大陸民營家劉氏史兄弟的經營之道1：順應潮流千元創業在很多人的眼中，中國的民營企業“只會生不會長，只會老不會大”，20年來，中國民營企業發展的最大特點就是領風騷三五年，淘汰率極高。“浪里淘沙”，劉永行、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發光的金子。回顧20年前的創業經歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業發展的理念——‘順潮流事半功倍’。什么叫‘順潮流’呢？就是我們始終把產業定位在社會需求、政府倡導的領域。這樣去做就會事半功倍，少冒風險。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經濟背景。靠什么？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創業。”20世紀80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業局當干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等專科學校的教師。他們四兄弟常常一起談論天下大事，因為在農村插過隊，他們對農村發展的格局比較敏感，當時《光明日報》關于真理標準的大討論引起了他們的思考，他們意識到——機會來了：農村正在改革，我們這些從農村出來的人，應該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過這個好機會啊！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。1980年，劉氏兄弟就曾經計劃下海創業，結果沒有被批準，1982年，農村開始實行聯產承包責任制，出現了專業戶。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農村去創業。在劉永好當過4年零9個月知青的古家村，村民們接納了他們。當時的縣委書記鼓勵他們說：“好，歡迎你們，但是有一個條件———每年帶動10個農戶致富，科技興農嘛！”賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的錢也只有1000元。他們就拿這1000元開始了創業。他們選擇的是養鵪鶉。鵪鶉，他們過去只聽說過，如今卻要弄來養了。聽說這小雞兒似的東西營養價值很高，售價也很高，大批量地養大了，能賣出很好的價錢。他們先是在自家的陽臺上養鵪鶉，養大一批后，看到市場上的價格果然很好，更來了興頭，決定擴大生產，在村里建起一個小型養殖場，再飼養良種雞。這個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民。此時古家村里的其他人還都只是種著各自的責任田，肚里填飽了，身上還寒著呢。看著劉家兄弟養這養那，都很敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就可以學著這么干。川中人心地善良，好助人。劉家四兄弟擴大養殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。小小的養雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。于是，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。這樣，有了個好開頭，兄弟四個的眉頭也就松開了些，于是再接著去賣。這樣辛苦了一個月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元錢的賺頭。就是這樣，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時間，四兄弟就凈賺了1000萬元。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地發展壯大。終于，有了今天令人矚目的成就。縱觀劉氏兄弟的創業經過，最能給人啟示的一點，那就是：“順潮流而動事半功倍。”20世紀80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準機會，投身“下海”潮流中的人都取得了非凡的成就，劉氏兄弟則是其中最杰出的代表。2：競爭中的巨大商機從20世紀80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉大量傾銷一種具有現代概念的全價飼料。全價飼料代表著一種現代科學技術的結晶，它的出現對我國城鄉養殖業有著很大的推動作用。農民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發亮，而且喂養簡單省力，既干凈又輕松。雖說飼料價貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。全價飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養豬大省四川，過去曾經你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜排起了長隊。更有甚者，有的地方對這種全價飼料實行計劃分配，得走后門托關系，有的農民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮……在這一片熱鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產、虧損、轉產甚至倒閉。早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經默默地進行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經驗。1985年，劉永行投資200萬元，創辦了“希望科學技術研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。在這個研制過程中，他們發現國際畜禽飼料營養成分中普遍使用氨基酸，國內尚無工廠生產，而就在這個時候，劉永好得知前幾年四川省某廠進口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。于是劉永好馬上派人去把這批氨基酸買來，投入試驗之中。研制新型乳豬營養飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內廠家生產的魚粉質量不過關，進口卻需要大量的外匯。劉永好想到了當地的一種東西———蠶蛹。這種東西在四川多得很，蠶蛹含有豐富的蛋白質，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，經過反復試驗，證明效果已經接近全魚粉，而且降低了成本。為了提高乳豬飼料轉化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費用，廣采精選，反復論證，篩選出了33個配方進行試驗。由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業奶粉進行科學配方來提高乳豬飼料轉化率，這一想法經過多次試驗后，證明很有效。用這種原料配制生產出來的飼料，不但完全符合營養標準，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，經過幾個試驗點的試驗，證明有多種優點。第一，省時。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統的周期縮短了5－8個月。第二，省力。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統的打豬草、切料、煮料這一系列手續節省了將近90％的勞力。第三，新飼料不用煮食。第四，按料內比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統飼料節約1斤糧食。1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產顆粒機等關鍵設備，自行設計、自行配套組裝，不但節省了70％的資金，而且還在很短的時間內建成了一座年產10萬噸，從技術到設備完全國產化的飼料廠。洋飼料中最有名的當屬正大飼料，這是一個打遍世界都少有對手的跨國集團，20世紀90年代在中國最走紅。在經過了一輪輪的攻堅戰與攻心戰后，“希望”在市場上很快站住了腳，有了越來越大的陣地。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產能力。到1990年元月，飼料的月銷量達到了創紀錄的4000多噸，大大地超過了成都正大。“希望牌”飼料終于創出了名牌，站穩了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導地位。在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了1993年達到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個西南地區第一位。經過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開辟了堅實的根據地，把民族飼料工業的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。3吃大苦創大業“雞生蛋，蛋生雞”這個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現并不是一件容易的事。