認為哪些方面是可以改善的?答：溝通不暢、職責不清，活動不利。改善的措施是部門內部應該權責明確、各司其職，從而保證信息流轉過程的暢通無阻。二、案例分析案例1問題：（1）王廠長主張“一個人只有一個婆婆”，這在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？答：理論依據是統一領導和統一指揮原則。實踐中是可行的。（2）你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成這種做法嗎？答：報憂揭示了組織中存在的管理問題，有助于責任人和領導者發現問題、分析問題和解決問題。贊同此做法。（3）王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待”。請說出贊成或反對的理由。答：贊同。有助于各項管理工作令出一門、專人負責。案例2問題：（１）典型的組織結構類型都有哪些？戴爾調整后的事業部制組織結構有何優點？答：典型的組織機構類型有直線制、直線參謀制、矩陣制、事業部制等。調整后的組織機構能以客戶導向為宗旨開展活動，快速響應客戶需求，提高公司的競爭力和市場地位。（２）請從戴爾組織結構重組事件入手，分析組織機構與企業戰略的關系。答：組織戰略決定了組織活動的性質和根本方向，是組織結構設計的前提要素；組織結構是把組織活動中有效的、合理的配合關系相對固定下來的框架模式，是實現組織戰略的具體要素。兩者相輔相成，缺一不可。第4章一、閱讀理解1.簡述部門劃分的原則。答：（1）力求最少；（2）組織結構應具有彈性；（3）確保目標的實現；（4）指派平衡；（5）執行部門與檢查部門分設。2.簡述影響組織管理幅度的因素。答：（1）管理雙方的能力；（2）工作性質；（3）信息溝通；（4）授權與標準化程度；（5）地理位置；（6）組織發展階段。3.簡述職權的類型與作用。答：職權有直線職權、參謀職權和職能職權三種類型。其作用是：直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布命令以及執行決策的權利，其作用在于做出決策、發布命令、實施領導、進行指揮、實施監督和控制以及執行決策；參謀職權是某項職位或某部門所擁有的提出咨詢與建議或提供服務于便利，協助直線機構和人員進行工作的權力，其作用在于咨詢、建議、指導、協助、服務與顧問；職能職權是某職位或某部門被授予的原屬于直線管理的那部分權力，其作用在于在直線上級的授權范圍內，做出決策、發布命令、實施領導、進行指揮、實施監督和控制以及執行決策。4.掌握組織制度的設計內容。答：（1）基本制度設計；（2）管理制度設計；（3）技術與業務規范設計5.掌握人員設計的內容。答：人員設計是為了實現組織目標而對組織人員進行的選拔、培訓、考評和使用，主要包括管理者的設計和員工的設計，管理學中的人員設計著重于管理者的設計。二、知識應用1.不定項選擇題12345678910CABCDABCDABCDBCDAABCDC2.判斷題12345678910√√×√√√××××技能題一、規則復習1.掌握部門劃分的方法。答：（1）按人數劃分；（2）按時間劃分；（3）按職能劃分；（4）按產品劃分；（5）按地區劃分；（6）按服務對象劃分；（7）按生產經營過程和設備劃分；（8）按其他因素劃分。2.掌握人員設計的原則。答：（1）職務明確原則；（2）優化組合原則；（3）公開競爭原則；（4）用人之長原則；（5）不斷培養原則。3.區分各類組織制度。答：組織制度主要有基本制度、管理制度、技術與業務規范、個人行為規范四類。基本制度是指組織的“憲法”，是規定組織形成和組織方式、決定組織性質的根本制度；管理制度是指對組織各領域、各層次的管理工作所制定的指導與約束規范體系；技術與業務規范是指組織中的各種關于技術標準、技術規程以及業務活動的工作標準與處理程序的規定；個人行為規范是指針對組織成員的個人行為進行引導與約束所制定的規范。4.掌握各類職權的特點與關系。答：各類職權的特點表現在：（1）直線職權：是對下屬的直接領導權、指揮權、監督權和控制處理權，對所行使的權力負有最直接的、最后的責任。因此，直線職權是組織中最基本、最重要的權力；直線職權貫穿于組織的各個管理層次，在指揮鏈的每一個層次上，除組織的最高管理者外，每個層級都要接受來自上一級的指示與命令并切實加以貫徹執行，同時每一級又都要接受下一級的工作匯報并負責向下一級發布命令和指示，所不同的是各管理層次的職權大小、范圍、功能有所差異。（2）參謀職權：參謀職權不具有指揮權，只起咨詢、建議、指導、協助、服務和顧問的作用；參謀職權從屬于直線職權，參謀機構從屬于直線機構；參謀職權直接對其上一級（而不是下一級）領導負責，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構產生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責范圍內行使參謀職權，不能超越職責范圍之外，同級的參謀職權是平行的、并列的。（3）職能職權：既可以被授予參謀機構或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；只能根據業務分工和授權范圍以及一定的程序和規定來行使，否則將損害直線指揮系統的統一性和完整性；介于直線職權和參謀職權之間，作為一種特殊的職權必須審慎地把握和界定。