生產計劃與控制主講人

/

緒論1緒論.pptx2產品開發與設計.pptx3庫存控制.pptx4生產預測.ppt5綜合計劃.ppt6主生產計劃.ppt7制造資源計劃.ppt8生產作業計劃.ppt9生產控制及績效控制.ppt10供應鏈管理.pptx全套PPT課件生產計劃與控制概述04生產管理及基本職能03生產類型02生產和生產系統01目錄企業制造戰略05生產和生產系統011.1生產和生產系統生產：將投入的生產要素轉換成有效產品和服務的活動。生產要素：生產過程投入的各種生產資源----人、材、資、設、能。投入轉換過程產出1.1.1生產一、投入投入直接投入間接投入主要材料輔助材料直接消耗技術和管理者的投入技術和管理的投入二、產出產出直接產出間接產出有形產出無形產出稅收工資環境技術進步產品效用所有產出的產品和服務都需要為用戶提供價值即效用。產品效用通常體現為以下幾種形式：（1）形體轉換：鋼鐵——汽車、冰箱；（2）位置轉換：運輸——公路、鐵路、航空；（3）信息轉換：提供管理咨詢和市場調查報告等。轉換過程是企業從事產品制造和完成有效服務的主體活動。社會組織主要輸入轉換過程主要輸出工廠原材料實物轉換產品運輸公司產地的物資位置轉換銷地的物資醫院患者生理轉換健康人大學高中畢業生知識轉換大學畢業生咨詢站情況、問題信息轉換建議、方案1.1.2生產系統1.1.3工業企業的生產系統

1.營銷部門兩項職能：營銷，分析客戶需求，促銷，開發新產品；銷售，向客戶出售訂單。2.產品開發部門:依據營銷部門輸入的信息進行新產品研發和設計工作。3.制造部門：生產過程規劃、組織實施生產過程制造部門履行職責———

供應：材料、零部件支持：技術、管理、人員4.配送部門：將產品發往客戶市場。一、運作層二、決策層：位于運作層之上

1.制訂戰略目標：企業高層管理人員的決策職能，它指導所有決策。“聯想”制訂了2005年進入世界“Future500”企業的目標；豐田公司“有路必有豐田車”的目標曾家喻戶曉。這類目標的制訂反映了經營者的價值觀和經營理念。2.企業經營戰略：在變動的環境下達到戰略目標的長期性的總體謀劃分析自身優勢：價格、時間、質量、柔性、服務、位置掌握競爭對手策略：知己知彼，采取對策了解企業所處的外部環境------找出有利、不利因素3.生產策略：企業為了遵循經營戰略在生產職能方面的長期謀劃。最重要的是生產策略要提出競爭優勢重點。1.1.4生產過程規劃的層次（1）水池式：生產控制著眼于保持庫存量以維持生產過程的正常進行。生產者不知道客戶所需產品的時間和數量，原材料庫提供足夠儲備供零部件制造。水池式系統屬于存貨生產。特點：這種生產計劃和控制系統顯得不夠敏捷；應用：企業在產品需求信息缺乏和需求隨機的情況下才應用。（2）推動式：著眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推動式是提前準備好材料和零件，按需求發送到下一個生產環節或倉庫，按計劃來推動生產過程的物流方式。推動式系統的計劃與控制系統的成效取決于計劃的精確性，而計劃的精確性又取決于客戶需求信息和提前期的精確性。特點：降低原材料和在制品的庫存，提高人員生產率和機器設備的利用率。（3）拉動式：著眼于降低生產過程各個環節的儲備量。推動式系統：關注上游生產環節送來的在制品或庫存量并決定本環節生產什么。拉動式系統：各個生產環節則關注下游環節的需求，并且只是按此需求來確定本環節的生產數量和時間。產品直接從上游環節流向下游環節，各環節之間很少有庫存。這種方式也稱為“準時制生產”（JIT）。應用：產品種類和數量穩定、重復生產標準產品的生產線上。（4）同步制造：同步制造的理論基礎是哥德納特提出的約束理論。首先識別約束環節即瓶頸和瓶頸作業；接著消除約束，繼而識別新的約束，周而復始地改進系統績效。同步制造旨在不斷改進整個系統而不是局部作業的績效。生產績效的運行評價指標，包括產銷率（售出產品獲取資金的速率）、庫存量和運作費用。生產類型021.2.1按生產過程組織方式分類(1)按對象原則形成的生產過程組織(產品導向型)。