在創業過程中，劉氏兄弟也曾經歷了種種波折，劉永好曾經透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。結果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持干下來了。一個企業要發展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備———吃苦。中國的私營企業，特別是從事產業經營的私營企業，起初都得要有這樣的準備。”劉永好曾對一位記者談起自己的經歷：我小時候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。1982年下海前，我是一個普通的教師。當時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當時每月38元的收入高吧。開始想當萬元戶，那時萬元戶了不得。結果經過一段時間的奮斗，達到了這個目標，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實現了。現在對我而言，再多一個億和多幾百塊錢沒什么區別，因為當足夠滿足自己生活所需后，錢已經不是你追求的最終目標。比如現在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當一個人只把掙錢當作他追求的惟一目標時，那正是他最悲哀的時候。支撐一個人不斷前進的是不斷地追求、奮斗。我覺得一個人童年時養成的習慣很難改變。比如我就喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。你現在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得很多好。我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個積淀。我當過教師、當過農民，有了這些經歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當農民，還可以一步步從頭做起，我可能年紀大了點，但我干活會很勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃干凈，老板還會認同我，也許會給我開高點工資。我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發展，我還要經常到國外考察。我很羨慕有些企業家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經常讓我爬爬山。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時間來旅游、打球。從另外一個角度講，一個企業做大后，對企業家而言，這也是一個放權與管理的問題。我想，如果以后當我也能這樣做而我的企業還能發展得很好時，我們的企業就又向前進了一步。至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關鍵時拿筆記一下。我們公司人說我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。我想這也是個企業家的心態問題，企業能否做大，靠的就是企業家的心態，腳踏實地、光明磊落做事。我一般晚上睡得比較晚，經常讀些國內外報刊。我有個秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。對一個有規模的企業而言，緊跟社會發展很重要。要站得高，及時發現社會上出現的問題。你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。”華人首富李嘉誠在總結自己的經驗時說過，“創業階段，財富完全來自一個人努力拼博的結果”。這其實不光是李嘉誠一個人的體會，也是劉氏四兄弟的體會。在談起創業感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。他說，爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我們通過研究發現，一些壟斷行業逐漸放開時，會產生類似爆米花爆炸時的效應。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀六七十年代的香港、臺灣出現過。現在大陸正在演繹同樣的故事。這樣的機會不多，一定要好好把握。在金融業方面，我們已經成為民生銀行第一大股東。在房地產業、高科技領域，我們都在進行嘗試，并取得很好的收益。有人說，這樣多元化發展會分散精力，但我們主要做戰略投資，今后在這些領域主要采取資本運作的模式，我們不一定直接做。4企業創新壯大自己在一次演講中，劉永好說：“如果我的成功能給人以啟示的話，那么，我認為，最大的兩個字就是吃苦，我在20歲以前的經歷，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何艱難困苦的毅力和勇氣。”此外，他還說：“我覺得這一段經歷是我人生重要的階段。如果說今天取得了一點成績的話，和我吃苦、拼博的精神有關系。”創業吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創新的意識。劉永好曾說：“創新是企業發展的重要因素。我很早下海，較快地找到了自己的主導產業———農業。并且運用了市場的觀點，連鎖經營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強；另外我們也較早地注意把產品經營與資本經營相結合、產品經營與品牌經營相結合。同時做大了自己的品牌。產品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進行低成本的擴張，取得了比別人更快的發展，在中國農業中，站在了一個相對較高的起跑線上。”當農產業做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調整，在金融業、房地產業先后作了較大的投資。在劉永好的頭腦里，創新就是不斷捕捉機會，發展自己。在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產熱只是一個泡沫。因為大家都在買地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不知道。這種擊鼓傳花式的房地產業，沒有真正的買主，一定是個泡沫并且會倒下去。劉永好風趣地說：“當時我們失去了一個爆發的機會，當然也避免了房地產積壓所帶來的損失。”在幾年前，房地產業又開始復蘇———機會來了，劉氏兄弟果斷地進入了房地產業，并且進行大規模地運作，經過幾年的努力，“新希望”在房地產業中已取得了優勢。他們沒有過去房產的積壓，只有對未來科學的設想，60萬平方米房產的建設，已近銷完，2021年又將有100萬平方米的開發項目。劉永好說：“我們將在房地產業投資30個億，做一些大的發展。因為這是一次新的機會。”創新意識總是為新希望集團帶來更多新機會。但是劉永好對于機會的認識不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發現機會，把握機會。但是創新一定要建立在穩固的基礎之上，沒有基礎是創不了新的。”人有沒有自我滿足、想歇歇的時候？這大概很多人都有。如果問劉永好：“你的企業現在已經有相當實力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會問“如果我不做我做什么？”“當你做一件事時，去認真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，這樣才會更充實。我的人生就是要去拼搏，去抓機會。”做為新時代的民營企業家，時代給了他們一次機會，機會就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠。財富對于每個人都有不同的意義，對于億萬富豪意味著什么，對于像劉永好這樣的億萬富豪又意味著什么呢？“現在我多掙一個零或少掙一個零，對我個人和家庭來講都沒有什么意義，我們的消費是有限的。但是通過努力，使我們的事業更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。我們的目標也不是用財富來衡量的，這是成功的感覺。”在成功道路上，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經歷，和勇于抓住機會的創新意識，影響了劉永好。劉永好帶著這種精神，又會影響著更多的人，從而產生下一個或幾個“新希望”。作為一個億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標志，但是卻可以找到一部照相機。“我經常出國考察、旅游，身邊隨時帶著照相機，一旦發現好的設計、設備、藝術品，或者好的構思、都會拍下來，對我很有啟發。”可見，他是絲毫不放過每一個可能創新的機會。5“財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認識。他說，當一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最為強烈，錢對他的重要性也達到頂峰；當一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進取的動力，幸好他自己沒有在這里駐足；當一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經與他無關。