精品精品可編輯可編輯人力資源工作者的17個(gè)關(guān)注點(diǎn)1、人力資源部的工作職責(zé)是什么，都被授予了那些決策權(quán)。2、人力資源部人員構(gòu)成情況，各崗位分工情況如何。3、人力資源部和其他部門，尤其是與業(yè)務(wù)部門，之間的工作關(guān)系是什么樣的，是參謀關(guān)系，服務(wù)關(guān)系，還是決策關(guān)系。4、公司是如何開展工作分析的，每個(gè)崗位有沒有工作說(shuō)明書，工作說(shuō)明書的作用是什么，是否與崗位測(cè)評(píng)（崗位價(jià)值），薪酬體系，考核體系，培訓(xùn)體系掛鉤。5、員工的職業(yè)生涯是如何規(guī)劃的，縱向發(fā)展（同崗位職務(wù)晉升）和橫向發(fā)展（不同崗位職務(wù)變遷、晉升）的通路是什么樣的。6、招聘工作是如何分級(jí)的，各部門負(fù)責(zé)人，招聘主管、人事經(jīng)理、總經(jīng)理是如何分工的。招聘戰(zhàn)略及招聘原則（如定崗定編）是怎樣的。7、全體員工的人事檔案是如何管理的，是在公司，還是全部委托存檔在人才中心。8、福利政策都有那些，是如何得到實(shí)施的。是否已經(jīng)實(shí)行了“薪酬福利包”（針對(duì)不同需求的員工給與不同的福利）。9、考核制度是如何建立的，考核周期，考核成績(jī)是如何得到應(yīng)用的。有沒有試用期考核，培訓(xùn)考核，員工考核，中層干部考核。考核手段是什么，目標(biāo)考核，過(guò)程考核還是 KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）考核。、人力資源部是否有項(xiàng)目，項(xiàng)目開發(fā)是如何做的。、總公司人力資源部與子公司人力資源部之間的關(guān)系，那些必須執(zhí)行總部要求，那些子公司可以自由發(fā)揮，那些是受指導(dǎo)的。按照總公司的培訓(xùn)要求，子公司培訓(xùn)費(fèi)的來(lái)源如何。、子公司人才是否有機(jī)會(huì)提升到總公司，晉升渠道有哪些。、子公司人力資源部每年與總公司人力資源部以及兄弟單位人力資源部交流的機(jī)會(huì)有哪些，方式是什么。、是否人力資源工作的外包，具體有哪些內(nèi)容。、員工滿意度調(diào)查有哪些形式。、員工是如何在公司內(nèi)部調(diào)配的，人力資源部在其中起什么作用。、人力資源部用什么軟件管理信息，現(xiàn)在都有哪些工作用軟件做管理明星員工組織中正出現(xiàn)明星員工，他（她）們可能是超級(jí)明星、年輕管理者或業(yè)務(wù)能手。管理明星員工的關(guān)鍵任務(wù)是指導(dǎo)年輕管理者和業(yè)務(wù)能手通過(guò)“角色模仿”快速成長(zhǎng)在大部分組織中，都有一些“明星員工”。他（她）們可能是在外界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的“超級(jí)明星”，也可能是那些有希望進(jìn)入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手。一般來(lái)說(shuō)，他們是那些對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大的人，公司的未來(lái)也常常掌握在他們手中。“明星員工”的出現(xiàn)，既是公司的需要， 也是員工個(gè)人的需要。在個(gè)人的社會(huì)，員工試圖建立個(gè)人品牌的努力使得他們以新的方式管理個(gè)人職業(yè)生涯。 對(duì)公司來(lái)說(shuō)，以提供專業(yè)服務(wù)的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內(nèi)部管理或者業(yè)務(wù)方面的聲譽(yù)都有助于提升業(yè)績(jī)，那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的咨詢顧問(wèn)能吸引客戶， 在內(nèi)部有口碑的項(xiàng)目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而某個(gè)業(yè)務(wù)方面出眾的員工自然對(duì)更好地完成項(xiàng)目有幫助。