各類職權的關系在于：第一，確立直線職權的主導地位。直線職權是組織中最基本、最重要的一種職權。直線主管在行使直線職權時必須對其作出的決策負最直接、最后的責任。因此，只有確立直線主管人員在組織中的主導地位，分工明確，權責清晰，才能確保組織的各項工作有序地進行。第二，注意發揮參謀職權的作用。參謀人員應多謀，直線人員應善斷。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。直線人員在發揮參謀作用時，既要廣泛聽取參謀的意見，鼓勵參謀運用其具備的專業知識并根據客觀情況獨立提出建議，不左右他們的建議，又要科學判斷與決策，不為參謀左右。第三，適當限制職能職權。職能職權的出現是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領導，所以有效地使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍。在解決“如何做”“何時做”等方面的問題上可以使用職能職權，而對于“在哪做”“誰來做”“做什么”等方面的問題必須由直線主管來解決。其二要限制級別。直線主管只能把職能職權授予組織管理層次中與管理環節關系最接近的那一級下屬，職能職權不應越過上級下屬的第一級。二、操作練習1.掌握人員選聘的步驟。答：人員選聘的步驟包括：（1）初次面試；（2）審查申請表；（3）錄用面試；（4）測試；（5）人才評價；（6）對新員工進行上崗教育。2.培養制定組織制度的基本能力。答：首先掌握組織制度的類型與內容；其次按照組織制度設計的原則與步驟進行組織制度的設計；第三，關注組織制度執行過程中應注意的問題；最后適時進行組織制度的調整。能力題一、圖解實訓（1）你認為在自我評定和給他人進行評定的平均值間，哪個數字會更高些?（可能的回答：兩者很相近，或自我評定的平均分更高）為什么你這樣認為?答：通常情況下自我評定的數字會高些。因為大多數人認為自己高于平均水平。（2）這個現象對人們評估自己的表現方面會有什么影響?在評估教育或課程的有效性傳達時會有什么影響?答：可能會出現高估自己的情況。若大家都使用同樣的衡量標準，那么從教學上來說大多數人都不可能高于平均水平。（3）我們可以從哪些方面來增強這類評估的客觀性?答：可以考慮引入第三方評估數據作為附錄，強制使用規范的分布體系進行評估。二、案例分析案例1問題：（1）你認為倫迪公司目前存在哪些問題？這些問題是怎么產生的？答：現行的組織結構、領導制度與公司的發展不協調。主要原因是公司規模擴大、業務增多，原來的直線制簡單管理已成為公司發展的瓶頸。（2）影響公司組織結構的因素還有哪些？答：行業特點、組織環境、組織規模、技術、公司戰略、人員素質、組織發展階段等。（3）倫迪公司在組織設計方面應作怎樣的改進？答：調整組織結構，變直線制為直線職能參謀制或事業部制。選拔適合的人員擔任副手或事業部負責人，實行分權管理。案例2問題：（1）聯想公司的高層管理人員是通過什么渠道獲得的？答：立足于內升制。德才兼備的選人標準是基礎，科學的育人、評人、用人制度是保障。（2）企業的帥才是否都應該通過這一渠道獲得？為什么？答：不一定，內升制和外求制各有利弊，都可以為企業獲得帥才。案例3（1）麥肯錫公司是如何通過組織設計實現分工協作的？答：通過有效的組織結構設計、人員選拔與任用、持續的全員學習機制等實現分工協作，確保了公司推行創建學習型組織戰略目標的實現。（2）麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關系的？答：選擇能人擔任部門負責人，有助于樹立和提升領導影響力；充分利用非正式組織及其核心人物的作用，群策群力；實現公司內的知識共享；以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。第5章一、閱讀理解1.掌握委員會管理的優缺點。答：委員會管理的有點表現在：（1）集思廣益；（2）協調；（3）民主管理；（4）鼓勵下屬；（5）加強溝通；（6）有利于管理者的成長。缺點表現在：（1）耗費時間，成本高；（2）妥協與猶豫不決；（3）職責分離；（4）少數人占支配地位。2.掌握授權的含義與特點。答：授權是指組織的上級通過某一種形式或程序委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下有相當的自主權、行動權。授權者對被授權者有指揮監督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。其特點表現為：一是職責的指派，即向被托付人交代任務；二是權力的授予，即授予被托付人相應的權力，使他有權履行原本無權處理的工作；三是責任的建立，即要求被托付人對托付的工作負全責，負責不僅包括完成指派的任務，也包括向上級匯報任務的執行情況和成果；四是權力的控制，即授予被托付人的職權應在授權人的監控之下，權力既能授出又能收回。3.掌握組織變革的內容。答：組織變革的內容包括：（1）任務的變革，是指組織在運行目標和方向上的變革。當組織的運行目標和方向進行調整時，組織的組織結構要隨之進行變革。（2）技術的變革，是指對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機械設備，采用新工藝、新技術和新方法等。