這一過程發生在新希望農業股份的快速成長階段，資產也從1億增值到10億。今天的劉永好，已經與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產就遠不止10億。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發展。他將其名下的增量資產放到了增值較快的房地產和金融業，并準備于近期迅速擴大在華東地區的規模，而華東運營中心就設在上海。“新希望”在上海的樓盤集中于浦東新區，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。“財富對于我個人已經失去了意義，現在積累財富就意味著對社會的貢獻。”劉永好解釋著他如今的致富動力，“許多人在發財后就不思進取，忘記了對社會發展的責任，我不是那樣的人。”1983年開始，四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。農業大省四川在中國改革開放后，養豬業蓬勃發展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農民依然排長隊購買。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。由于價廉質優，希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。有了1億元，劉氏兄弟開始對企業發展戰略和管理體制進行了第一次調整。老大做電子和中央空調，老三做房地產，開酒店。老二劉永行與老四劉永好依然執著地要在飼料行業闖出更大的天地。他們成立了中國大陸第一個私營企業集團———希望集團。1991年，希望集團收購四川內江飼料廠，結果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業豈能收購國營企業？上蒼不負有心人，1992年鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前。1993年5月，他與二哥劉永行7天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有企業。就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協委員，同年又當選為中華工商聯合會副主席。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當選工商聯副主席的私營企業家就是劉永好。1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實這只是經營管理方式的調整，早在1991年即已開始。私營企業有家庭化管理的弊端，分片發展有助于產權明晰，向現代企業制度邁進。”2021年3月11日，新希望農業股份公司在深圳上市。私營企業上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。劉永好說，中共十五大報告多處提到非公有制經濟，當然也包括私營經濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業家來說真是猶如春風化雨。多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。劉永好承認，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發財，靠誠信賺錢，發展農業，帶領農民共同致富，沒有錯！劉永好認為，“希望”的事業正面臨新的機會，也許政策上、社會上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現在何必還怨天尤人呢？6家庭創業是最好的創業模式希望集團是典型的家庭企業，因此，對于家庭企業的發展，劉永行無疑最有發言權。劉永行說，全世界最好的創業方式，就是家庭創業、兄弟創業，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協力。這樣效率很高，成本很低，隨著企業規模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。這樣出現一個問題的時候，就容易發生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業的發展，我認為這是一種智力的浪費。劉永行說：“家庭式的企業是企業發展的很有效的一種方式。因為經營者對企業資產是高度負責的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業永遠不會消亡。在世界500強企業中就有40％是由家庭式所有或經營的。中國現在這幾年出現貶低家庭企業的趨向，我覺得這是完全錯誤的。家庭企業并不是一種落后的形式，它是企業發展最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業高度負責任、決策迅速，但它的弊端第一是企業的風險抵御能力低，不能有效地分散風險；第二是公司的規模做大了以后，難以保證最優秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最優秀的人才在最高位置上，那么企業的發展規模就要受到限制。這就是家族企業的弱點。”劉永行還說：“私營企業和家族企業的效益是非常高的。他沒有明確的會計、出納、廠長、經理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業的管理成本。以飼料企業為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業大概要200－300人左右，我們希望集團大概要100人左右。而我在美國看到，同等規模的飼料工廠只要7個人。很多人認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業機械化的程度是高于美國的。因為在美國的飼料行業，像這種規模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。保安、收貨員、發貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統統都不要，都是社會提供的公共產品。第一，小型的生產資料沒人偷，所以不需要門衛、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；第三，他的交易是建立在合同基礎上，企業關系是建立在法律基礎上的。所以他進貨時對方就按規定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計算機完成的。從技術角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的。”劉永行說：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強的優勢，但是它的體系龐大，對市場的反應不如家族企業靈敏。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。他們自己都說企業太大，太麻煩，反應不過來。他們的總部、程序機構，跟我們的國有企業差別不是太大。同時我也感到，這就是我們中國的家族企業能夠迅速趕上去的一個重要理由。因為它反應慢，而我們可以快速反應，高度地負責。”中國是一個家庭觀念十分強的國家。家庭作為構成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多大企業都是由家庭創業模式成長起來的。正如劉永行所說，“全世界最好的創業模式就是家庭創業。”因此，對于創業者來說，不妨借鑒“希望集團”的成功模式，發展企業。7只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品很多經營者都存有這樣的思想，每一個行業都有市場疲軟的時候。盡管相對來說，確實存在市場疲軟的時期，但是，對于真正的企業家來說，永遠沒有疲軟的市場。1982年，劉氏兄弟養鵪鶉、養雞掙了錢后，他們決定搞一個大型鵪鶉養殖場，進行大規模的鵪鶉養殖開發。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。但是，當他們把這個養殖場辦起來時，正值成都地區“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養鵪鶉的專業戶紛紛收攤不再養了。有人勸他們不要再搞下去了，“連養鵪鶉的專業戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養？”而他們認定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品。那些失敗的專業戶是因為養鵪鶉的成本太高，技術不過關，這才虧本搞不下去的。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術，把成本降下去就可以搞出名堂來！為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養殖方法。他們在查閱資料時發現，世界上養殖鵪鶉最多的國家要數日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養殖技術。但在中國，對鵪鶉的養殖才剛剛開始，技術上幾乎為零。劉家四兄弟很快就摸索出一個有別于其他國家的獨特的立體養殖方式。