(2)按工藝原則形成的生產過程組織(工藝導向型)。

(3)模塊式生產(重復型)。

1.2.2按生產的形態分類1.流程型生產

流程型生產是指在流程生產企業中，物料是均勻的、連續地按一定工藝順序運動，采用按庫存、批量、連續的生產方式。2.離散式生產離散性生產亦被稱作加工裝配式生產，是指物料離散、間斷地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態和性能，最后形成產品的生產。1.2.3按成品庫存或產品需求特性分類1.備貨生產備貨生產是指在沒有接到用戶訂單時，預測各種規格品種的產品市場需求量，按已有的標準產品或產品系列進行的生產，同時依據預測結果確定生產數量以及企業成品、半成品倉庫和經銷商倉庫的庫存數量。2.訂貨生產訂貨型生產是在收到顧客的訂單之后，才按顧客的具體要求組織生產，包括按客戶訂單進行設計、供應、制造和發貨等工作。1.2.4按生產過程結構分類1.連續生產(ContinuousProduction)在制造業中稱為流水作業，而在化工生產中稱為連續生產。連續生產是產品制造的各道工序，前后必須緊密相連的生產方式。即從原材料投入生產到成品制成時止，按照工藝要求，各個工序必須順次連續進行。2.大量生產(MassProduction)大量生產是指產品數量很大，大多數工作地點固定，長期按照一定的生產節拍進行某一個零件的某一道工序的加工，品種單一，產量高，條件穩定，專業化水平高，柔性差。3.批量生產(BatchProduction)批量生產是指企業(或車間)在一定時期內，一次出產的、在質量、結構和制造方法上完全相同產品(或零部件)的數量。由于批量的規模差別較大，通常又分為大批量生產、中批量生產和小批量生產。4.單件生產(SimplexProduction)單件生產是指生產產品的品種多而每一品種的產量數量很少，生產重復程度低，各自有單獨的工藝路線的生產類型。5.項目生產(ProjectProduction)項目生產是一種面向訂單設計的生產類型，以滿足客戶的個性化需求為目標，其產品結構復雜，生產周期長，對資源計劃、能力均衡、成本控制與交貨期控制要求很高。6.大量客戶化生產(MassCustomization)大量客戶化生產是新近發展起來的生產方式，它是單件生產方式在當代環境下發展而成的，有望成為新的一種生產類型。1.2.5按行業分類1.服務性生產的分類2.服務性生產的特點3.制造業和服務業的差異生產管理及基本職能031.3.1生產管理及其發展歷程生產管理生產管理(ProductionManagement)是指為實現生產既定目標，對生產過程所涉及的活動進行計劃、組織并控制實施過程，有效利用資源以提高效率和生產質量，以求利潤最大或成本最低，并最終達到客戶的滿意。傳統的生產管理遵循“3S”原則，即專門化、簡單化和標準化，使各項工作細分成簡單的工序并由專門的人員負責，提供統一規格的大量產品，目標是追求規模經濟效益。近代企業則逐漸轉向多元化原則，為了適應市場的不斷變化和客戶的個性化需求，提供多樣化的產品并追求生產柔性.1.3.2生產管理的新趨向1.生產和服務的專業化與顧客需求的多樣化趨勢2.計算機技術和信息技術的影響3.精益生產系統4.敏捷制造系統5.大量定制系統6.再循環與再制造系統1.3.3生產管理的基本職能1.計劃職能(PlanningFunction)計劃是未來生產和管理活動的依據和目標。2.組織職能(OrganizationFunction)組織職能包括生產組織機構設計、責權規定和工作崗位的設置等。3.控制職能(ControllingFunction)控制職能是對計劃執行情況所進行的檢查、監督、分析和調整等工作。生產計劃與控制概述041.4.1生產計劃生產計劃是根據需求和企業生產能力的限制，對一個生產系統的產出產品品種、產出時間、產出速度、人力和設備等資源的配置以及庫存等問題預先進行的考慮和安排。1.4.2生產控制1.生產控制的內容(1)進度控制。(2)質量控制。(3)物料控制。(4)成本控制。(5)準時制生產。2.生產控制的主要作用(1)生產控制是保證企業生產活動能夠持續進行的重要環節。(2)生產控制是解決生產問題的重要手段。(3)生產控制是實現生產作業計劃的有效手段。(4)生產控制是調節生產的有效工具。(5)生產控制推動管理工作的改善和計劃水平的提高。企業制造戰略051.5.1制造戰略的制定構架1.競爭力排序2.競爭績效目標競爭績效目標是指與選定的優先競爭力相一致的生產績效目標，用一套指標體系度量。3.行動方案行動方案是指為了發展優先競爭力實現競爭目標而采取的行動措施，包括各種先進的管理方法和管理技術。1.5.2制造戰略的制定1.企業內外環境的分析2.明確生產運營宗旨3.識別生產系統的特殊能力4.樹立生產管理目標5.制造戰略制訂方法1.5.3制造戰略的競爭優勢選擇1.生產制造戰略的競爭要素一般而言，企業制造戰略的競爭要素可劃分為四類，包括八個方面，如圖1-10所示。2.競爭要素的選擇謝謝！：匯報人

/生產計劃與控制主講人

/

產品開發與設計產品設計和生產類型的關系04面向顧客的產品設計03產品設計過程02產品開發決策01目錄產品設計開發新趨勢05產品開發決策012.1.1產品開發的概念按新產品創新和改進程度可分為：（1）全新產品。（2）改進新產品。（3）換代新產品。（4）本企業新產品。2.1.2產品開發的重要意義（1）開發新產品有利于促進企業成長（2）開發新產品可以維護企業的競爭優勢和競爭地位（3）開發新產品有利于充分利用企業的生產和經營能力（4）開發新產品有利于企業更好地適應環境的變化

（5）開發新產品有利于加速新技術、新材料、新工藝的應用2.1.3新產品開發策略（1）從消費者需求出發（2）從挖掘產品功能出發（3）從提高新產品競爭力出發新產品開發的主要策略有：

（1）領先策略（2）超越自我策略（3）緊跟策略（4）補缺策略2.1.4新產品開發程序1.新產品構想及方案的產生(1)人的創造性(2)技術預測。(3)有組織的R&D工作。2.新產品的開發設計3.新產品的生產準備及生產2.1.5新產品開發方式1.獨立開發2.技術引進3.技術引進與獨立開發相結合4.聯合開發5.委托開發產品設計過程022.2.1產品設計及要求1.擬定設計要求的原則與方法2.設計要求（1）主要要求（2）次要要求2.2.2產品設計過程

1．方案設計

2．技術設計

3．工作圖設計2.2.3產品設計的原則1．需求原則2．效益原則3．簡化原則4．信息原則5．合法原則面向顧客的產品設計032.3.1質量功能展開2.3.2價值分析與價值工程1．價值工程的基本原理價值＝功能／成本2．提高產品價值的途徑

3．價值工程在產品設計中的應用產品設計和生產類型的關系042.4.1產品生命周期2.4.2面向可制造與可裝配的產品設計2.裝配設計3.缺陷樹分析1.面向可制造性與可裝配性的產品設計原則2.4.3經濟分析產品設計開發新趨勢052.5.1并行的產品設計方法1．串行的產品設計方法2．并行的產品設計方法2.5.2計算機技術在產品設計中的運用1．CAD/CAPP系統2．計算機支撐技術3．虛擬產品開發謝謝！匯報人

/

生產計劃與控制主講人

/

庫存控制獨立需求下的庫存控制模型04獨立需求下的庫存控制03庫存控制方法02庫存概述01目錄庫存概述013.1.1庫存的定義及類型1.根據物質形態劃分（1）原材料庫存（RawMaterials）（2）間接物料庫存(Maintenance，RepairandOperations，MRO)（3）在制品庫存(Work-in-Process，WIP)（4）產成品庫存(FinishedGoods）2.根據庫存功能劃分(1)周轉庫存（Lotsizeinventory）有時也稱批量庫存(2)安全庫存（SafetyStock，SS）(3)運輸庫存（Pipelineinventory）(4)預期庫存（AnticipationInventory）3.根據需求可控性劃分（1）獨立需求庫存(IndependentDemand)