（3）結構的變革，是指組織權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式、如何制訂工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策。（4）人員的變革，是指員工在態度、動機、行為、技術文化素養、職業道德水平、人際關系、受激勵的程度、組織文化與成員的價值觀念上的改變。4.掌握團隊的含義與特征。答：團隊是指有明確目標與個人角色定位，強調自主管理、自我控制、溝通良好、合作協調的一種扁平型組織形式。其特征主要表現在：（1）在組織形態上，團隊屬扁平型組織。實行團隊模式的組織，管理層次較少，取消了許多中間管理層次，以保證員工可以直接面對顧客與公司的總目標。（2）在目標定位上，團隊有明確的目標，每個成員有明確的角色定位與分工。團隊成員的角色主要有三種：以工作為導向的角色，其主要任務是促進團隊目標的實現；以關系為導向的角色，其主要任務是促進團隊各種關系的協調與發展；以自我為導向的角色，其主要任務是注重自我價值的實現。（3）在控制上，強調自主管理、自我控制。在團隊中，領導者逐步由監督者變為協調者，團隊成員充分發揮主動性、創造性，為滿足顧客的需要與實現企業的總目標而自覺奮斗。（4）在功能上，團隊形成一種跨部門、交叉功能的融合體系。團隊可以跨部門建立，來自不同部門的成員淡化原有界限，實現功能交叉與融合，成員以多種技能實現互補，實行一種高度融合的協同作戰。（5）在相互關系上，團隊構建合作、協調的團體。團隊成員有共同的價值觀與理念，建立良好的溝通渠道，相互之間高度信任、團結合作、整體協調，形成強大的凝聚力與戰斗力。二、知識應用1.不定項選擇題12345678910ABCBCDABCDABCDABCDAABCDABCDABCDABCD2.判斷題12345678910√×××√××√×√技能題一、規則復習1.掌握授權的步驟。答：（1）下達任務；（2）授予權力；（3）監控與考核2.掌握團隊建設的技巧。答：（1）科學地設定目標；（2）打造團隊文化；（3）促進跨部門整合與技能互補；（4）維持小規模團隊；（5）重新設計信息系統；（6）重新設計報酬系統。3.掌握非正式組織對組織的影響。答：積極影響：增進人們之間的感情，使日常工作更容易進行。消極影響：構成一股勢力，對組織的正常工作形成阻礙。二、操作練習1.培養委員會管理的能力。答：第一，充分認識委員會的優缺點；第二，有效地利用委員會，即：合理確定委員會規模，選擇有代表性的委員，審慎選擇委員會主席，選擇適宜討論的議題，明確規定委員會的權限范圍，審核委員會的決議，定期評價委員會的工作。2.掌握授權的藝術。答：（1）接納意見。懂得如何授權的領導者不但樂于聽取別人的意見，還善于鼓勵別人發表個人的獨立見解，并采納他人的創造性意見。（2）肯于放手。有效授權還必須將部分決策權授予下屬，這樣既可以減輕領導者負擔，集中精力考慮組織發展的重大問題，又可以激勵下屬，增強下屬的責任心和主動性，提高工作效率。（3）允許犯錯。人無完人，金無足赤。若領導者緊盯住下屬，害怕他們犯錯誤，就不可能做到真正授權。只有允許下屬犯錯誤，并從中吸取經驗和教訓，幫助下屬提高認識與處理問題的能力，才能達到授權的真正目的。（4）用人不疑。授權本身就包含了上下級之間的相互信任關系。領導者一旦把權力授予給下屬，就應該充分信任他們，在授權范圍內，對下屬的工作不干預、不插手、不包辦代替。在工作中尊重下屬的意見，不輕易否定下屬的安排與做法。能力題一、圖解實訓（1）當蒙上眼睛后，是否有一種不安全感?答：是。（2）對于帶領自己的人，內心的想法如何?是否會完全信任對方?答：不確定。信任是溝通和合作的基礎，對于自己熟悉且信任的人可以放心跟隨或按照指令行動；否則會表現出猶豫、小心翼翼甚至拒絕。（3）當蒙眼者被要求跑五步時，他有什么想法?答：這需要極度的信任，通過他的跑動幅度，可以看出他對同伴信任程度的大小。（4）帶領者在行動中的心情如何?答：忐忑，不確定能否成功地引導被蒙眼者按照指令行動。特別臨時組合搭檔，成功的關鍵是能夠迅速建立彼此間的信任。（5）采用不同的引導方式，如聲音或行動，被蒙眼的學生是否有不同的感受?答：是。以聲音或身體接觸相結合，有助于雙方建立信任、增加安全感。二、案例分析案例1問題：（1）請對該公司的組織結構形式作簡單分析。答：該公司的組織結構類型是直線制。王先生全權負責公司事務，一人經驗型集權管理，責任明確，管理擔子重。（2）王先生所面臨的問題是什么？如何能得到解決？答：個人全權負責，壓力大、沒有他人輔佐，精力牽扯多，無暇顧及大事、員工積極性低，身體和公司都面臨困境。解決的辦法是進行組織變革，適度分權或授權。（3）授權對王先生有什么幫助呢？請提出授權建議方案。答：把自己從日常事務中解脫出來，適度激勵和培養下屬，確保組織目標實現。授權建議：設計直線職能參謀制的組織結構，選拔部分優秀的下屬作為部門負責人，并授予他們相應權力，共同管理。案例2問題：（1）你如何認識通用汽車公司從分權到集權的變化？答：通用汽車公司從分權到集權的變化反映了其組織變革中的組織結構變革，管理者應結合決策數目的多少、決策重要性和影響面、決策的審核要求等來決定本組織是采取集權管理還是分權分權管理。（2）該案例給你什么啟示？答：組織是一個多變量的系統，由多個要素所組成。