管理“超級(jí)明星”許多公司以錯(cuò)誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過(guò)分看重第一種“超級(jí)明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”一一超級(jí)明星得到所有的收入，而公司一無(wú)所得。后者的原因是，選擇錯(cuò)了參照對(duì)象，他們把公司視為電影業(yè)那種圍繞明星展開的行業(yè)，超級(jí)巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。公司如何管理明星員工，更好的參照對(duì)象可能是：崇尚個(gè)人精英主義但又有嚴(yán)格量化標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)界，以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作的足球、籃球隊(duì)，或者以合伙人制運(yùn)作的專業(yè)服務(wù)組織如咨詢公司、律師事務(wù)所等。對(duì)于有超級(jí)明星員工的組織，管理學(xué)能給它的建議相當(dāng)有限。 這個(gè)議題也不太重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并不需要面對(duì)這種管理困境。 通常情形下，超級(jí)明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認(rèn)為，超級(jí)明星員工有著很強(qiáng)的個(gè)人魅力與影響力， 也有著很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和自我管理能力。超級(jí)明星員工的形成有各種各樣的歷史原因， 他也必然會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極大的正面或負(fù)面影響，我們無(wú)法忽視他們的存在。管理這些超級(jí)明星員工，關(guān)鍵是為他們創(chuàng)造一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境， 團(tuán)隊(duì)成功的價(jià)值遠(yuǎn)超過(guò)以剛剛來(lái)過(guò)北京的“飛人”邁克爾。個(gè)人明星，并且不能讓團(tuán)隊(duì)成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來(lái)過(guò)北京的“飛人”邁克爾。喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復(fù)出時(shí)，喬丹神話處在最頂峰，當(dāng)時(shí)的論調(diào)是，他是最偉大的運(yùn)動(dòng)員，所以芝加哥公牛隊(duì)自然可以贏得冠軍。結(jié)果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來(lái)反而像是看戲的觀眾。這是因?yàn)槟切┰?jīng)和他熟識(shí)的隊(duì)員大多不在，他復(fù)出后引起的騷動(dòng)使他很少能和隊(duì)員們?cè)谝黄鹩?xùn)練，并且時(shí)刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞，這些都使得他和隊(duì)員產(chǎn)生了疏離感。在芝加哥公牛隊(duì)教練菲爾。杰克遜看來(lái)，喬丹之前的勝利和之后的勝利都應(yīng)歸功于喬丹和隊(duì)員的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。雖然大家都知道喬丹的籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架構(gòu)下打球，這是一種強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話：“我的責(zé)任是跟他們?cè)谝黄稹Ｒ虼宋冶仨毢痛蠹乙黄鸹欤３钟H近，了解他們的心思，也告訴他們我的想法。”因此，管理超級(jí)明星員工，首先就是管理他的隊(duì)友、“追隨者”，讓他們知道自己是團(tuán)隊(duì)平等的一員，要調(diào)節(jié)好他們對(duì)超級(jí)明星的心理預(yù)期；其次是管理他的上司、領(lǐng)導(dǎo)者。