（2）相關需求庫存(DependentDemand)4.根據需求重復性劃分(1)單周期庫存（Single-periodinventory）(2)多周期庫存（Multi-periodsInventory）5.根據需求確定性劃分（1）確定性庫存（DeterminateInventory）（2）隨機性庫存（StochasticInventory）3.1.2庫存作用(1)縮短訂貨提前期。(2)穩定作用。(3)改善服務質量。(4)分攤訂貨費用。(5)防止短缺。(6)節省作業交換費用。(7)防止中斷。盡管庫存有如此重要的作用，但庫存也有其不利的一面：(1)發生庫存成本。(2)掩蓋企業生產經營中存在的問題。3.1.3庫存成本（1）持有成本（Holding/Carrying)Costs）指和庫存數量相關的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。1）庫存投資資金成本2）庫存服務成本3）倉儲空間成本4）庫存風險成本（2）訂貨成本（OrderingCosts）訂貨成本是指從發出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本。（3）短缺成本（ShortageCosts）也稱缺貨成本，指由于無法滿足用戶需求而產生的損失，它反映了因缺貨所造成的經濟后果。（4）存儲成本（StoringCosts）也稱保管成本，儲存成本指存貨在儲存期間發生的有關成本。其總成本包括變動性儲存成本和固定性儲存成本兩部分。（5）能力關聯成本（Capacity-relatedCosts）能力關聯成本指與生產與運作能力相關的庫存成本，如發生轉包、雇傭、培訓、解雇和停工等情況時所發生的費用。3.1.3庫存控制常用術語(1)訂貨點。(2)訂貨提前期。(3)存貨單元。主要指存貨項目，可以通過用途或款式、大小、顏色等多種指標來分類(4)現有存貨。當前存在倉庫中的存貨。(5)凈庫存。(6)安全存貨，或稱為緩沖庫存(7)庫存水平庫存水平=現有存貨+在途訂貨－積壓訂單－已承諾存貨(8)出庫。(9)入庫。(10)盤點。庫存控制方法023.2庫存控制方法(1)一般預測。(2)歷史類比。(3)選擇性的補給。該庫存管理方法也稱作固定周期時間模式(Pmodel)。(4)單箱控制系統。(5)兩箱系統。(6)掛簽制度。(7)ABC庫存系統。該庫存系統主要依據的是意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出。獨立需求下的庫存控制033.3.1定量控制系統(Q-system)

定量控制系統（QuantitativeOrderSystem）也叫連續觀測庫存控制系統，有時稱為再訂貨點系統(ReorderPointSystem，ROP)或固定訂貨量系統。式中，IP---庫存狀況(水平)；OH---現有庫存量；SR---預計到貨量(指已經訂購但還沒有收到的訂貨數量，有時稱為未結訂單量)；BO---延遲交貨量或已分配庫存量(已確定要交貨，尚未實施的量)或積壓訂單。（3-1）

再訂貨點ROP=平均每日需求量×訂貨提前期+保險庫存量

（3-2）3.3.2定期訂貨系統(P-system)定期訂貨系統（PeriodicOrderSystem）也稱為定期觀測庫存控制系統、固定間隔期訂貨系統，一種以固定訂貨周期為基礎的庫存控制系統。3.3.3定量控制系統（P）與定期訂貨系統（Q）的比較獨立需求下的庫存控制模型043.4.1經濟訂貨批量模型經濟訂貨批量（EconomicOrderQuantity，EOQ）模型最早是由美國學者F．W．Harris于1915年提出的，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本核算，以實現總庫存成本最低的最佳訂貨量。經濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業一次訂貨（外購或自制）的數量。當企業按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。由于它簡單的形式、最優的性質，被廣泛應用于庫存控制中。該模型有如下假設條件：

（1）對庫存系統的需求率已知，且需求率均勻，為常量。如年需求以D表示，單位時間需求率以r表示。

（2）一次訂貨量無最大最小限制，全部訂貨一次交付。

（3）訂貨成本固定不變，與訂貨量無關，采購、運輸均無價格折扣。

（4）訂貨提前期已知，且為常量。

（5）產品項目單一品種，暫不考慮多品種情況。

（6）維持庫存費是庫存量的線性函數。（7）不允許缺貨。由于需求和提前期是常數，故可以準確地確定什么時候應發出訂單及時補充存貨。（8）采用定量方式進貨。3.4.1經濟訂貨批量模型經濟訂貨批量EOQ訂貨批量總成本訂貨成本（Setupcoat）經濟訂貨量存貨成本（Holdingcost）成本金額Q*購貨費用（purchasecost）每次訂購Q個單位物資的總成本為：庫存總成本=年庫存成本+年訂購成本CT——庫存年總成本；D——年需求量；H——單位物資的年維持庫存成本；S——一次訂購費或調整準備費；Q——訂貨批量。求上式的極小值，即對Q求導，并令其導數為零，則可得：3.4.2經濟生產批量模型經濟生產批量(EconomicProductionLot，EPL或稱EconomicProductionQuantity，EPQ)模型，其假設條件除與經濟訂貨批量模型第（2）條假設不一樣之外，其余都相同。3.4.3價格折扣模型當采購批量小于Q1時，單價為p1；當采購批量大于或等于Q1而小于Q2時，單價為p2；當采購批量大于或等于Q2時，單價為p3，p3<p2<p1。圖3-8有數量折扣的價格曲線0CH=Hi(Q/2)=(pih)（Q/2）訂貨批量QCT=CR+CH+CPCP=piDCR=S(D/Q)費用Q1Q2圖3-9有兩個折扣店的價格折扣模型的費用步驟一：取最低價格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量QEOQ，若QEOQ可行(所求的點在曲線CT)，QEOQ即為最佳訂貨批量，停止。否則轉步驟二。步驟二：取次低價格代入基本EOQ公式求出QEOQ如果QEOQ可行，計算訂貨量為QEOQ時的總費用和所有大于QEOQ的數量折扣點(曲線中斷點)所對應的總費用，取其中最小總費用所對應的數量即為最佳訂貨批量，停止。如果QEOQ不可行，重復步驟二，直到找到一個可行的EOQ為止。3.4.4再訂貨點模型謝謝！匯報人

/第一節生產預測概述第二節定性預測第三節定量預測第五章生產預測

第一節生產預測概述按預測的性質分類（1）技術預測。（2）社會預測。（3）經濟預測。（4）需求預測。預測分類預測分類按時間分類長期預測(Long-rangeForecast)

對5年或5年以上的需求前景的預測。它是企業長期發展規劃的依據。中期預測(Intermediate-rangeForecast)

中期預測是指對一個季度以上兩年以下的需求前景的預測。它是制訂年度生產計劃、季度生產計劃的依據。短期預測(Short-rangeForecast)

短期預測是對一個季度以下的需求前景的預測。它是調整生產能力、采購、安排生產作業計劃等具體生產經營活動的依據。按主客觀因素所起的作用分類定性預測方法？主觀判斷、不需要數學公式預測依據：各種主觀意見定量預測方法？利用統計資料和數學模型進行預測主觀判斷仍然重要預測分類預測方法定性預測方法定量預測方法德爾菲（Delphi）法用戶期望調查法部門主管人員意見法銷售人員意見匯總法因果模型時間序列模型移動平均法加權移動平均法

指數平滑法乘法模型加法模型時間序列平滑模型時間序列分解模型（一）經驗法這是一種定性預測方法。經驗法預測的常用方法有：1、經理人員的意見，例如市場營銷、生產運作、財務部門經理一起預測未來市場需求;2、銷售人員的意見;3、用戶調查;