一勞永逸的組織結構是不存在的，因此管理者需要隨著環境條件的變化，對組織結構的某些要素進行靈活改變。第6章一、閱讀理解1.如何理解計劃工作的含義？答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況三個階段的工作過程；狹義的計劃工作則僅指制訂計劃，也就是為了使組織在將來獲得最大的成效，根據環境的需要和組織自身的特點，通過科學的預測，確定組織在一定時期內的目標及實現目標的最佳方法的工作過程。2.簡述目標的性質。答：目標就是目的或宗旨的具體化，是組織根據宗旨而提出的在一定時期內要達到的預期成果。組織目標具有以下屬性：（1）目標的層次性；（2）目標的網絡化；（3）目標的多樣性；（4）目標的可考核性；（5）目標的可接受性；（6）目標的挑戰性；（7）目標的伴隨信息反饋性。3.簡述目標管理的特點。答：目標管理就是以制定和實現目標為中心，被管理者自主控制達標過程，管理者實行最終成果控制的一種現代管理思想與管理方法。其特點表現為：（1）目標管理是參與管理的一種形式；（2）強調“自我控制”；（3）促使權力下放；（4）注重“成果第一”的方針。二、知識應用1.不定項選擇題12345678910CBCDDABCDCCABCDBCDBCABCD2.判斷題12345678910×√×√√×√×√√技能題一、規則復習1.掌握計劃工作的程序。答：第一，分析環境，預測未來；第二，制定目標；第三，設計與抉擇方案；第四，編制計劃；第五，反饋計劃執行情況。2.掌握目標管理的過程。答：目標管理過程可用下圖來表示，主要有四個關鍵環節：（1）制定目標，建立目標體系；（2）明確責任；（3）執行目標；（4）成果評價。3.編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有滾動計劃法、投入產出法、運籌學方法、計量經濟學方法。滾動計劃法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現計劃目標出發對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。投入產出法的原理是任何經濟活動都包括投入和產出兩部分，投入是指生產活動中的消耗，產出是指生產活動結果。投入與產出具有一定的數量比例關系。投入產出法就是利用這種數量關系求出各部門之間的一定比例，編制投入產出表；然后計算各部門（各生產環節）的直接消耗系數和間接消耗系數（合計為完全消耗系數）；進一步根據某些部門最終產品的要求（供居民消費、政府使用和出口的最終消耗等），算出各部門應達到的指標，用來編制綜合計劃。運籌學方法是一種分析的、實驗的和定量的科學方法，用于研究在物質條件（人、財、物）已定的情況下，為了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有環節之間的關系，為選擇一個最好的方案提供數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人、財、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。主要步驟是：第一，建立問題的數學模型；第二，規定一個目標函數，作為對各種可能的行動方案進行比較的尺度；第三，確定模型中各參量的具體數值；第四，求解模型，找出使目標函數達到最大值（或最小值）的最優解。計量經濟學方法是運用現代數學和各種統計的方法來描述和分析各種經濟關系的方法，就是把經濟學中關于種種經濟關系的學說作為假設，運用數理統計的方法，根據實際統計資料對經濟關系進行計量，然后，把計量的結果與實際情況進行對照。主要步驟是：第一，因素分析。第二，建立模型。第三，參數估計。第四，實際應用。二、操作練習1.掌握按照計劃的表現形式劃分計劃類型并編制計劃。答：按照計劃的形式不同，可以將計劃分為宗旨、使命、目標、戰略、政策、程序、規章、規劃和預算。（1）組織的宗旨。組織的宗旨即一個組織何以存在的基本理由。一個組織的宗旨無非有兩類：要么是尋求貢獻于組織以外的自然、社會；要么是尋求貢獻于組織內部的成員的生存和發展。（2）組織的使命。組織使命的內容就是組織選擇的服務領域或事業,是組織實現宗旨的手段。（3）組織的目標。組織的目標更加具體地說明了組織從事這項事業的預期結果，包括了組織在一定時期內的目標以及組織各個部門的具體目標等兩個方面的內容。（4）組織的戰略。組織戰略是指為實現組織的目標而選擇的發展方向、行動方針以及各類資源分配方案的總綱，它仍然含有對抗的含義。（5）組織的政策。政策是管理者決策時考慮問題的指南，政策的制定是為了規定組織行為的指導方針。政策可以以書面文字形式發布，也可能存在于管理人員管理行為的“暗示”之中。（6）組織的程序。程序規定了某些經常發生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經過優化的計劃，是通過大量經驗事實的總結而形成的規范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。程序往往還能較好地體現政策的內容。（7）組織的規章。規章是一種最簡單的計劃，它規定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。