這種方式即：用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚粉養鵪鶉。這是一種新型的生態循環飼養法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。先進的科學技術帶來了新的轉機和希望。劉家兄弟的科學養殖鵪鶉法讓養殖致富重新閃現出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養鵪鶉的熱潮。一時間，全縣就有了數百上千個養鵪鶉戶，飼養鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產值達到了900多萬元。這個數字在那時是一個相當驚人的天文數字。到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產鵪鶉15萬只，產品除了供應國內16個省外，還批量銷往前蘇聯等國家和地區。在那幾年里，養殖場的經濟情況大大改善，不光建起了更為先進的場舍，還買來了汽車，用于運輸。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。劉家四兄弟為中國的鵪鶉養殖業在科學技術開發上做出了貢獻，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養鵪鶉技術。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火計劃”項目。1989年劉永行提出“養豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團的經營理念。“幫助”二字，是他十多年來經營企業的寫照。劉永行說：“只有農民賺了錢，我們才能賺錢。”他把自己賺錢建立在別人能賺錢的基礎上，這是十分牢固、天長地久的基礎。劉永行樸實的經營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關。這些年來，隨著集團財富的增多，劉永行更加關注貧困地區的經濟發展。他在河南的貧困縣浚縣投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。劉永行說：“在貧困地區發展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發展也得到了一種和諧的環境，這是利國利民自己也能賺錢的事。”這家投資93萬元的公司，一年創造了1700萬元的利稅。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區發展的信心。劉永行還提出到貧困地區辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業”。如今，希望集團已投資1個億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產能力20萬元，產值4億元。劉永行準備再投一億元，建設更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業已開始。希望集團的成功和獨特的經營思想，引起了當代社會學家、經濟學家和政治學家的關注。一位經濟學家說，用飼料業可以帶動當地運輸業、包裝業、養殖業、肉類加工業的發展，使千千萬萬人過上好日子。8：企業壯大兄弟“分家”“希望”是國內創業最早、發展最好的私營企業之一。與大多數家庭企業一樣，“希望”在壯大過程中也出現了兄弟分家的現象。2021年11月4日，一則企業的小公告引起新聞媒介的普遍關注。刊登在《經濟日報》和《中國證券報》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業的兩大秘密：“根據希望集團董事會的決議，希望下設大陸、東方、華西、南方4個二級實業公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。并同時決定，自2021年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內對外活動；由陳育新總經理主持集團的日常工作；劉永好不再擔任集團的法人代表。”從未有過一則企業法人變更的公告會如此惹人注目。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業，并被美國《福布斯》雜志連續3年列入世界500巨富排行榜中，更關鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產家族的深層內幕。在20世紀80年代的中國，新興家族企業大多在產權上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產紐帶。劉氏家族正是如此。劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區最大的一家飼料廠，已經有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發展。這時，兄弟間出現分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認為我們應按各自的價值觀和特長進行發展，由于他畢業于成都電子科大，是電子行業的專家，因此他要發展高科技；三弟劉永美則認為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。于是，我們于當年明晰了兄弟間的產權：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產；“希望”的冠名權、商標共同。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產業，主要生產變頻調節器、中央空調等；三弟代管總部基地，還從事房地產、酒店生意。我和四弟就向全國市場進發。直到今天，我一直認為這次的兄弟分工是非常明智的決定。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。當時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經建立了26個分廠，市場提供給我們高速發展的機會不會太多了，至多四五年。我和四弟一起工作，發展思路、點子也不盡相同，與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發展佳機。于是我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。現在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數由分家時的26家，發展到現在的130多家，銷售量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。應該說，我們兄弟的“分家”是為了企業更好地發展。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。因為我們共同的事業、財產就是我們之間的紐帶。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。緊接著，劉氏家族又發生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協會議召開之前傳來一個消息，本屆政協將吸納一批民營企業家為政協委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產管理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產業的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關與開發上也取得長足進展。劉氏家族又進入一個紅火時期。9：總部遷“都”2021年，東方希望集團把總部遷到了上海。劉永行說，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。其次是信息靈。上海是國際性大都市，有很多商業機會。以前，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉到北京再到成都，喪失了不少機會。上海商業十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。此外，政策很優惠。浦東是特區，稅收政策不僅優惠而且寬松，政府部門基本上不到企業查稅和罰款，政府行為也比較規范，該怎么辦就怎么辦。上海雖然不太關注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優勢。浙江私營企業在全國有名，尤其是溫州。“遷都”是企業發展的需要，它將使企業走向一個更大的發展空間，置身于更加激烈的市場環境和更加強大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強勢企業的一種強勢行為。劉永行認為企業要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時可以‘遷都’。第二，企業要有一定的規模。‘遷都’是要付出代價的。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業要有這個能力。第三，企業需要進一步發展，對發展空間有更大的需求。”如果說發展壯大的實力使民營企業具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業的“遷都”成為可能。