第二節定性預測4、德爾菲法：邀請專家對某項預測內容進行提問——以調查表的形式書面進行——專家們的意見經整理后反饋——作進一步調查——如此反復多次——趨于一致。5、歷史類推法，即根據類似產品推斷某項新產品的市場滲透力或生命周期，例如根據黑白電視機市場的經驗預測彩色電視機的市場需求。這是一種定量預測方法。時序列是指某種變量的數值按時間順序以固定的時間間隔排列而成的序列。1、簡單預測法，即以上期實際值或上年同期實際值作為下期預測值。此法可能過于簡單，但有一定參考價值，且預測成本較低，稍加修正也可反映長期變化趨勢。時序列法

第三節定量預測當預測對象變化不大時，使用簡單平均法較為合理。該方法根據過去一定歷史時期的資料，求其算術平均值作為預測數據。簡單平均法的計算公式為：2、簡單算術平均法：

例：某自行車廠2004年1~12月自行車銷售量如下表，利用簡單算術平均法預測2005年1月份自行車的銷售量。月份123456789101112銷量6050.45549.67576.9726854.54443.847X=60+50.4+55+49.6+75+76.9+72+68+54.5+44+43.8+47=58（萬輛）12X=72+68+54.5+44+43.8+47=54.9（萬輛）6X=44+43.8+47=44.9（萬輛）3簡單平均法對于所統計的歷史數據的重要性認為是完全相同的。實際上，統計數據中近期的數據能夠更多地反映當前的變化趨勢，因此，對不同時期的統計數據應設置不同的權數，這樣預測結果才能準確。加權平均法的計算公式為：

3、加權平均法移動平均法是用分段逐點推移的平均方法對時間序列數據進行處理，找出預測對象的歷史變化規律，并據此建立預測模型的一種時間序列預測方法。具體做法是：把已知數據點劃分為若干段，然后再按數據點的順序逐點推移，逐點求其平均值，以期得到一組具有較明顯趨勢的新數據。由于它具有時間上的滯后性，一般不用于直接預測，而是根據一次和二次移動的平均數，先建立移動平均預測模型后再進行預測。4、移動平均法移動平均法一次移動平均法二次移動平均法一次移動平均：Mt(1)——第t期的一次移動平均值；

Xt——第t期的實際值；

n——每次移動平均所包含的實際值的個數，也稱移動平均期數。n值越小，對近期變化的趨勢反映越明顯；n值越大，對產品需求歷史數據的修勻程度也越大。二次移動平均Mt(2)——第t期的二次移動平均值；Mt(1)——第t期的一次移動平均值；

n——移動平均期數。意義：移動平均的過程實際上是對歷史數據的線性化過程。歷史數據經過一次移動平均和二次移動平均后，得到的數據會呈現明顯的線性化趨勢，可以用線性方程表示。預測模型：其中：選取合適的移動平均數據個數N；作一次移動平均序列；作二次移動平均序列；建立預測模型；進行預測。利用二次移動平均法預測步驟：例已知某產品前15個月的銷售量如下表所示。取n=3，試預測下個月的產品銷售量。時間序號t123456789101112131415銷售量Xt101582010161820222420262729291)作一次移動平均序列時間序號t123456789101112131415銷售量Xt1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.71820222223.324.327.328.32）作二次移動平均序列時間序號t123456789101112131415銷售量Xt1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.718.020.022.022.023.324.327.328.312.714.114.216.017.620.021.322.423.325.026.63）建立預測模型求出：得出：得線性預測模型為：4）預測：求下個月的銷售量預測值。下個月的周期序號為t=16，T=1，于是，移動平均法簡單易行，計算方便，但只用到N個數據。最近N個數據權重為1/N，其余為0。指數平滑法：是另一種加權平均法，是在加權基礎上形成的，是以時間定權數的加權平均法。5、指數平滑法指數平滑法一次指數平滑法二次指數平滑法設有時間序列一次指數平滑值：St（1）——第t期的一次指數平滑值；St-1（1）——第（t-1）期的一次指數平滑值；Xt——第t期的實際值；α——平滑指數（0≤α≤1）（1）一次指數平滑法進一步展開：在實際應用中，常以第一期的實際值作為初始值。

S0(1)=X1二次指數平滑值

St（1）——第t期的一次指數平滑值；

St（2）——第t期的二次指數平滑值；

α——平滑指數（0≤α≤1）（2）二次指數平滑法二次指數平滑法的預測模型：

初始值：S0(1)=S0(2)=X1（1）求一次指數平滑值：（2）求二次指數平滑值：（3）建立預測模型：（4）求系數（5）寫出預測模型：（6）根據給定的T進行預測Xt+T。二次指數平滑法預測步驟：回歸分析是從事物變化的因果關系出發，根據預測變量（因變量）與相關因素（自變量）之間存在的因果關系，借助數理統計中回歸分析原理，確定因果關系，建立回歸模型并進行預測的一種定量預測方法。

(1)建立一元線性回歸模型一元線性回歸方程如下：

（三）回歸分析（2）根據最小二乘法原理，由已知樣本數據求出回歸系數a、b，確定回歸方程Y=a+bX。計算公式：（3）根據已經確定的回歸方程Y=a+bX，把a、b作為已知數，進行預測。

第一節生產能力的概述第二節生產能力的計算分析第三節生產能力的動態分析第四節綜合計劃概述第五節綜合平衡第六節制定綜合計劃的技術第五章綜合計劃

生產能力是指企業的生產性固定資產，在一定時期內（年、季、月，通常是一年），在一定的技術組織條件下，所能生產的一定種類和一定質量水平的產品的最大數量，它是反映生產可能性的指標。生產能力第一節

生產能力的概述（1）如果只生產一種產品：生產能力可以產品、服務的總量表示，如鋼鐵廠、水泥廠都以產品噸位表示。（2）如果生產不同的產品，可選擇代表性產品（標準產品）表示，其他產品可確定一個折算系數折算成標準產品，折算系數通過比較其他產品與標準產品占用生產能力的差異（如時間定額）求得。1．企業的生產計劃又受制于生產能力

影響生產能力的因素固定資產數量固定資產工作時間固定資產生產效率設備數量生產面積數量制度工作時間有效工作時間設備生產效率生產面積效率（1）設計能力:是指工業企業基本建設時，設計任務書與設計文件中所規定的生產能力。（2）查定能力:是指企業生產了一段時間以后，重新調查核定的生產能力。（3）計劃能力:是指企業依據現有的生產技術組織條件，實際能夠達到的生產能力。2.生產能力的種類（1）對于大量生產企業，流水線的生產能力可按下式計算：