正如一個(gè)球隊(duì)的教練一樣，領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能期望在超級(jí)巨星離場(chǎng)后，會(huì)有新的巨星到來(lái)（這可能發(fā)生，但把全部希望寄托于這一可能），他需要建立一個(gè)基于新的運(yùn)行邏輯的團(tuán)隊(duì)。或許，管理超級(jí)明星員工的關(guān)鍵在于調(diào)整我們的觀念。我們處在一個(gè)有著各種明星的時(shí)代，發(fā)達(dá)的傳播特別是電視強(qiáng)化了這一點(diǎn)。我們常常不知不覺地把對(duì)電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內(nèi)部來(lái)。實(shí)際上，關(guān)于超級(jí)明星員工，當(dāng)他／她們名聲遠(yuǎn)揚(yáng)的時(shí)候，名聲往往超過(guò)了實(shí)際。角色模仿實(shí)際上，管理“明星員工”，最重要的任務(wù)是幫助那些年輕管理者和業(yè)務(wù)能手成長(zhǎng)， 或者說(shuō)完成角色轉(zhuǎn)變。以學(xué)術(shù)界為例，一個(gè)拿到博士學(xué)位、以博士后身份在頂級(jí)科研機(jī)構(gòu)開始職業(yè)生涯的科研人員來(lái)說(shuō)，能在最好的科研機(jī)構(gòu)工作已說(shuō)明他是業(yè)務(wù)能手，但現(xiàn)在他要面對(duì)一個(gè)角色轉(zhuǎn)變：技能被認(rèn)為理應(yīng)具有的東西， 僅僅像過(guò)去還是做研究生時(shí)做好常規(guī)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的； 閱讀教科書和相關(guān)文獻(xiàn)變得相對(duì)次要， 關(guān)鍵是知道自己要和什么人交談； 他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風(fēng)格等等。要知道， 嚴(yán)肅學(xué)術(shù)界是典型的精英思維方式主導(dǎo)的：確定精英資格的只有科研優(yōu)勢(shì)。 對(duì)于這些角色轉(zhuǎn)變， “一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永遠(yuǎn)不會(huì)知道"， 但是，“那些不愿意或不能形成個(gè)人風(fēng)格的人，不大可能被看作是盡職盡責(zé)的物理學(xué)家。”過(guò)去，不論在學(xué)術(shù)界還是專業(yè)服務(wù)組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀念：那些有潛質(zhì)的科研人員自會(huì)脫穎而出， 那些成功的年輕管理者會(huì)成長(zhǎng)為合伙人。 他們可能會(huì)得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)，會(huì)得到發(fā)揮才干的舞臺(tái)， 會(huì)獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨(dú)自艱難地完成這種轉(zhuǎn)變過(guò)程，而不能從那些對(duì)這一轉(zhuǎn)變過(guò)程有著深刻理解的前輩那里得到指導(dǎo)。 現(xiàn)在，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更使得這些前輩們根本無(wú)暇去承擔(dān)指導(dǎo)的任務(wù)變得難以完成。在許多組織中，常見的情形是，那些年輕管理者已經(jīng)被期望像合伙人一樣工作， 業(yè)務(wù)能手也許會(huì)被期望像超級(jí)明星員工一樣工作。 他們不得不采用這樣的心理策略， “在成為一個(gè)合伙人之前，假裝自己已經(jīng)是一個(gè)合伙人”。他們得到的指導(dǎo)常常是，“像我一樣工作”，這句話基本上毫無(wú)用處，但真正的答案卻在其中：幫助年輕管理者和業(yè)務(wù)能手完成角色轉(zhuǎn)變的有效方式是角色模仿。換句話說(shuō)，對(duì)于培養(yǎng)這些明星員工來(lái)說(shuō)， 關(guān)鍵問(wèn)題不是讓他們學(xué)習(xí)什么， 而是讓他們向誰(shuí)學(xué)習(xí)。