為什么國有企業“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業的投資主體是國家，是主管它的地方政府。‘父母’在，難遠游。民營企業就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業發展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。”劉永行還認為，企業搬遷新址的選擇，應該是對信息密集、資金密集、技術密集的選擇。因為，企業總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。現代化大都市的中心地位與企業總部的功能作用的關系是相輔相成的。企業總部在充分利用大都市的地域優勢的同時，進一步發揮了自身的功能作用；而企業總部功能作用的發展，更加突出了現代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。隨著國內民營企業的進一步發展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區域性的中心城市也為一些發展中的公司總部看好。人往高處走，企業“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。劉永行認為企業“遷都”有一個“入鄉隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。我們現在已經開始在上海招聘‘本土人’。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結構的‘血液’多元化，更加適應上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。”看來企業“遷都”、入“鄉”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業的明顯優勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業“遷都”的目的。還有一個問題，企業“遷都”需得到企業原總部所在地的當地政府的大力支持。眼看著在自己這塊土地上發跡、長大的“金娃娃”飛了，當地政府的心態一定要好。“遷都”是經濟發展的必然結果。隨著經濟的不斷發展，企業“遷都”這一現象會越來越多。10私營企業壯大秘訣（1）注重商譽，穩健向前發展改革開放以來，私營企業在發展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發展著。劉永行說：“在希望的發展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經營理念：注重商譽、穩健發展。”“1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽。“另外，我們企業成功的最重要原因就是穩健發展，力求穩定，一步一個腳印。對于別人的高速發展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數企業家言必多元化、知識經濟，我們始終有清醒的頭腦。我們企業之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩健經營，我始終認為：穩健就是發展。”（2）處理好與地方政府的關系私營企業與地方政府之間的關系向來是比較微妙的。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業主要花一些錢去打點。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環境，那就是把你的公司做成當地優秀或最優秀的企業，使你的企業成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環境就好了。因此，企業只有用實力、用商譽，從正面爭取當地的優惠政策，才能維護自己穩健發展。（3）嚴守商譽是企業運作之源一直以來，私營企業的貸款問題制約著企業的進一步發展。據了解，“希望”從創業伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽向市場要錢。劉永行說：我們的原料供應商是接到一個就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產出來的產品后結賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽作抵押來使用別人的資金。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產品還是客戶先匯錢。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。（4）走艱苦之路，練好內功同是白手起家的私營企業，“希望”為什么沒有出現像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業一蹶不振，甚至于前功盡棄？劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內功，一步一步穩著做。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內功。史玉柱曾經很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業家一樣，他們是突然抓住機遇暴發起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領市場。但他們的致命點是發展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。這就好比：企業實力是只船，無形資產是張帆，兩者要旗鼓相當，協調配合，才能乘風破浪。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。所以我還是那句話：辦企業要穩健，穩健就是發展。（5）人才是企業成功之本劉永行說用人是個難題。“希望”起始于家庭企業，當他向外發展時，自己的人不夠用，必須引進人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業中來；從外資企業挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經驗的人，自己培養。到現在為止，“希望”在全國130多個公司的總經理全部是向社會招聘的。但是，現在制約企業發展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。11劉永行的“企業相對論”劉永行在經營戰略上有一著名的理論———企業相對論。企業相對論主要強調的就是：市場景氣時，全行業都在贏利，企業的相對優勢反而凸現不出來。市場疲軟實際上正是企業大練內功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續下去。在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。劉永行的“企業相對論”的核心理念就是教會企業如何在相對的環境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業在任何條件下都應有所作為。如何利用企業的相對優勢，這是決定企業生死存亡的根本性問題。我們許多企業失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規模不夠，而是企業沒有把建立相對優勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產企業對市場叫苦不迭，各行業普遍生產能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經濟學家的口頭禪，今天企業自下而上應該說遭遇了前所未有的挑戰。對企業而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業是否具有相對優勢，是否具有持久活力。市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉化為好事，你的企業能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優勢。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發市場，等市場恢復后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優勢就建立起來了。企業大練內功的絕好時機就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現在終于有機會做了，可以抓職工培訓、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。劉永行說，2021年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此。”市場景氣的時候，全行業都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候你的企業的相對優勢反而凸現不出來。而到了5－6月份市場進入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優勢才會凸現，才能在其他企業入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。