式中，P——流水線的生產能力；

Te——計劃期有效工作時間；

r——流水線節拍（流水線上出產兩個相同制品的時間間隔）。第二節生產能力的計算分析（2）對于成批生產企業，單臺設備的生產能力P的計算式為：

式中，Te——計劃期有效工作時間；

q——設備產量定額（產量/h）；

t——設備臺時定額（h/單位產量）。上述兩式中，計劃期有效工作時間為制度工作時間扣除計劃修理停工時間后實際可以工作的時間：

式中，T0——計劃期設備制度工作時間；

d——設備計劃修理停工時間；

θ——設備計劃修理停工率；

η——設備制度工作時間計劃利用率。（3）按生產面積計算的生產能力，則：

式中，A——生產面積；

g——單位生產面積的平均產量。例5-1設某機床配套加工A、B、C、D4種零件，三班制工作，計劃年度制度工作時間為250天，計劃修理停工率10％，加工零件的臺時定額與產量比重見表4-12,計算該機床的生產能力。

名稱產量比重臺時定額（小時/件）生產量（件）A0．2512135B0．2018108C0．407216D0．15481合計1．00105404種零件配套生產，每套零件的綜合臺時消耗為:0.25×12+0.2×18+0.4×7+0.15×4=10.0(小時)配套生產能力為：在有多臺同類設備時，同類設備的生產能力應為單臺設備生產能力之和。

學習效應——一個人或一個組織重復地做某一產品時，做單位產品所需的時間會隨著產品生產數量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩定。第三節生產能力的動態分析學習階段標準階段單位產品勞動時間產品數量美國萊特教授用一個對數線性方程描述了學習曲線：式中，Y——學習效果，以第X件產品的制造工時表示；

K———第一件產品的制造工時；

X———產品的累計產量；

α——學習系數。對上式兩端取對數，有：畫在對數紙上，成截距為K、斜率為α的直線。學習曲線的特點是累計產量每增加一倍，累計平均工時便降低一個固定的百分數。可以推算，從生產第nl件產品到生產第n2件產品，平均生產時間為：先求α，因為當X=2，Y=9.5，則：前100件產品的平均生產時間為：

例5-2若生產第一件產品的工時為10小時，學習曲線的學習效果為95％，問生產前100件產品的平均工時為多少?綜合計劃是銜接長期生產戰略規劃與短期生產作業計劃的中間環節，它與主生產進度計劃一起，同屬中期生產計劃的范疇，通常以年為計劃期，又稱生產大綱。綜合計劃與主生產進度計劃在生產運作計劃體系中的位置見下圖。第四節綜合計劃概述生產計劃的層次結構企業的目標、長遠的發展規劃經營計劃綜合生產計劃物料需求計劃作業計劃采購計劃經營預測戰略能力規劃生產進度計劃產品

需求預測

（訂貨）中期能力計劃生產作業短期能力計劃長期

計劃中期

計劃短期

計劃市場需求訂單預測綜合計劃可行可行可行主生產計劃物料需求計劃采購物料計劃車間作業計劃制造裝配對企業在計劃期(通常是一年)資源和需求平衡的基礎上作出總體生產安排。綜合計劃通常按產品大類編制，不區分產品品種、規格等細節。編制綜合計劃，總的原則是：在靈活滿足市場需求的同時謀求企業的生產成本低，利潤多。綜合計劃的重要任務

（1）按平均需求均勻安排生產，保持計劃期內每月產量不變，以庫存作為調節手段，用需求不足月份積累的庫存滿足需求高的月份用戶的需要。這會造成庫存增加，發生較高的庫存保管和損耗費用，以及資金占用成本，有時可能發生缺貨損失。

（2）跟蹤需求波動安排生產，需求高時多生產，需求低時少生產。這可以壓縮庫存，也不會發生缺貨損失，但調節產量要增加開支，如加班費用、外包加工費用、增聘工人的費用等，同時也增加了生產管理的復雜性。二、對市場需求波動的響應（3）綜合使用以上兩種方式，需求波動不大時維持均勻生產，需求波動較大時相應調節產量，將增加成本的幅度控制在較低水平。從管理角度看，這種方式比跟蹤需求方式更易操作。在確定市場需求波動響應方式時，應計算每種方式實際發生的成本或增加的成本值并加以比較，擇優決策。生產計劃是建立在綜合平衡的基礎上的，企業計劃總是力求計劃期內市場需求與生產能力，以及企業內部生產要素達到大致的平衡。如果存在差距與瓶頸，則生產計劃將受制于瓶頸的約束，影響企業的效益。第五節綜合平衡可以從調節需求與調節能力兩方面入手。1．調節需求的方法主要有：（1）定價，當需求不足時，降低價格常常能促進需求；（2）促銷，通過廣告等促銷手段促進用戶的購買行為，從而調節需求總量；（3）延遲交貨，將一部分需求轉移到淡季交貨，其前提條件是用戶同意這樣做。一、市場需求與生產能力的平衡（1）增減人員或設備；（2）調整生產時間；（3）利用存貨平滑產出量；（4）外協轉包。由于調節需求的方法屬于營銷領域的措施，從編制生產計劃的角度，則更關心調節生產能力的策略。2．調節生產能力的方法企業內部生產要素資源平衡，才能使每種資源都充分發揮其在生產運作過程中的作用，不受瓶頸的制約，也沒有閑置的浪費。企業內部生產要素的平衡包括：（1）各生產環節間設備與人員的平衡；（2）從原材料投入到成品產出全過程的物流平衡；（3）支撐生產運作循環的資金平衡。二、企業內部生產要素的平衡1．試算法試算法為適應計劃期內市場需求波動擬訂若干調節生產的方案，包括均勻排產、跟蹤排產與混合排產的方案，計算并比較各種方案的生產成本，直至選出一個滿意的方案編制綜合計劃。其具體步驟如下：第六節制定綜合計劃的技術（1）確定計劃期內各時段市場需求量；（2）確定計劃期內各時段企業正常生產能力；（3）列出調節生產的各種可供選擇方法，如加班加點、外協轉包、臨時增減生產資源(設備、工具、勞動力)、持有存貨、延遲交貨等，確定其可供調節的數量及單位相關成本；（4）擬訂若干計劃方案，并計算其各自的成本；（5）通過分析比較，選出滿意的計劃方案。例5-10設已知計劃年度各季對某產品的需求量為200、300、400、300件，總需求量為1200件，可供選擇的調節生產能力的因素有：加班加點、存貨、延遲交貨。正常生產的每件產品成本10元，加班生產為12元，每件存貨費用1元，延遲交貨每件損失5元，年初庫存為0。現提出三種計劃方案：方案1采用均勻生產方式，每季正常產出各300件，總量1200件；方案2采用跟蹤生產方式，每季正常生產250件，不足部分在3、4季度加班加點生產；方案3采用混合生產方式，正常產出量1、2季為各250件，3、4季各300件，不足部分在3、4季加班加點生產補足。分別計算各方案的總成本。例如，對方案3可計算如表5-8。季度1234合計市場需求（件）2003004003001200產量：正常生產（件）2502503003001100加班生產（件）005050100余缺（件）50-50-50500存貨（件）：期初0500050期末5000050平均25250050延遲交貨（件）0050050成本（元）：正常生產250025003000300011000加班生產006006001200存貨費用25250050延遲損失002500250總計12500其他方案總成本的計算方法同上，得方案1總成本為12200元，方案2為12700元，方案3為12250元，從成本低的視角可取方案1編制綜合計劃。用試算法編制綜合計劃，優點是簡便易行，缺點是很難找到最佳計劃方案，只能通過多種方案試算，得到滿意計劃方案。鮑曼(E．H．Bowman)建議用運輸模型法編制綜合計劃。運輸模型法是線性規劃的一個分支，可用表上作業法求最優解。設在上例需求情況下，采用三種調節生產能力的因素：正常生產，其可用能力為每季250件，每件成本10元；加班生產，可用生產能力為每季100件，每件成本12元；轉包生產可用生產能力為每季50件，每件成本15元，儲存成本與延遲損失仍為每季每件1元與5元。用運輸模型法可得綜合計劃見表5-10，表中右上角數字為單位產品成本(含生產、存貨與延遲交貨損失費用)。2．運輸模型法季度生產方式需求（件）可用生產能力總量第1季度第2季度第3季度第4季度期初存貨001231正常生產2001050111213250加班生產12131415100轉包生常生產15250101112250加班生產1712501314100轉包生產20151617503正常生產20152501011250加班生產22171001213100轉包生產25201516504正常生產25201525010250加班生產2722175012100轉包生產3025201550需求2003004003001200第一節綜合計劃的分解第二節主生產計劃第三節主生產進度計劃的編制第四節粗能力計劃第六章主生產計劃（1）將大類產品的生產總量分解成具體的最終產品的生產數量；（2）將各期的生產任務(例如年分季、分月)分解成各細分時段的生產順序及進度(例如季分月、分周)。第一節綜合計劃的分解（1）便于安排短期生產活動，編制生產作業計劃；（2）由于不同產品占用的生產能力不同，綜合計劃分解后可以計算該時段生產能力粗略的需求，確保生產能力與生產任務的匹配；（3）計算物料需求及可向市場提供的產品，進一步安排采購、銷售計劃。這樣做的目的——表4-15是綜合計劃分解的舉例品種4月5月6月