（8）組織的規劃。組織規劃的作用是根據組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現的進度。組織的規劃包含組織的分階段目標、實現該目標所需的政策、程序、規則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等，是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。（9）組織的預算。預算是一種“數字化”的計劃，把預期的結果用數字化的方式表示出來就形成了預算。一般來說，財務預算是組織最重要的預算。計劃編制應按照一定的程序和方法進行。計劃的程序包括：第一，分析環境，預測未來；第二，制定目標；第三，設計與抉擇方案；第四，編制計劃；第五，反饋計劃執行情況。計劃的方法主要有：滾動計劃法、投入產出法、運籌學方法、計量經濟學方法。2.掌握目標管理的實施要領與注意的問題。答：目標管理的實施要領在于把握目標管理過程的關鍵環節，即：制定目標，建立目標體系；明確組織成員的責任；指導、放權，由下屬自我控制執行目標；成果評價、業績考評與反饋。目標管理實施過程中應注意的主要問題是明確目標管理的優缺點，在具體實施中能揚長避短。目標管理的優點在于：（1）形成激勵；（2）有效管理；（3）明確任務；（4）自我管理；（5）控制有效。目標管理的不足表現在：（1）強調短期目標；（2）目標設置困難；（3）難以權變能力題一、圖解實訓（1）在游戲過程中，兩組的組員是如何進行溝通的?答：來自游戲現場的觀察記錄和組員自述。（2）資源如何進行分配?如何達到資源的有效利用?答：來自游戲現場的觀察記錄和組員自述。（3）兩個小組如何進行協調合作?答：需要選一位“能人”，該人既能起到溝通兩岸隊員意見的作用，又能作為建橋工程師，指揮整個建橋過程。二、案例分析案例1問題：（1）你認為約翰董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需注意哪些基本要求？答：不合理。銷售增加與生產費用降低和員工減員的發展目標之間可能存在著數字是否科學的沖突；庭院金屬桌椅生產線的目標調研基礎模糊。（2）假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎么做？答：進一步考慮案例中目標(1)(2)和(3)(4)之間的內在數量關系，從而確定合理的目標數值。做好目標（5）的市場調研和企業優勢分析，慎重進入新業務。案例2問題：（1）目標管理的中心思想是什么？答：目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門的行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。（2）劉總經理的做法存在哪些問題？答：本人自行確定目標、目標過高、目標未成體系、口頭傳達、沒有授權等。（3）劉總經理應該如何更好地實施目標管理？答：制定與分解環節-廣泛發動員工，反復參與，制定目標體系；實施環節-鼓勵員工自主管理，領導授權和指導；評價環節-成果導向，適度兼顧過程。第7章一、閱讀理解1.簡述戰略的含義與特點。答：戰略是對組織全局的、長遠的和重大問題所作出的運籌規劃。按照這一定義，戰略具有以下特征：（1）全局性。戰略是以組織的全局為對象，根據組織總體發展需要制定的，它的著眼點是組織全局的發展和組織的總體行動。（2）長期性。戰略著眼于組織的未來，謀求的是組織的長遠發展，關注的是組織的長遠利益，因此，是對組織未來較長時期（5年以上）如何生存和發展進行統籌規劃的結果。（3）適應性。戰略要根據組織內部條件和外部環境的變化適時調整，以適應各種變化因素，化劣勢為優勢，不斷尋求新的發展機遇。（4）競爭性。戰略謀求的是在未來競爭中與對手的比較優勢，因而要保證能充分發揮自己的優勢，揚長避短，不斷擴大自身實力，保證組織的生存發展。（5）指導性。盡管戰略的內容大都是原則性、概括性的規定，但具有行動綱領的意義，對組織的一切行動都具有指導性作用。2.試述戰略環境分析的內容。答：構成組織戰略環境的有總體環境、行業環境、競爭對手環境、市場環境和組織內部環境等。（1）組織總體環境分析。組織總體環境包括以下方面：①政治和法律環境，主要是由在不同層次上影響各類組織活動的政府的政治活動、法律、法規、政策以及各種措施等形成的復雜體。②經濟環境，是指組織所面臨的宏觀經濟環境和微觀經濟環境。③社會文化環境，是由生活在一定社會中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年齡結構、受教育程度）以及相應的人們的態度、要求、期望、信念等構成的。④科技環境，是組織總體環境中最活躍的因素。⑤自然環境，主要指組織所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。（2）組織行業環境分析。行業環境是組織所面臨的最關鍵的環境，對組織行業環境的分析主要是行業競爭結構的分析。第一，現有競爭對手分析。這一分析主要進行競爭對手基本情況分析、主要競爭對手分析和主要競爭對手的發展動向分析。第二，潛在競爭者分析。某一行業被入侵的威脅大小取決于行業進入障礙、行業產品價格水平、行業對入侵者的報復能力和入侵者對報復的估計。