因此可以說，市場疲軟正是考驗企業能否輸得起的關鍵時刻。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰。劉永行介紹，自2021年行業出現虧損之后，2021年以來的國內飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內部整合，提高企業在最激烈競爭環境下的生產生存能力。為此，集團劃出20億元資金，準備迎接3年的虧損。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業。針對一些民營企業認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。他說，當這些企業的規模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。到時候再出擊，就會無往而不勝。作為國內最大的飼料企業，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。據介紹，目前已有200多家外資飼料企業進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩扎穩打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業紛紛倒閉，諸多外資企業巨額虧損，這樣，“希望”集團終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優勢。在2021年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業第一”。否則到了2021年，外資企業吃透了中國國情，渡過了難關，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。12化解風險的“相對論”國際巨頭進入中國對中國國內的企業來說將構成巨大的威脅，于是，無數企業都在驚呼“狼來了”。這是中國企業無法逃避的現實。劉永行認為：這些外資企業和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優勢，因為他們即使巨額虧損也占領不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。很多國外企業規模大，但運轉不靈，銷售利率和利潤率都很低。外資企業初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。劉永行認為，外資企業進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優勢是他們很難比擬的。這時，我們要實施同外資企業和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業初期要適當利潤，通過三五年積累后在外資企業要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。我們并不追求規模越大越好，只是追求適度規模，在強大的跨國集團面前找出生存之路。如何同國外企業和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經驗，因為希望飼料一直是同外資企業面對面交火中成長起來的。1988年“希望”涉足豬飼料市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設備生產出來后，一算成本有很強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產飼料，這給了“希望”機會。“希望”用幾個月時間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付他們，連續兩次每噸降價20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。1990年3月底，“希望”月產飼料4500噸，一下子成為西南地區最大的飼料廠。從1992年開始，希望集團開始在全國購并企業，進行低成本擴張，劉永行提出了變企業經營為經營企業的概念。劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號。從1991年開始，全國相繼有上千封來信要求“希望”去當地投資，這同“希望”渴望快速發展的要求不謀而合。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業，個個成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。應該說企業的低成本擴張風險很大。“希望”1995年在全國發展了10多個合資合作企業，1996、2021年又是高速度發展，這樣的確冒了很大風險，但不這樣做就占領不了制高點。這種風險靠什么去化解呢？從近兩年許多企業的失敗可以看出，失敗的原因不是產品不行，而是分裂式擴張后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企業內部管理和人員素質的相對優勢。針對有些民營企業在實施低成本擴張時，除了權衡市場因素外，都熱衷于同當地政府拉關系。劉永行認為，民營企業同當地政府官員拉私人關系應該說是短期行為，企業家的著眼點應該在于如何把企業培養成優秀企業。因為任何地區的政府領導都要發展經濟，企業發展是絕對的，同領導的關系只是相對的，如何把企業的業績變為地方領導的政績，使二者形成互利關系，建立企業在社會生存上的相對優勢，這才是企業的長遠策略。“希望”集團在經營理念、用人之道等方面都有獨到的見解，而正是這些見解成就了集團的相對優勢。不隨大流是他們的一貫做法。劉永行說：大家都在抱怨市場不規范，其實市場不規范就是商機。因為如果大家都不講商譽，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。實際上我們做的不過是我們應該做的，但別人便對你另眼相看，對你百分之百的相信，把你看成神似的，商譽可以說起了至關重要的作用，而這種商譽正是相對優勢所在。劉永行說，不光做企業，其實做任何事情都要承擔風險，不對企業承擔風險的人就不成其為企業家。企業家同資本家、企業管理者是有區別的，有創業者不一定是企業家，他只不過抓住了一個暴富的機會，并不能把它做下去。企業家說到底是個辛勤的勞動者，是以企業為生命的人，所以，他要善于在絕對之中把握相對，發現著力點，尋找商機。13三個層次的“經營”之道回顧近20年的路，劉永好頻繁地強調“腳踏實地”4個字。縱觀自己的事業由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經營”來概括企業的發展之道：（1）產品經營劉永好說，產品是企業生存的基礎，企業必須有自己的產品，而且一定要腳踏實地做產品，不然就會產生“泡沫”。他說：“希望集團是依靠飼料做起來的，現在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機會，我們都沒有做；房地產熱時，證券熱時，我們也有很多機會，我們都沒有做。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業的發展奠定了很好的基礎。”（2）品牌經營劉永好說，品牌是企業做好的保證，產品要實現飛躍，必須以品牌為支撐。“養豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永好的飼料事業被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業，而他對于廣告的投入卻是大手筆。近幾年集團廣告宣傳費幾乎年年都是上億元。（3）資本經營劉永好說，這是企業做強做大的有效手段。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉變來自一個飼料企業。眾所周知，隨著市場競爭加劇，農產品與飼料業都漸趨微利化，2021年全國有1．3萬家飼料廠虧損，2021多家倒閉。劉永好說，當時就可以預見，飼料業將出現如彩電、空調一樣的價格大戰，這時候，企業已經有了一定的資本積累，戰略選擇變得至關重要。從1996年開始，新希望集團聘請了專家學者、業內人士等組成專門的研究機構對自己的未來進行戰略性研究。在分析了國內外企業成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠學習。從李超人身上，劉永好明白了適時抓住機會搞多元化將會使資本迅速擴張。“一個行業一旦由壟斷走向開放，會迎來一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會。”而劉永好抓住了這一難得的機遇，成功進入金融領域。2021年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現在每年可分紅幾千萬元。按照劉永好的“三種經營”模式，他為自己的產業機構設計了一個飛機的形象：“新希望”的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業是這架飛機的身子，處于主要產業的位置；金融是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼，而正在初步踏入的高科技等領域是尾翼———即使失敗了，也對全局損傷不大。劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業已經發展成為以農業產業化經營為主線，集飼料工業化生產、房地產業、高新技術產業以及金融與投資為一體的大型企業集團，形成優勢企業群體。