哈佛商學(xué)院教授埃米你亞。伊瓦拉( HerminiaIbarra)概括角色模仿包括三項(xiàng)任務(wù)：觀察角色模式、嘗試不同的行為方式、評(píng)估嘗試的結(jié)果。在他的論文中，他舉了咨詢顧問(wèn)福爾曼的經(jīng)歷。福爾曼是一個(gè)出色的員工，擅長(zhǎng)與數(shù)字打交道，且精通對(duì)穩(wěn)定性市場(chǎng)的分析，但在要被提名為合伙人時(shí)，他卻被告知要提高與客戶交往的技巧。 他尋找的第一個(gè)模仿對(duì)象是他的主管，福爾曼生性隨和，但他的主管說(shuō)話卻直截了當(dāng)， 這次模仿沒能成功。之后,福爾曼發(fā)現(xiàn)公司合伙人的風(fēng)格多種多樣， 從盛氣凌人到試探性。他開始嘗試不同風(fēng)格的行為，通過(guò)仔細(xì)觀察別人， 他學(xué)到許多，將各種風(fēng)格和自己的隨和個(gè)性結(jié)合起來(lái)。 最終，他通過(guò)保持自我和模仿他人塑造了新的形象。模仿的過(guò)程中，往往不那么成熟的人更具優(yōu)勢(shì)， 過(guò)分懷疑主義的人無(wú)法把懷疑局限在一定范圍以內(nèi)：在工作上某人非常成功，個(gè)人角度我不贊賞他；另外一個(gè)人能滔滔不絕說(shuō)自己根本不懂的事……這些幾乎是全面否定的判斷使得我們無(wú)法看到這些模仿對(duì)象的其他可供借鑒的特點(diǎn)。實(shí)際上，無(wú)人不能復(fù)制他人的成功，我們只是學(xué)習(xí)他們的某些方面。這就是所謂拼湊法 collage和整體法holistic的差別。由于開始時(shí)緊密合作的主管比較少，大多數(shù)人是整體地模仿一個(gè)人， 在遇到更多的資深人員時(shí)， 很多員工開始采用拼湊法：觀察多種個(gè)性，并選取可用的行為方式。拼湊法可以大量地選擇模仿，也可以更快地模仿。模仿多個(gè)人的特點(diǎn)，不斷地嘗試帶來(lái)的好處是，他們積極的改變、傾向于進(jìn)步快一些盡管可能犯錯(cuò)，但常被認(rèn)為是“沿著正確的方向前進(jìn)”。 資深合伙人也總是愿意幫助那些冉冉升起的新星，他們因而得到更多的指導(dǎo)。 相反，那些堅(jiān)持按單一方式行事的人會(huì)被認(rèn)為沒有悟性，得到的指導(dǎo)和反饋反而越來(lái)越少。超級(jí)明星員工常常是被模仿對(duì)象，實(shí)際上，他們最值得模仿的是： 打破規(guī)則的能力。對(duì)于年輕管理者或業(yè)務(wù)能手來(lái)說(shuō)，他們的常規(guī)角色分別是制定規(guī)則和遵守規(guī)則，而這需要一些改變。讓員工成為職業(yè)冠軍，而不是主管虛掩的陷阱：不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵最成功的管理一一讓員工成為職業(yè)冠軍在傳統(tǒng)的智慧中有這樣一句話：“不想當(dāng)元帥的士兵，不是好士兵。”這句話延伸到其它范圍可以這么說(shuō)：“不想當(dāng)教練的運(yùn)動(dòng)員，不是好運(yùn)動(dòng)員”；“不想當(dāng)主管的員工，不是好員工；“不想當(dāng)總編的記者，不是好記者”；“不想當(dāng)院長(zhǎng)的醫(yī)生，不是好醫(yī)生”等等之類的話題。事實(shí)是這樣嗎？事實(shí)證明，傳統(tǒng)智慧中的這一法則一直把很多人帶向一個(gè)十分危險(xiǎn)的處境。一個(gè)不顧生死去沖鋒陷陣贏得勝利的英雄，并不一定是一個(gè)卓越的戰(zhàn)役指揮家。也許他面對(duì)生死，如何消滅眼前的敵人很有經(jīng)驗(yàn)，但如果把范圍擴(kuò)大，讓他去指揮一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，可能會(huì)出現(xiàn)比失敗還更慘的結(jié)局。同樣的道理，一個(gè)好運(yùn)動(dòng)員可以是賽場(chǎng)上的冠軍，但并一定是出色的教練。