冷軋鋼板計劃產出200002500028000其中：冷軋板100001200014000

電鍍鋅板300050004000

熱鍍鋅板400040005000

彩涂板300040005000主生產進度計劃在綜合計劃基礎上確定各種最終產品的生產數量和時間進度，它是綜合計劃的具體化，又是進一步編制生產作業計劃的依據。可以說，主生產進度計劃是銜接綜合計劃與生產作業計劃的重要環節。

第二節主生產計劃

編制主生產進度計劃時，要注意掌握以下原則：（1）各種產品的產出時間和數量必須滿足訂貨合同的要求，確保100％完成已有訂貨合同；（2）經常生產和產量較大的主導產品盡可能均衡安排，使生產相對穩定；（3）同類產品可安排在一起生產，合理安排生產批量，以簡化生產組織，提高工作效率；第三節主生產進度計劃的編制（4）各種產品合理搭配，新產品試制均勻安排，力求勞動力與設備負荷均衡；（5）注意各時期生產的銜接、物資供應、生產技術準備與產品生產進度的協調，必要時以滾動計劃方式加以調整。

成批生產企業生產的特點是產品品種較多，各種產品輪番生產，可以按期初庫存與本期需求量(預測需求或訂貨量)的差額安排生產，并根據本期產量扣除下期生產前已訂貨量后的余額確定可接受訂貨量，即可承諾存貨。1．成批生產企業的主生產進度安排例4-7設已知某產品4、5兩月各周預測的需求量和已有合同訂貨量如表4-16，期初庫存為60件，每批安排生產量為90件，安排主生產進度。月份4月5月周次12345678需求預測4040404050505050已訂貨量45201062000周次期初庫存預測需求已有合同訂貨量扣除需求后剩余本期安排生產期末庫存可承諾存貨160404515—25906560365401025——25425406-1590758257550225——25625500-2590659076550015——15815500-35905590（1）計算期末庫存：期末庫存=期初庫存-max(預測需求，已有合同訂貨量)+本期安排生產量例如，第1周期末庫存=60-45+0=15，期末庫存即為下期期初庫存。（2）當期初庫存扣除本期需求后的剩余為負數時即安排生產，按已知條件，每次安排生產批量為90件。本例第1周扣除需求后剩余為15件，不安排生產；第2周扣除需求后剩余為-25件，安排生產90件。（3）可承諾存貨可承諾存貨=本期生產量—下次生產前已有合同的訂貨量例中，第1周期初庫存60件，由于第2周即需安排生產，此前已有合同訂貨量為45件，故多余15件可承諾訂貨；第2周生產90件，下次生產(第4周)前已有合同訂貨量為20+10=30件，故可供承諾存貨為60件。（4）如果同期安排生產進度的產品不止一種，則除了考慮各種產品生產進度外，還要確定這些產品輪番生產的順序。

大批量生產的特點是產品品種少，同品種產量大，其生產進度的安排可分成兩種情況：（1）如果市場需求相對穩定，可均勻安排生產，即在相等的時間段內生產量大致相等或逐步小幅遞增，做到均衡生產；（2）如果市場需求波動較大，可在均勻、跟蹤、混合三種方式中選擇比較適合的方式安排生產進度。2．大批量生產企業的主生產進度安排單件小批量生產的特點是產品品種繁多而很少重復生產，其生產進度的安排，可按合同規定的交貨期開始往前推算，交貨期不僅要考慮產品從投料到產出之間的制造時間，還要包括設計、生產工藝準備、備料的時間。必要時，可根據合同規定的交貨期適當考慮少量提前期。3．單件小批量生產企業的主生產進度安排主生產進度計劃是在需求信息不完備的情況下編制的，實際需求與預測要求肯定有差異；不僅如此，企業內部生產條件也會發生變化導致生產能力的變動。因此，主生產進度計劃在實施過程中修改是難免的。粗能力計劃(Rough-CutCapacityPlanning，RCCP)將成品的生產計劃轉換成相關工作中心(WorkCenter，WC)的能力需求，將主生產計劃對關鍵資源的能力需求與關鍵資源的計劃能力進行比較，發現可能發生嚴重超負荷或欠負荷的期間，然后采取措施，平衡負荷與能力的缺口，以確保主生產計劃的有效性。第四節粗能力計劃例6-2有兩種產品X和Y，未來10周的主生產計劃如表6-9所列；兩種產品的物料清單表BOM如表6-10所列；兩種產品的工藝路線和標準工時數據如表6-11所列，共有3個關鍵工作中心100，200和300，單位產品X和Y所需的能力如表6-12所列。表6-11產品X和Y的工藝路線和工時數據表6-13總的能力需求