他對企業家精神的理解，是創新、敬業、拼搏。（1）經營好品牌劉永好非常重視品牌形象建設，包括產品品牌、企業品牌、領導者品牌、企業內部人的品牌。他認為經營好品牌是做好企業的保證，而要做好品牌，必須充分具備質量、服務、宣傳意識，保護好品牌的含金量。（2）將“三個層次經營”有機結合針對許多人“涉足太多領域會否影響企業發展”的質疑，劉永好深入談到了他對專業化經營、多元化經營和核心競爭力問題的看法。他說，企業不存在做多元化發展的必然，但是如果具備了健全、完整的產業基礎、人才基礎、品牌基礎、企業文化基礎以及資金實力，就應該尋找更大的發展空間。只要將產品經營、品牌經營、資本經營有機結合，將企業變成戰略模式、戰略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。（3）順潮流而動，超前半步劉永好做企業的指導思想是“順潮流而動，超前半步”。他認為新經濟正在改變社會的格局，民營企業家們應該主動了解它、學習它、使用它，他本身也在高科技領域作出了嘗試并得到回報；他非常看好房地產業的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經營四個鏈條的作用，打造品牌房地產，打破“春秋戰國時期”的局面；他還專門網羅旅游人才做旅游項目的開發。他說，認清形勢，不斷研究，不斷探索，民營企業就有希望，就會在中國大地上結出碩果。14走多元化和專業化之路多元化，還是專業化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。是咬定青山，一門心思地發展主業，還是眼觀六路，瞅準機會靈活出擊，不僅理論界對此意見不一，不少上市公司也是舉棋不定。對此，劉永好卻有著自己獨到的經營策略。希望集團是做飼料起家的，并且經過20多年來的經營，在國內已經有相當大的市場份額，但為什么新希望集團還向其他行業進行轉型？劉永好說：當發展到一定程度的時候，我們的飼料工廠再不可能盲目地或者是大規模地快速地考慮。我們在金融領域做一些投資，現在也取得了很好的回報。我們是民生銀行主要的股東，同時我們也是正在建設的中國民生保險的主要的股東。除了在金融業做投資外，另外劉永好還在房地產這方面做一些投資。在房地產這一塊，“新希望”畢竟是后起之秀。劉永好首先在成都做了一個叫錦官新城的房地產項目。這是一個占地418畝的40萬到50萬平方米小區，經過了兩年的發展，現在進入一個良性的軌道。第一期銷售的情況比較好，2021年建成的已經全部銷完，已經開始入住了。正在建設的絕大多數已經賣完了。劉永好說：我們整個農產業這部分的收益，產值絕對是最大的，但是由于它是農產業，利潤率不可能太高。但是由于我們的規模大，所以說總體利潤還是相當可觀。另外我們在金融業的投資，收益也是相當大的；另外在房地產這方面的投資，我們的回報也是相當大的。也就是說，我們在房地產和金融這方面投資的回報也逐漸地展現出來，而我們的傳統產業，農產業的回報比較穩健，在穩中求發展。在這里，劉永好采用的便是李嘉誠“穩健中求發展，發展中不忘穩健”的發展戰略。李嘉誠因為他最初是做塑料花的，后來他適時地抓住一些機會，進入了碼頭港口貨柜以及房地產，后來也進入信息業等新興的行業，并且每做一項他都做成，“新希望”在做這些投資的時候，實際上也在做著類似的嘗試。很多人認為，做多元化應該是有些必需的條件的。關于多元化還是專業化這兩個問題，中國經濟界、企業界一直在討論，有一段時間，大家都說多元化好，專業化是萬惡之源，因為多元化發展的機會多，而且收益會比較多。而專業化的話，有可能會走到一個死胡同。過了一段時間，大家又說多元化是萬惡之源，之所以企業垮掉，就是做多元化。劉永好認為把這兩件事都絕對化，都不太妥。他說，我們非常認真地研究過國外的一些大的企業，以及新興的國家和發展中地區的一些現狀。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經濟比較發達，市場化程度比較高，他們必須專業化，沒有專業化，就沒有競爭力。而現階段，我國市場還不夠規范，專業化的程度還不是很強。在很多領域，專業化的過程還需要一個培育的過程。另外還有很多的產業，或者是很多領域還是封閉的，還不是市場化。這種壓縮產業，在市場化的過程中，將會迸發出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。誰先抓住這些機會，誰就有可能取得一個超常的發展。我們認識到這個問題，所以說我們比較早地投資金融業。同時我們又發現原來一個比較差，或者是不夠市場化的一個市場氛圍，當在向市場化邁進的發展過程中，將會有很多機會。而機會面前人人平等，誰有較好的基礎，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業績。而我們覺得，新希望經過了十幾年的發展，已經奠定了良好的基礎，也就是說我們人才的基礎，品牌的基礎、資金實力基礎，以及市場運作能力的基礎，再加上一個良好的心態。有了這個基礎以后，我們就有可能把握一些對大家來說是均等的機會，但是并不是說這種機會經常會有。隨著我們國家市場化步伐的進一步加快，以及我們的市場更趨于成熟，這種機會將越來越少，那個時候我們就得考慮怎么樣更加專業化這個問題了。15：大跨度調整產業結構今天，“新希望”已經從原來單一的實業型的企業，逐漸過渡到復合的投資型的公司。劉永好的角色也發生了改變，從原來是直接的管理者，變為現在主要是負責一些投資的決策人。劉永好說，當我們腳踏實地做產品的時候，錢是一分一分地去掙的。當我們把品牌這個因素融到產品里面去的時候，當我們扎扎實實做品牌經營的時候，也是一毛一毛地掙，但是當我們有了產品的基礎，又有了品牌的基礎，在這種情況下，我們再加上資本動作這個鏈條，通過一些兼并、收購、資本重組或者是上市，用這些環節去運作，有可能會帶來更大增值。“新希望”是一家以飼料加工、養殖業為主的民營上市公司，上市后在產業結構調整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業參股民生銀行，并成為大股東；二是進入化工行業，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產基地。此外，“新希望”又圍繞農產業積極拓展國際市場。2021年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業務拓展方面做了兩件大事：一是在委內瑞拉買了一部分土地，搞一個“中國現代農業示范農場”。“新希望”利用中國的農業技術在那里發展，很有前景。同時，委內瑞拉總統也希望用中國的農業技術帶動當地農業發展。“新希望”在委內瑞拉投資現代農場，將是我們進軍南美市場的一個“橋頭堡”。另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現代化飼料工廠，日前已正式簽訂協議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。這家公司有3套臺灣產的膨化飼料生產線。劉永好說，菲律賓飼料市場有較好前景，在那里以股份制形式投資設廠，可以充分利用我們的技術、資金，結合當地的營銷網絡，實施資源整合，達到理想的投資回報。劉永好強調，“新希望”所作出的每一項重大投資都是十分慎重的，充分論證了風險和盈利水平，相信今后能給股東帶來穩定的、良好的投資收益。談及“新希望”調整產業結構、涉足金融業及化工領域，劉永好說，在務實主業時，抓住機會調整產業結構，更能提高公司抗風險能力和盈利水平。從目前來看，參股民生銀行的投資收益已顯現出來，其增值潛力很大。劉永好當時還說自己又將啟動3萬噸高純氫氧化鉀建設工程。這是繼2021年對成都化工廠已建成的1萬噸高純鉀裝置及相關業務重組后的又一個重大建設項目。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內缺口大。2021年開始重組成都化工公司這個年產1萬噸的項目，2021年已實現了較好的盈利水平。我們將追加投資，使之形成年產3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產能力和規模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點。劉永好指出，加入WTO對養殖業來說是個好機會。養殖業和食品加工業是勞動密集型行業，中國勞動力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優勢。加上以美國為首的一些西方發達國家近年來對養殖業投入的減少及國際市場需求的擴大，這將帶動中國肉食品出口，帶動養殖業的發展，從而也將帶動飼料業的發展。客觀地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。劉永好反復強調，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業外的產業，但“新希望”始終堅持的做大做好農產業的方向沒有變，堅持“農”字號特色不會丟。他說，“新希望”在國內飼料業有自己成熟的技術，完善的銷售網絡，穩定的市場，加上這幾年飼料業競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業市場份額進一步擴大，經濟效益也穩定增長。劉永好說，“新希望”的發展思路很明確：抓住市場機遇，提升公司盈利能力；同時，圍繞“農”字號這個主題，踏踏實實做事，求得經濟效益的穩定增長，回報廣大社會股東。16：嚴格制度溫情管理“現代企業……必須有高度嚴格的勞動紀律。”《中共中央關于經濟體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團辦公室。