1、杜邦公司組織變革的內在動因是什么（結合組織理論和組織變革理論及變革實踐），這個案例對于當代中國家族企業及其他企業的的組織變革有什么啟示。變革的原因企業經營環境的變化諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。企業內部條件的變化企業內部條件的變化主要包括：\o"查看圖片"

(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。企業本身成長的要求企業處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。1、組織文化和員工素質例如，企業員工結構改變；員工素質及理念的改變，如：學歷、經驗、技能、工作態度、作風、期望值、價值觀等發生變化；人員數量、規模的增減等都會是企業組織變革的動因2、決策層的變化如推行現代企業制度的法人治理結構，決策層的人事變動及企業股權結構的變更而導致的管理方式的改變，新的決策者為了實現自己的利益，勢必會對組織進行調整。3、信息技術在管理中的應用和升級為了適應信息技術在企業管理中的應用和升級，企業就必須調整組織結構，優化業務處理流程。4、戰略需求企業戰略調整和新戰略目標的實現，都需要有與之相適應的組織結構，正所謂戰略決定結構。5企業自身成長的需要。生了深刻的變化,最突出的就是全球化、市場化和信息化以及3C(變化日新月異--Change;競爭白熱化--Competition;以客戶為中心--Customer)

一個組織的內部改革需要有清晰表達的期望目標，還需要能夠產生活力和新創意的能力。而大型組織在某一時刻總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革努力時，他們很少能達到對他們的能力所提出的更高要求。

改革與日常工作的區別在于真正的改革（無論是對業務單元還是對整個企業）具有以下特點：一是有令人驚嘆的宏偉目標；二是對不同類型變革（如組織變革、運營變革、商業變革等）的整合；三是延續的時間較長，常常需要幾個月，有時甚至需要數年時間。

一般來說，組織內的改革要獲得圓滿的結果相當困難。改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達到其宏偉目標的改革與失敗的改革之間的區別所在。這是因為企業發起了很多缺乏必要的資源、規模和目標的改革舉措。有些企業雖然設立了恰當的目標，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續支持。還有一些企業領導眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

改革的二個先決條件

要使組織內的改革完全成功，需要重點強調一些最重要的先決條件：在改革伊始就對改革的背景具有清晰的認識；明確表達的期望目標；能充分釋放活力和創意的領導層以及嚴格的操作流程。由于改革具有動態特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件就至關重要。

對于公司首席執行官和高管團隊來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標（愿景），并使其深入人心；二是發動并持續運轉改革的“發動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創意流。

改革的指導原則

為解決改革完全成功所需的三個特點和二個先決條件這些重要課題，必須弄清改革的一些指導原則。這些指導方針相當難以捉摸，但作為實踐者，能否正確處理這些事務可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區別。已經嘗試過改革的管理者將會認識到，在已經遭遇到的一些挑戰和機遇之后隨之而來的是什么。

設立改革目標。一個清晰表達的改革目標可將企業內部與外部的人聯系起來并激發他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，清楚地說明隨著改革進展每個階段的具體目標，并將其轉化為振奮人心的故事。

每個企業都各不相同，因此每個企業的改革努力都獨具特色。但是，任何改革的中心目標都應該是對企業績效和企業健康進行可持續的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機地結合起來。它既強調提高盈利能力、市場價值和實用資本回報率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標都令高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時也重視企業健康的需要。“企業健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個各組成部分相互依存的系統。

當領導者以設定和明確表達期望目標的方式來強調組織健康和績效時，他們就鎖定了長期的、可持續的變革目標。階躍式變革的概念也十分重要，因為成功的改革總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準更高目標，避免漸進式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進。

企業改革具有很大的挑戰性。挑戰之艱巨可以使正著手進行改革的企業陷于癱瘓。改革應從何處啟動？什么是優先任務？怎樣分清輕重緩急？如何在整個組織中分配任務？這些問題對于那些深陷危機、腹背受敵的企業顯得尤為嚴峻。因此，領導者需要清楚地勾畫出各個主題，將這些主題的目標匯聚起來即可實現改革的總體目標。這些主題應被分解為明確的任務，企業應該理清這些任務的優先順序以及它們之間的相互關系。這種方法不僅使改革具有可管理性和現實性，而且具有人性化和激動人心之處。此外，清楚而準確的說明哪些職責、哪些地區和哪些產品線將會受到影響，可以減少組織內部不必要的擔憂。