單位：件表6-14綜合因子法所得到的各關鍵工作中心的能力需求計劃單位：h例6-3仍以綜合因子法的例子為例，說明能力清單法的計算步驟。由表6-10所列產品X和Y產品的物料清單，以及表6-11所列的時間數據進行展開，可以得到產品X和產品Y相對3個關鍵工作中心的能力清單，如表6-15所列。表6-15產品X和產品Y的能力清單根據表6-9所列的產品X和產品Y主生產計劃，以及表6-15所列的能力清單，可以由公式(6-10)計算得到關鍵工作中心的能力需求。以第一周為例，3個關鍵工作中心的能力計劃分別為：工作中心100所需工時：0.05×30+1.30×20=27.50(h)工作中心200所需工時：0.80×30+0.55×20=35.00(h)工作中心300所需工時：0.20×30+0.00×20=6.00(h)將各個期間各關鍵工作中心的所需工時匯總成表，形成工作中心需求計劃表（表6-16）。表6-16使用能力清單法得到的工作中心需求計劃單位：h粗能力計劃的決策1.加班2.外包3.改變加工路線4．增加人員5．修改主生產計劃第七章

物料需求計劃、制造資源計劃與企業資源計劃第一節物料需求計劃MRP第二節細能力計劃第三節制造資源計劃MRPⅡ第四節企業資源計劃ERP一、運用獨立需求庫存控制系統解決相關需求的局限性傳統的庫存管理理論主要是針對獨立需求來敘述。其實質是基于“庫存補充”的原則，但用于處理相關需求有很大局限性。對于相關需求物料來說，最好是用已有的最終產品的生產計劃作為主要信息來源，而MRP正是基于這樣一種思路的相關需求物料的生產與庫存計劃方法。第一節物料需求計劃MRP

二、MRP的流程MRP適用于相關需求的計劃與控制。其出發點就是根據對成品的需求，計算出構成成品的原材料、零部件的相關需求，進而排出零部件的生產進度及采購日程。它將最終產品的計劃轉為零部件、原材料的生產訂購計劃。MRP的邏輯流程圖如下：

MRP流程中的幾個主要步驟

（1）計算需求總量：根據主生產計劃的每一最終產品數量和產品交貨期，逐層分解出每一物料按時間分段的需求總量。（2）計算凈需求量：使需求總量與庫存狀態相匹配，決定按時間分段的物料凈需求量。（3）批量編程：根據訂貨方針，計算出分成批量、按到貨時間排序的計劃訂單。（4）計算提前期：考慮物料的進貨、運輸等時間，計算采購提前期，倒推出計劃訂單的訂貨時間。三、MRP的關鍵要素1．主生產計劃主生產計劃要確定每一個最終產品在每一具體時間段的生產數量。主生產計劃——物料需求計劃——車間作業計劃與采購計劃。2．物料清單物料清單（BOM）是產品結構的技術性描述文件，又稱產品結構樹。它表明了最終產品的組件、零件直到原材料之間的結構關系和數量關系。桌子的結構樹型圖圓桌桌腿組成橢圓形桌面短橫梁2桌腿4長橫梁2橢圓形桌面桌腿組成短橫梁長橫梁桌腿圓桌的BOM表3．提前期

右圖是產品結構在時間上的反映，以產品的應完工日期為起點倒排計劃，可相應地求出各個零部件最晚應該開始加工的時間或采購訂單發出的時間。4．訂貨方針

一類是靜態批量規則，即每一批量的大小都相同。典型的靜態批量規則之一是“固定訂貨量”。另一類是動態批量規則，該規則允許每次訂貨的批量大小不一樣，但必須大到足以防止缺貨發生。5．庫存記錄庫存記錄說明現在庫存中有哪些物料，有多少，準備再進多少，從而在制定新的加工、采購計劃時減掉相應的數量。庫存記錄通常被稱作MRP表格，其計算過程構成了MRP的基本計算方法。以下將介紹其具體計算方法。四、MRP的計算模型如上所述，MRP可以根據主生產計劃回答要生產什么，根據物料清單回答要用到什么，根據庫存記錄回答已經有了什么，MRP運算后得出的結果可以回答還缺什么、何時生產或訂購。這些結果都是以MRP表格為中心得到的。下面通過一個簡單的例子來說明MRP的計算過程。（一）MRP的輸入

運行MRP所需的輸入信息主生產計劃物料清單提前期訂貨方針庫存記錄1．主生產計劃假定在第2周和第7周均要生產75單位產品A，40單位產品B，主生產計劃見表7-1：周次12345678產品A7575產品B40402．物料清單假定A和B都需要零部件C，1單位A需要2單位C，1單位B需要3單位C，其需求關系見圖7-6。圖7-6產品A和B對C的需求3．提前期假定產品A、B的生產提前期均為1周，零部件C的生產周期為2周。4．訂貨方針采用固定批量（批量大小為230個）的訂貨方針。5．庫存記錄假定零部件C的期初庫存為47個單位。（二）計算需求總量

計算需求總量要考慮以下因素：1．物料清單2．相關需求與獨立需求3．提前期

表7-2需求總量的計算（三）計算凈需求量凈需求量是根據零件需求總量、現有庫存狀況所確定的實際需求量。計算凈需求量，就是為了保證各周的現有庫存量不低于安全庫存量。在本例中，假定零部件C在第1周的期初庫存為47個單位，在第1周預計入庫量為230個單位，則零部件C的凈需求量的計算過程見表7-3。表7-3零部件C的凈需求量的計算過程周次12345678需求總量1500012001501200期初庫存4712712712750505050預計入庫量2300000000是否缺貨否否否是否是是否凈需求量0004301501200（四）批量編程根據零部件的訂貨方針，確定各零部件按訂貨方針組成批量、按完工順序排列的計劃訂單。這里，零部件C的訂貨方針為每批230個單位的固定批量，其計算過程和結構見表7-4。周次12345678凈需求量0004301501200庫存新增18718737-83147按完工順序排列的計劃清單230230（五）計算提前期把按完工順序排列的計劃訂單減去提前期，就可以得到按開工順序排列的計劃訂單。這里，零部件C的生產周期為2周，則其按開工順序排列的計劃訂單的計算過程和結果見表7-5。周次12345678按完工順序排列的計劃清單230230按開工順序排列的計劃清單230230（六）MRP的輸出在上面的計算過程中，以主生產計劃為依據，按BOM確定所需零件的需求總量，用需求總量減去可用庫存后得到凈需求量，通過批量編程和計算提前期得到了各種物料的需求量和需求時間，并據此確定了訂單的內容和訂單的發出時間。這些結果便是MRP的輸出——在第2周和第5周要分別發出230個單位的零部件C的訂單。