因?yàn)椋谲娛沁\(yùn)動(dòng)員的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，是一種向過(guò)去的優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)，而教練所需要的則是如何發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)員的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)的所在，并不斷地刺激他，使強(qiáng)項(xiàng)得到更大程度的發(fā)揮。所以，一個(gè)好員工可以成為某一領(lǐng)域的“冠軍”，但并不一定適合當(dāng)主管；一個(gè)好市民可以成為大眾學(xué)習(xí)的“模范”，但并不一定適合當(dāng)一個(gè)城市的市長(zhǎng)；一個(gè)好記者可以源源不斷地把許多熱點(diǎn)新聞提供給讀者，但如果讓他來(lái)當(dāng)總編的話，可能會(huì)使這張報(bào)紙出現(xiàn)更糟的局面；一個(gè)出色的主治醫(yī)生，如果讓他當(dāng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，可能把醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)成一片混亂。每個(gè)員工都想獲得更大的發(fā)展，他們渴望掙更多的錢，得到上級(jí)的提拔，獲得更高的聲望。可是，我們應(yīng)該讓這些期望在公司獲得更多實(shí)惠的員工向什么方向發(fā)展呢？正確的答案是：發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)，并把他們安排在適合的崗位上，把他們的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成業(yè)績(jī)，使他們成為此類崗位上的世界級(jí)職業(yè)冠軍。無(wú)心造就的職業(yè)尷尬如果你想使員工為公司生產(chǎn)更多更大的價(jià)值，你必須讓表現(xiàn)的比較出色的員工成為這一領(lǐng)域的冠軍，不要期望他成為主管。要把“職業(yè)冠軍”的工資、獎(jiǎng)金增加到比某些崗位的主管還多。你必須上身邊的許多員工向單向發(fā)展，不要指望他們?cè)诿總€(gè)崗位上都很出色，要設(shè)法發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，而不是讓他們成為哪個(gè)崗位都可以安置的多面手。表面看來(lái)，各方面都會(huì)的綜合素質(zhì)很高的人很優(yōu)秀，但事實(shí)上他們并不一定把各項(xiàng)工作都做得非常出色，而能做得相對(duì)好一點(diǎn)的也許就是一個(gè)方面。所以最成功的管理是：設(shè)計(jì)一種機(jī)制，使每個(gè)員工都成為某一領(lǐng)域的世界級(jí)職業(yè)冠軍。在大多情況下，讓稍有成績(jī)的員工成為主管，不如讓他向單向發(fā)展成為世界級(jí)“職業(yè)冠軍”更具成效。奇怪的事，有許多公司沒有這樣做，他們不斷地去培訓(xùn)員工，希望每位員工的綜合素質(zhì)都很好，希望每位員工可以勝任各項(xiàng)工作，而一旦某位員工在某方面取得了一定的成績(jī)后，馬上就提拔他當(dāng)主管。結(jié)果會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)局？勞倫斯?彼德曾經(jīng)對(duì)許多企業(yè)管理者發(fā)出這樣警告，如果我們毫無(wú)異議地沿著這條道路走下去，那么我們最終會(huì)把每個(gè)員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上。不幸的是，許多年以來(lái)，大多數(shù)公司都這么做，如果某位員工在一個(gè)職位上表現(xiàn)得出色一點(diǎn)，沒過(guò)多久就會(huì)被提拔到主管。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為這樣做是天經(jīng)地義，是對(duì)員工工作表現(xiàn)的一種價(jià)值的肯定，我們大多數(shù)公司一直把工資、獎(jiǎng)金、頭銜、提拔主管跟員工的表現(xiàn)和職業(yè)階層掛鉤，所處的階層越高，工資就越高，額外津貼就越豐厚，頭銜也越大。企業(yè)所發(fā)出的每個(gè)信號(hào)都在告訴員工，你應(yīng)當(dāng)在某一時(shí)期內(nèi)必須這么表現(xiàn)，否則你就得不到提升，你勞動(dòng)后所得的工資就不可能增加。