多年來，希望集團在生產第一線都執行著鐵的勞動紀律。因為，對企業來說，紀律是管理的根本。劉永行對生產第一線的管理，最強調的一個字就是“嚴”，哪怕是親戚也不例外。因為，劉永行深知，在紀律面前必須人人平等，他自己也必須遵守，否則就無法讓他人信服。廠里規定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發現。當著眾人的面，劉永行非常嚴厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉身跑回去。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀律，我們不帶頭執行，還怎么去管別人？”劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執行規章制度誰也不敢馬虎，一套運轉靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經濟效益。在新希望集團里，企業沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。在新希望內部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。劉永好經常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴格管理形成了他制勝法寶。“新希望”建立了一整套規范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責，形成了總經理負責制和財務、技術由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團內部高級管理人員的個人行為，包括對維護公司資產安全運作行為的規范。劉永好多次強調，要把監督放在明處，監督不是對誰不信任的問題。集團制訂了總經理行為準則，規定了“總經理30個不準”。在“新希望”，自覺地接受審計和監督已成為高級管理人員的習慣。“新希望”人認為，企業沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團內若有總經理不按規矩辦事，使公司制度形同虛設，照樣要受到處罰。劉永好說，處罰只是手段，提高執行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。即使是現在，“新希望”在房地產開發、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業領域里有所發展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執行各項規定，仍然沒有絲毫的放松。劉永好不用親屬在業界已名聲在外。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。新希望集團是一個萬人無煙企業，最初規定員工不能吸煙，主要是從生產現場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護了員工的健康，有利于生產現場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環境。萬人無煙企業，是新希望集團企業文化建設中的一個亮點，甚至可以說是企業的一張特殊名片。對新希望集團嚴格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發：咬定制度不放松，進步原在教訓中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風。17：提高效率，處理好強與大的關系曾有記者這樣問劉永行：希望集團是怎樣處理強與大之間的關系的？劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強，每個小公司要求做強，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個集團就做得強而且大，比較強大。就是每一個細節都要強，總起來既強又大。整個希望集團120多家企業，我們的飼料廠遍布全國，點已經布得差不多了。所以在2021年底提出了放慢發展速度，加強企業內部的整合，建設企業文化、進行規范化管理，形成企業的標準。2021年以前東方希望公司每年發展十幾個工廠，2021年放慢到不到10個。這樣練內功，從外延發展調整到內在的發展。每個公司都做得強，從總體上實現集團的強和大。劉永行說：不管是你的技術還是你的管理，歸根結底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術趨同化，就像彩電業，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到2021年、2021年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領市場。為什么把效率提出來，因為它非常關鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊伍，基本不需要。因為質量是過關的，大家都認定。關鍵就在它的成本。第二個問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強，需不需要做廣告？不需要。關鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業就掙錢。劉永行認為從現在往后10年企業參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術、規模，最終歸結為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因為質量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質量上做得太高，質量過剩也是一種浪費，在質量能夠保證的情況下，是一個成本。成本體現什么，就是效率，一個是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現金流量，資金的利潤有多少，折舊費是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。第二方面就是人力資源效率，而這個是最關鍵的，很多人忽略了這一點。中國工資比較低，和世界先進國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們人力資源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優勢，但是被效率沖銷了，飼料產業也一樣。如何提高效率，這是一個無數企業家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。他說：從總體上來看，最關鍵的是國民素質，這是從國家大范圍來看。我認為我們和世界先進國家的差距固然是資金、技術、規模、自動化程度這樣的差距，但最關鍵的還是國民素質的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當。我開始以為是技術，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現在的設備都是計算機控制。單純的生產體系我們比他們先進，我們跟他們的差距在哪里？有兩點，一點是設備不配套，更重要的就是在世界先進國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛，而美國的企業沒有，因為沒有人偷這樣的生產資料，偷出去賣不掉，這是國民素質、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內外勾結，防止盜竊。另外，國外企業的廠長，一個人做了多種工作。劉永行還說：我們產量很高。但攤到個人，我們和國外差距很大。這需要相當長一段時間才能改進。所以說，往后最重要的是人力效率。18：警鐘長鳴鼓勵創新具有危機意識是企業家必備的一種素質。真正的大企業家往往對企業危機有著極強的覺察能力。所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業而言，危機意識都是不可缺少的。許多在社會變革、社會進步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團曾經輝煌一時，但一個突發事件卻使其元氣大傷，企業上下缺乏危機意識、未能對突發事件及時作出反應是主要原因。現在，國外大企業都專門有人研究危機，在危機沒有出現以前確定危機對策，可見危機意識及應對危機已成為企業在市場競爭中生存的重要課題。劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團就進行精細化管理，使集團在當時激烈的競爭中保持了相對的競爭優勢就是一個很好的證明。這幾年集團健康發展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準備資金渡難關、應付危機，由于這危機還沒有完全變成現實，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當年巨人集團的教訓：正是因為史玉柱當時沒有預見到企業的資金風險，才同時在都有巨大資金需求的保健品和房地產行業快速擴張。資金危機意識的缺乏，使巨人集團摔了個大跟頭，這對我們理解劉永行的危機意識很有啟迪。“東方希望”是個大集團，在激烈的市場競爭中，不進則退，不進步