除了主題就是改革目標，實現改革的總體目標通常需要的時間，而對于全神貫注應付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠。因此，下一個挑戰就是將總體目標（以及主題和任務）轉換為對改革過程中的不同時間點企業面貌的描述。之所以需要以這種方式來描述改革目標，是基于兩個迥然不同的理由。一方面，中間點離現在比較近，易于以非常切實和明確的方式對其進行描述。這種長期遠景描述所不具備的現實性可以幫助員工看清前方的改革之路，并感覺到為實現明確的目標個人所應擔負的責任。另一方面，這種中間目標只是改革道路上的一個驛站。這一事實強化了它的性質：中間目標不僅要實現，還將被超越。

制定中間目標的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實地。應該認識到，中間目標并不只是最終目標的一種折衷表示，而是將現在與遠期未來連接起來的一種方式。通常，所有未來目標都應該用參照內部或外部基準的定量和定性指標來具體表示。

當期望目標被圓滿定義，分解為清晰的體系架構，并拉近了與現在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟：以一種能引起人們共鳴和產生正面回應的方式傳達改革目標。其陳述包括三個主要方面：改革案例、面臨的挑戰與機遇以及改革對個人的影響。領導者應該為他們的受眾定制改革故事，援引組織的傳統來激發忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的改革故事中注入自己的個性，以增強領導者的可信度和真切感。

一個企業要實現持續而成功的變革，活力與創意的相互結合同樣也至關重要。許多改革計劃步履維艱是由于缺乏好的創意。而另一些變革從未成功實現其期望目標，則是因為推動改革的力量被堆積于日常工作之上的各種需求消耗殆盡，使改革失去了勢頭。

活力非常重要。大多數領導者都承認在組織變革中活力的重要性。然而，許多領導者都在釋放活力或始終保持較高的活力水平方面苦苦掙扎。活力并不只是在開始階段才需要。許多改革在初期階段產生了激動人心和充滿希望的效果，但推動改革的高管們卻未能很好利用這種熱情并用強有力的創意來引導它。如果員工們看不到清晰的前進方向，不了解他們應該如何為實現總體目標而做出自己的貢獻，他們的活力很快就會消退。同樣，如果他們面對太多相互矛盾的改革優先任務，也會感到不知所措。顯然，僅僅調動或釋放活力是不夠的，還必須對其加以適當的引導。在改革的某些階段，不可避免地需要重新恢復組織的活力水平。高管們如何才能激發、補充和保持改革動力（這是活力與創意相互結合的潛在力量）呢？正確設定改革目標只是一個重要的開始，而保持改革動力才是真正的挑戰。最優秀的領導者善于利用一系列“催化劑”——調動和保持活力的實用方法，而且不會執著于那些反映了他們自然偏見的觀念。有些領導者更喜歡通過正式的系統和流程使員工參與到改革工作中；而另一些領導者則傾向于采取單一的、出乎意料的行動，例如指定一名“創意冠軍”或者突然解雇一名改革“絆腳石”。這兩種方法都是必不可少的。這些實用的活力“催化劑”包括哪些方法呢？我們已經討論了兩種釋放活力的重要方式：一個精心設計、雄心勃勃的改革目標；以及一個使人們能參與其中的、明確清晰的改革體系架構。我們還注意到，如果領導者積極地推動變革步伐，以具體的方式使變革深入人心，使改革具有個人化色彩，以及確保企業充分利用能提升個人和組織能力的機會，就可以使組織迸發出積極的活力。企業采用這些“催化劑”越多，取得的效果就越好

創意的力量在改革目標中是含而不露的。支撐改革目標的每一個主題和任務都取決于良好的創意流，而這種作用并未受到正確的評價。領導者應該提防一些常見的誤區。第一個常見的誤解就是，認為產生創意是一門深奧的藝術，需要非同一般的個人創造力或創新大師的口傳心授。另一個誤解是，情愿滿足于那些只是達到及格水平的創意，由于這些創意無法在一個組織及其成員中推廣應用，因此不能激發活力。根深蒂固的正統觀念必須破除，必須鼓勵創新，因此不能讓非傳統的創意成為等級觀念、官僚主義或部門壁壘（或三者兼備）的犧牲品。

改革的四種創意

領導者通過在改革伊始就明確澄清他們的期望目標，并在整個改革過程中不斷強化這些目標，就可以避免誤入這些陷阱。他們應該強調，實用的、小規模的解決方案與大的、開創性的創意同樣有用，并注意對需要改進的事物以及向正統觀念和傳統思維發起最大挑戰的領域提供指導。以下四種類型的創意尤其重要。

第一為什么要變革？在一場轉型中，改革的總體動機通常是顯而易見的。然而，嘗試對一個已經在盈利的企業進行全球化改革，領導者就需要小心翼翼地解釋他們想要達到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創意無論對于改革總體，還是對于改革執行中一個小的組成部分（如對單一產品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