第三，替代品生產商分析。這一分析主要包括兩個內容：①判斷哪些產品是替代品；②判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。第四，買方的討價還價能力分析。第五，供方的討價還價能力分析。（3）競爭對手環境分析。第一，競爭對手的長期目標和戰略分析；第二，技術經濟實力和能力的分析；第三，經營狀況和財務狀況分析；第四，領導者和管理背景分析。（4）組織內部環境分析。企業內部環境分析，需要搜集企業的管理、營銷、財務、生產作業、研究與開發以及計算機信息系統運行等方面的信息，從中分析企業的優勢和劣勢。3.簡述決策的含義與特征。答：（1）有明確而具體的決策目標；（2）以了解和掌握信息為基礎；（3）有兩個以上備選方案；（4）對控制的方案進行綜合分析和評估；（5）追求的是最可能的優化效應。4.分析決策有效性的標準。答：對于決策的有效性標準問題有三種代表性觀點。第二種代表性觀點是西蒙提出的“滿意”決策標準。認為對于使用運籌學方法來說，不需要什么精確性，只要能夠給出一個近似的、比不用數學而單靠常識得出的那種結果要更好的結果來，而這樣的標準是不難達到的。然而，西蒙在提出他的“滿意”決策標準之后，也注意到了這個概念的模糊性，它容易使人們對決策產生某種誤解，所以他又進一步進行了補充：如果認為某事物在本質上就是定性的，那么在應用數學家作出嘗試之前不能將其簡化為數學形式，否則將是危險的。第三種代表性觀點是美國管理學家哈羅德·孔茨提出的“合理性”決策標準。他對合理性決策標準的解釋是：首先，主管人員必須力圖達到如無積極的行動就不可能達到的某些目標；其次，主管人員必須對現有環境和限定條件下依循什么方針去達到目標有清楚的了解；再次，主管人員必須有情報資料的依據，并有能力根據所要達到的目標去分析和評價抉擇方案；最后，主管人員必須有以最好的辦法解決問題的強烈愿望，并選出能最滿意地達到目標的方案。孔茨認為，主管人員必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨的“合理性”決策標準的實質，是強調決策過程各個階段的工作質量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進行方案抉擇時采用“最優”還是“滿意”的決策標準。二、知識應用1.不定項選擇題12345678910DABCCDABABCDCDABAD2.判斷題12345678910√×√√×√××√×技能題一、規則復習1.SWOT分析法的運行。答：SWOT分析法是一種綜合考慮組織內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價從而選擇最佳經營戰略的方法。S是指組織內部的優勢（strength）；W是指組織內部的劣勢（weakness）；O是指組織外部環境的機會（opportunity）；T是指組織外部環境的威脅（threat）。組織內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在組織的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷組織內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估組織的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素加以評估打分，然后根據其重要程度加權確定。組織外部的機會是指環境中對組織有利的因素。組織外部的威脅是指環境中對組織不利的因素。SWOT分析法依據組織的目標，對組織生產經營活動和發展有重大影響的內部及外部因素進行評價，按因素的重要程度加權并求和，然后根據所確定的標準，從中判定出組織的優勢與劣勢、機會與威脅，組織在此基礎上選擇戰略第Ⅰ類組織具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會，應當采取增長型戰略，如開發市場、增加產量等。第Ⅱ類組織面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制，應采用扭轉型戰略，充分利用環境帶來的機會，設法清除劣勢。第Ⅲ類組織內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采用防御型戰略，進行業務調整，設法避開威脅、消除劣勢。第Ⅳ類組織具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取多種經營戰略，利用自己的優勢，在多樣化經營上尋找長期發展的機會。2.波士頓矩陣分析法的分析步驟。答：波士頓矩陣分析法是美國波士頓咨詢公司提出的一種統籌分析方法，它把組織經營的全部產品或營業的組合作為一個總體進行分析，適用于具有多種產品和市場的組織。在這種組織中，每一個產品和市場都分別作為單獨的營業或利潤中心進行管理，不存在任何起支配作用的產品和市場，如圖所示。波士頓矩陣中縱軸表示營業增長率，指行業內某營業前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每個營業所在市場的相對吸引力。