第二節細能力計劃細能力計劃(CapacityRequirementsPlanning，CRP)也叫能力需求計劃，是對物料需求計劃所需能力進行核算的計劃管理方法例7-1圖7-7為某產品A的物料清單，產品A是由2個組件B和1個零件C所構成，組件B又由4個零件D和2個零件E構成。產品A在未來8周的主生產計劃如表7-6所列。本例中所有物料均不考慮安全庫存。所有物料的批量、現有庫存量、計劃接受量等數據如表7-7所列。下面詳細說明CRP的編制過程。表7-6產品A的主生產計劃圖7-7產品A的物料清單3個工作中心的可用能力如表7-9所列。工作中心的負荷計算如表7-10所列。計算物料占用工作中心的負荷時，每件作業時間即完成該工序時間的計算公式為：每件作業時間=每批準備時間/批量+單件加工時間=單件準備時間+單件加工時間（7-1）如計算物料的加工提前期，還應考慮排隊時間和轉運時間，即加工提前期為：物料的加工提前期=排隊時間+轉運時間+準備時間+(加工時間×標準批量)（7-2）物料作業序列工作中心批量每批準備時間/min單件準備時間/min每件加工時間/min每件作業時間/minBOM中數量總作業時間/minA11100250.2503.03.25013.250B12200200.1000.50.60021.200

21200150.0750.90.97521.950C13200100.0501.01.05011.050

22200200.1000.80.90010.900D13600250.0400.40.64085.120

21600200.0330.30.73385.864

32600150.0250.50.52584.200E13400150.0380.40.43841.752

22400200.0500.30.35041.400

31400100.0250.50.53542.140

43400250.0630.60.66342.652表7-10各個工作中心的負荷合表7-12和表7-6，可以繪制各工作中心的負荷曲線，如工作中心1的負荷曲線如圖7-8所示。其余各工作中心負荷曲線繪制同工作中心1，在此不做詳細說明。全部工作中心的負荷曲線如圖7-8~圖7-10所示圖7-8工作中心1的負荷曲線圖7-9工作中心2的負荷曲線圖7-10工作中心3的負荷曲線

第三節制造資源計劃MRPⅡ一、閉環MRP二、制造資源計劃MRPⅡ三、企業資源計劃ERP

（一）從開環MRP到閉環MRP開環MRP有以下缺陷：（1）MRP系統的運行首先假定已有了主生產計劃，并且可行的。（2）MRP系統的運行是假定生產能力可行。（3）MRP系統的運行是假定物料采購計劃可行。（4）MRP系統的運行結果需要人工介入進行判斷，不具反饋調節功能。此外,MRP系統的應用僅局限于物料管理，還不能滿足企業生產管理的要求。（二）閉環MRP的構成通常所說的閉環MRP，是在開環MRP的基礎上擴展了綜合生產計劃、能力需求計劃及執行反饋等功能。在閉環MRP的計劃階段，通過反饋調整使主生產計劃與粗能力需求計劃相匹配，在主生產計劃被確認為可行后，MRP的執行功能才開始運行。在MRP的執行過程中，仍然要根據能力計劃和執行情況不斷做出相應的調整，以使計劃結果符合生產實際。閉環MRP的邏輯流程圖二、制造資源計劃MRPⅡ

（一）從閉環MRP到MRPⅡ制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning，MRPⅡ）是在MRP基礎上擴展財務管理功能而形成的適應制造企業的綜合信息化系統。（二）MRPⅡ的功能描述MRPⅡ的邏輯流程如圖6-9所示。在MRPⅡ邏輯流程圖中，包括決策層、計劃層、控制層等企業經營計劃層以及生產中物料需求和生產能力需求的基礎數據和主要財務信息。（三）MRPⅡ的特點1．數據共享性：MRPⅡ系統在一個統一的數據庫環境下進行數據管理，企業的業務能迅速、準確、高效地進行運作。2．全過程管理：MRPⅡ系統涵蓋從主生產計劃MPS開始，直至完成客戶訂單的產品需求交付、發生的財務賬務處理為止的全過程業務管理。3．強化控制功能：MRPⅡ系統彌補了狹義的MRP系統的不足，強化了生產能力計劃、生產活動控制、采購和物料計劃三個方面的功能。

(一)從MRPⅡ到ERP企業資源計劃ERP是以供應鏈思想為基礎，以現代化的計算機及網絡通信技術為運行平臺，將企業的各項管理集成于一身，并能對供應鏈上所有資源進行有效控制的計算機管理系統。

第四節企業資源計劃ERP（二）ERP同MRPⅡ的主要區別1．在資源管理范圍方面的差別

MRPⅡ主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，而ERP系統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈并對供應鏈上所有環節進行有效管理。

2．在生產方式管理方面的差別

MRPⅡ系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都提供一套管理方法。ERP能夠很好地支持和管理混合型生產環境，比MRPⅡ系統更好地滿足了企業的經營需求。

3．在管理功能方面的差別

ERP除了具有MRPⅡ系統的制造、分銷、財務管理功能外，還支持整個供應鏈上物料流通體系中的運輸管理和倉庫管理、質量管理、實驗室管理、設備管理、業務流程的管理。4.

在事務處理控制方面的差別

MRPⅡ是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，只能實現事后控制功能。ERP系統強調事前控制，并可以為企業提供針對質量、成本、客戶滿意度以及經營績效等關鍵問題的實時分析和實時控制功能。5.在跨國經營事務處理方面的差別

ERP系統具有完整的組織架構，可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制的應用需求。6．在計算機信息處理技術方面的差別ERP系統能實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統以全面的信息共享為基礎，采用客戶／服務器體系結構和分布式數據處理技術，在充分利用Internet、電子商務、電子數據交換（EDI）的緊密銜接等方面也具有傳統的MRPⅡ所不能比擬的優勢。第八章生產作業計劃第一節大量流水生產的生產作業計劃第二節成批生產的生產作業計劃第三節單件小批量生產的生產作業計劃第四節作業排序生產作業計劃是企業生產計劃的具體執行計劃。生產計劃產品方面作業單位方面時間方面品種質量數量車間工段班組月、旬日、時生產作業計劃的主要工作內容：明確各級生產單位生產能力分配任務負荷平衡負荷與生產能力編制日歷進度計劃監督檢查生產準備工作及作業控制調度。第一節大量流水生產的生產作業計劃一、大量流水生產的特點大量生產的主要生產組織方式----流水生產流水生產是指生產對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統一的生產速度完成工藝作業的生產過程。確定流水線的生產節拍、各工作地分配負荷、確定產品的生產順序等。流水生產的特點1.工作地專業化程度高

2.工藝過程是封閉的

3.工作地按工藝順序排列，勞動對象在工序間作單向流動

4.生產具有明顯的節奏性

5.生產具有較高連續性

6.各工作地之間有傳送裝置連接。圖5-1流水線生產的示意圖流水生產具有高度的連續性、比例性、平行性。二、大量流水生產的期量標準期量標準------為合理地、科學地組織生產活動，在生產數量和生產期限上規定的標準。大