只要你在原來(lái)的崗位上表現(xiàn)得很出色，你就無(wú)須在這個(gè)低級(jí)的崗位上呆多久。出發(fā)點(diǎn)是好的，但結(jié)果卻是把每個(gè)員工都引領(lǐng)到十分尷尬的境地。為了提升成主管，為了贏得同事們表面上的尊敬，他們必須向上爬，爬上一個(gè)并不適合他們的職位，等到回頭看時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己已在懸崖邊上，稍不留神就墜向失敗的深淵。即使他們堅(jiān)守這塊費(fèi)了九牛二虎之力才得到的陣地，也可能出現(xiàn)碌碌無(wú)為終其一身。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也許你不太愿意承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，不太愿意放棄你自認(rèn)為非常有效的管理作風(fēng)。馬庫(kù)斯?白金漢與柯特?科夫曼在一起研究成功的企業(yè)是靠什么成功的時(shí)，說(shuō)過(guò)這樣一個(gè)故事，我堅(jiān)信你會(huì)從中得到一些啟示。馬克的出局說(shuō)明：能力工領(lǐng)導(dǎo)力馬克出局了。他被公司從臺(tái)階上推下來(lái)，又推出去。他站在賓夕法尼亞大街上凝望著白宮，竭立回想所發(fā)生的一切。兩年以前，他還一直與手提箱相依相伴。作為一家歐洲電視臺(tái)的駐外首席記者，他發(fā)覺自己這個(gè)星期在扎伊爾報(bào)道一個(gè)獨(dú)裁者的覆滅，下個(gè)星期則出現(xiàn)在車臣，報(bào)道叛亂分子撤退的情況。無(wú)論他去哪里，大家都公認(rèn)馬克是專家。不知何故，他總能找出所有憤怒和混亂的核心，并且揭示瘋狂行為背后的某種意圖。當(dāng)軍隊(duì)炮轟集市，當(dāng)狙擊手射殺趕著上班的平民時(shí)，人們總能看到馬克在現(xiàn)場(chǎng)解釋發(fā)生了什么事，為什么會(huì)發(fā)生這樣的事，以及這一切究竟意味著什么。對(duì)他的觀眾來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)冷靜的、權(quán)威的存在，他們相信他。在駐外記者這個(gè)行當(dāng)?shù)碾A梯上，華盛頓是最高一級(jí)。這里有最顯赫的地位，最多的金錢，并且更重要的是，最長(zhǎng)的節(jié)目時(shí)間，這是業(yè)內(nèi)人夢(mèng)寐以求的職位。如果說(shuō)華盛頓是龍頭老大的話，耶路撒冷則緊隨其后。世界上局部沖突具有重大全球效應(yīng)的地方并不多，耶路撒冷是其中一個(gè)。它比布魯塞爾的歐盟議會(huì)更有趣，比冷戰(zhàn)后的莫斯科更重要，它是駐外記者魂縈夢(mèng)繞的地方。在耶路撒冷，馬克的才干日益精進(jìn)。以色列是一個(gè)小國(guó)，不管哪里出了事，馬克都能夠及時(shí)從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)來(lái)報(bào)道。以色列定居點(diǎn)人正在反對(duì)最新的和平協(xié)議嗎？馬克會(huì)出現(xiàn)在人群中，與他們一起游行，對(duì)著人群的喧鬧大聲地做著報(bào)道。巴勒斯坦青年正在向以色列軍隊(duì)投擲鋪路石嗎？鏡頭上的馬克置身于一條狹窄的巷子里，簡(jiǎn)明扼要地揭示人們憤怒的原因。在中東灼熱的氣候中，馬克成了表達(dá)理性的冷靜的聲音。一年之后。他的歐洲經(jīng)理們讓他登上了這行的最高一層階梯。他們給他金錢、地位和華盛頓的曝光率。馬克熱愛自己以前的工作，但是他又不可能拒絕這個(gè)升職的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@是新聞圈里最好的工作了。他最后一次欣然卸下他的行李箱，在華盛頓駐扎下來(lái)，成為最新、最好的華盛頓分社主任。但是很快這一切就開始崩塌了。至少在他任職期間，華盛頓除了偶爾有幾樁無(wú)關(guān)痛癢的丑聞外，并沒有發(fā)生多少事。也許這個(gè)星期總統(tǒng)否決了議案，而下個(gè)星期可能是議員阻饒議事，但是歐洲很少有人能理解這類事件，更少有人會(huì)關(guān)注這些事。多數(shù)新聞枯燥重復(fù)，重要但無(wú)趣。而華盛