橫軸表示組織在行業中的相對市場份額地位，指組織自己的市場份額與其最大的競爭對手的市場份額之比。橫縱坐標的交叉點表示組織的一個產品或營業，而圓圈大小與它們的銷售金額成正比。四個象限分別為：①高增長、低競爭地位的“問號”業務。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。組織需要大量的投資支持其生產經營活動，但能夠生成的資金很小。因此，組織在對“問號”業務的進一步投資上需要進行分析和選擇。②高增長、強競爭地位的“明星”業務。這類業務處于迅速增長的市場之中，具有很大的市場份額。在組織的全部業務當中，“明星”業務在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是組織資源的主要消費者，需要大量的投資。③低增長、強競爭地位的“現金牛”業務。這類業務處于成熟的、低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為組織提供大量資金。④低增長、弱競爭地位的“瘦狗”業務。這類業務競爭激烈，可獲利潤非常低。如果這類經營業務還能自我維持，就應當縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，就應及早清理業務或退出經營。3.決策的程序。答：第一步，確定決策目標，擬訂備選方案；第二步，評價備選方案；第三步，選擇方案。二、操作練習1.運用波特的五要素分析法分析某一行業的競爭狀況。答：邁克爾·波特教授開發的行業競爭模型是進行行業競爭結構分析的常用工具。他認為一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭力的作用，如圖所示。一個組織的競爭戰略目標是使組織能在行業內進行恰當定位。第一，現有競爭對手分析。這一分析主要進行競爭對手基本情況分析、主要競爭對手分析和主要競爭對手的發展動向分析。第二，潛在競爭者分析。潛在競爭者進入行業變成實際競爭者。它的新的業務能力和充裕的資源，將導致行業競爭更加激烈，其結果可能是產品價格被壓低或從業者的經營成本上升，從而導致行業利潤率下降。某一行業被入侵的威脅大小取決于行業進入障礙、行業產品價格水平、行業對入侵者的報復能力和入侵者對報復的估計。第三，替代品生產商分析。這一分析主要包括兩個內容：①判斷哪些產品是替代品；②判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。第四，買方的討價還價能力分析。第五，供方的討價還價能力分析。2.各種決策方法的分析步驟。答：決策方法可以分為定性方法和定量方法。常用的定性方法主要有頭腦風暴法、德爾菲法、哥頓法、方案前提分析法；根據決策過程信息的完備程度來對定量決策方法進行分類，主要有確定型決策、風險型決策和不確定型決策三種。確定型決策的常用方法主要有線性規劃法、盈虧平衡分析法；風險型決策的常用方法是決策樹法；不確定型決策的常用方法有樂觀法、悲觀法和最小后悔值法。頭腦風暴法是一種邀請專家、內行，針對組織內的某一個問題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發表個人意見，充分發揮個人和集體的創造性，經過互相啟發產生連鎖反應，集思廣益后進行決策的方法。頭腦風暴法的特點是倡導創新思維。德哥頓法是不討論決策問題本身，而是用類比的方法提出類似的問題，或者把決策問題分解為幾個局部小問題。主持會議者不講明討論的主題，而是圍繞主題提出一些相關問題，以啟示專家發表見解。最后，把好的見解集中起來形成決策。方案前提分析法以每個方案都有幾個前提假設作為依據，方案是否正確，關鍵看它的前提假設是否成立，即組織者讓與會者只分析討論方案的前提能否成立，據此判定決策方案。線性規劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求出線性目標函數的最大值或最小值的方法。其步驟是：第一，確定影響目標大小的變量；第二，列出目標函數的方程；第三，找出實現目標的約束條件；第四，找出實現目標函數達到最優的可行解。盈虧平衡分析法研究生產、經營一種產品達到不盈不虧時的產量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產量低于這個產量時，則發生虧損；超過這個產量時，則獲得盈利。盈虧平衡點產量的計算公式為：Q=QUOTECP-VCP決策樹法就是借助于樹形分析圖，根據各種自然狀態出現的概率及方案預期損益，計算比較各方案的期望值，從而選擇最優方案的方法。其決策的步驟是：第一步，繪制決策樹。實際上這是擬訂各種決策方案的過程，也是對未來可能發生的各種狀況進行周密思考和預測的過程。第二步，計算期望損益值。根據圖中有關數據，計算不同備選方案在不同自然狀態下的損益期望值及其綜合值，將綜合值填寫在相應的方案枝末端的機會點上方，表示該方案的經濟效果。第三步，剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益值最大的作為最佳方案，其余的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，即決策方案。樂觀法決策是建立在決策者對未來形勢的估計非常樂觀的基礎之上的，即認為極有可能出現最好的自然狀態，于是爭取好中取好。