第二什么需要變革？領導者必須鼓勵組織認真考慮需要對哪些職能、哪些地區或哪些產品線進行改革。哪些流程需要簡潔高效化？業務運營的哪些方面已陳舊過時？有什么新的市場機會可以開發？項目團隊通過吸收來自組織中不同部門人員的想法，能夠激發新的創意靈感。

第三要變革誰？改革不僅是改變事物，而且也是改變人。領導者必須確定需要調整的關鍵角色，以支持改革目標。此外，還必須挑選改革執行團隊，以便在組織的所有層面上推動改革。至關重要的是需要達成共識，如何改變自我以“適應變革”。

第四如何變革？即闡明實現財務或運營目標的方法、實用且具體的解決方案極具價值。通過設立一個新流程來減少浪費有助于某個特定生產裝置實現其目標，或者對車間進行重組。此外，有些創意如灌輸變革理念、培養新的技能的流程以及使人們積極參與變革的新穎方式等也總是非常需要的。

明智的領導者會設置規范的流程來產生和開發創意。在每一項任務的第一階段都應留出用于創新的時間和空間。激勵機制不僅應該鼓勵人們提出創意，而且還要鼓勵大家廣泛地分享創意。有些領導者認為，不可能使整個組織都以一種統一的快節奏進行變革，因此他們以一種不緊不慢的節奏安排大量的并行任務。他們沒有考慮到這種方法的“泄氣效應”：會喪失一鼓作氣的慣性和勇氣。

改革應注意的問題

雖然管理者都很清楚現場得分的實際重要性，但隨著改革的繼續推進，也存在著某種風險，即這種頭腦風暴、試驗和試點雖然令人印象深刻，但最終并未真正改變什么。所有的步驟似乎都是試驗性的，沒有任何實實在在的結果。歡迎別人質疑的領導者可能顯得優柔寡斷而缺乏主觀意志。

改革應該具有很高的可視性，比如新的車間或新的辦公室布局或一種打造品牌的新穎方法等。采取這些步驟表示企業對改革的承諾，并且盡早采取這些步驟可以消除“改革努力只是些沒完沒了的準備工作”的感覺。此外，這種方法可以將“這次確實有些事情會有所改變”的信念灌輸到員工個人心中，從而將改革的宏偉前景轉化為個人的生活現實。

為了樹立希望和信心，員工需要角色榜樣，這些角色榜樣能夠以一種可見的、有意義的方式將特定的創意具體化。那些一開始可能只是作為一個口號而出現的創意在親身示范時就會活靈活現。只要巧妙地加以利用，組織機構、系統和激勵機制都可以使員工個人與改革目標統一起來，僅僅激勵員工去完成任務已經遠遠不夠，還必須激勵他們去改變自己和改變組織。只有這樣，改革才能見成效！3、組織變革的模式有幾種，變革的路徑有多少，組織變革的效果如何進行評價。企業組織變革的模式選擇對于企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式并迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。激進式變革激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。穩定性對于企業組織至關重要，但是當企業由于領導超前意識差、員工安于現狀而陷于超穩定結構時，企業組織將趨于僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發揮。漸進式變革漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現。美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利于實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利于實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在于容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。比較企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。企業組織變革的評價首先應當明確組織變革對于企業的意義。企業輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現代企業的組織方式結合在一起，便具備了向社會提供產品和服務的功能。可以說，這種功能是各種資源在企業中整體涌現出來的。而這種涌現性正是通過企業組織來實現的。現代企業組織在市場經濟的發展中對于企業功能的實現至關重要。但對企業組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的。客觀的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布—道格拉斯函數來建立企業組織變革的理論評價模型。柯布—道格拉斯函數的一般形式為：Q=AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業的產量；L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術木變，A為組織貢獻系數：A=Q/L&KI－&。在一個企業內，生產函數表示投入一定的勞動力和資本，在企業現有組織模式下生產出一定的產量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數可以體現企業組織的功能。企業組織變革是一個動態過程，其目標是目的態組織模式的貢獻系數大于初始態組織模式的貢獻系數。以此為依據，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。假設某企業進行一次組織變革。在初態組織模式下，企業投入勞動力為LI、資本量為KI，產量為Q1。代人組織貢獻系數公式，可得組織貢獻系數為：A1=Q1/Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態組織模式下，企業投入勞動力L2。資本量為K2，產量為Q2。代人組織貢獻系數公式，可得組織貢獻系數為：A2=Q2