悲觀法決策是建立在決策者對未來形勢的估計非常悲觀的基礎上的，故從最壞的結果中選最好的。最小后悔值法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現的后悔值達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫作后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。能力題一、圖解實訓(1)當你在進行頭腦風暴時還存在一些什么樣的顧慮?答：擔心自己的傻念頭或者異想天開會被其他人嘲笑。(2)你認為頭腦風暴適合于解決哪些問題?答：適于解決創新性問題。(3)你現在能想到的在工作中可以利用頭腦風暴的地方有哪些?答：研發、創意、組織變革、出現工作瓶頸等。二、案例分析案例1問題：（1）簡要分析1991年前海爾實行的戰略類型和理由。答：戰略類型——加強型戰略，理由——只做冰箱系列產品，服務更多的用戶（2）海爾合并青島空調器總廠和進入彩電行業分別是什么戰略？為什么？答：橫向多元化戰略。立足于原有顧客，提供新的產品和服務。（3）試分析海爾兼并貴州風華電冰箱廠、黃山電視機廠的戰略類型和理由。答：橫向一體化戰略。在自己已有的冰箱、電視業務基礎上，控制同業競爭對手。（4）海爾進入制藥、軟件、期貨、廣告行業是什么戰略？為什么？答：混合多元化戰略。涉足與原來領域不同的新市場和新業務。案例2問題：（1）請根據決策的步驟評價比爾的行動。答：首先，確定決策目標，擬定備選方案階段——由過去主要依賴軍事開支業務向主要依賴民用工業和消費品轉型戰略，目標是將公司在軍事領域積累的技術應用于眾多新領域的產品開發。可進入公司視線的并購企業應符合公司戰略和目標的要求；其次，評價備選方案階段——明顯處于行業領導地位的企業，依據長期盈利機會概念和技術對企業的業務進行評價；最后，選擇方案階段——綜合考慮。（2）比爾在決策中受到了哪些因素的影響？答：環境因素（美國軍事費用壓縮）、企業因素（公司在軍事領域的地位和技術）、決策問題的性質（重大戰略問題）、決策主體的因素（個人能力和團隊合作）（3）你認為比爾帶領洛克威爾國際公司正沿著正確的道路前進嗎？他將來可能遇到什么樣的機會或威脅？答：是。可能遇到的機會或威脅主要是對復雜多變的環境能否及時認清并轉化為行動力。第8章一、閱讀理解1.簡述領導的職能。答：（1）履行集團的職能。第一，確定集團的主要任務、基本職能和奮斗目標；第二，確定組織基本價值觀和行為規范；第三，指示工作任務和方法；第四，給集團及下屬以有效的激勵；第五，對集團及下屬的行為進行恰當的評價和對待。（2）維持和提高集團的經營能力；（3）構建管理框架體系，醞釀企業文化；（4）協調外部關系；（5）聯結上下級集團。2.試述領導理論。答：領導理論主要有領導性格理論、領導行為理論、領導權變理論有關領導性格理論主要研究領導應具備什么樣的性格。自20世紀70年代以來，有關領導者應具備什么樣的性格，國外學者進行了大量的研究。因為研究的角度不同，各種研究得出的結論也包羅萬象，各有特色，甚至有所矛盾。主要觀點包括斯托格迪爾的觀點、鮑莫爾的觀點、皮奧特維斯基和羅克的觀點、吉賽利的觀點。我國學者從20世紀80年代初開始，也對領導者的品質進行了一系列的研究，提出領導者應具備的素質。概括起來，領導者應具備四方面的素質，即精神素質、知識素質、身體素質。領導行為理論主要研究領導者實際做什么、如何做。代表性的理論包括美國俄亥俄州立大學工商企業研究所發起的、由著名學者斯托格迪爾主持領導行為四分圖理論；利克特的四種領導方式理論；布萊克（RobertBlake）和莫頓（JaneMonton）提出的管理方格理論；赫西（PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）提出的情景領導理論；坦南鮑姆（RobertTannenbaum）與施密特（WarrenH.Schmidt）提出的領導行為連續統一體理論。領導權變理論主要研究領導者應根據不同情況采取不同的領導方式。代表性的理論包括菲德勒的權變理論和羅伯特·豪斯（RobertHouse）等人提出的路徑-目標理論。3.簡述利克特的四種領導方式理論。答：20世紀40年代末，在著名學者利克特的帶領下，密歇根大學的研究人員開始識別導致有效群體績效的領導行為模式。通過對眾多高效或低效群體的比較，他們發現領導行為有兩種基本形式：生產中心和員工中心。前者是指領導者主要關心任務的完成，后者是指領導者主要關心員工的福利。利克特假設了四種管理方式，以此來研究和闡明他的領導原則，這四種領導方式是：利用-命令式的領導方式、溫和-命令式的領導方式、商議式的領導方式、集體參與的領導方式。利克特提倡員工參與管理，指出員工中心的領導者比生產中心的領導者更有效。二、知識應用1.不定項選擇題12345678910DABCDBCDBCDCDABAABDABCD2.判斷題12345第五版里改為“企業向現有顧客提供新的第五版里改為“企業向現有顧客提供新的、與原來業務不相關的產品或服務屬于混合多元化戰略。”，這道題的答案還是×嗎？這個修改是第7章的內容。此處原稿無修改。678910×××√××√×√√技能題一、規則復習1.理解領導與管理的區別。答：領導是管理者運用權力