為中國軌道界解密港鐵如何管理工程范圍

黃得承，寶智堅思管理咨詢行政總裁摘要：本文從地鐵工程范圍管理反面入手，論述了“范圍問題〞對工程的工期、本錢和質量是造成的不利影響。通過選用港鐵公司在工程范圍管理中最具有代表性的“接口和協調管理〞進行五大理念和功能深刻而清晰的闡述，希望國內的地鐵建設管理單位能從中借鑒港鐵經驗，跨越式地提升工程范圍管理水平關鍵詞：地鐵工程范圍管理；港鐵；接口管理；工程管理信息平臺何謂地鐵工程范圍管理

地鐵工程工程范圍管理，就是讓地鐵公司更好地把握工程需要做哪些工作和由誰來做，從而成功地到達工程目標的管理過程。也就是對地鐵工程應完成的全過程全部子工程、標段、合同、工作、任務、活動等進行范圍定義、范圍確認和范圍的變更控制。

由于工程具有一次性的特點，范圍管理無疑是地鐵工程實施和管理的最最根底性的工作和根本條件。工程管理假設然不談范圍，那么工期、本錢和質量等等也就無從談起了。假設地鐵公司對工程(工作或任務)范圍意識缺乏或概念不清，其工程必然在不同程度上發生混亂無序、分歧百出、扯皮不斷、過程失控，最終導致地鐵工程不盡人意甚至嚴重的損失。三個和尚沒水喝的范圍問題

作為集各門類技術大成的軌道交通系統，每一條線路都是幾十個子系統集成的系統工程，各工程系統內部、系統之間存在大量接口。如機電系統，除專業間存在大量接口關系，機電系統還在線路、行車、軌道、建筑及裝修等非機電系統存在大量的接口工作，專業種類、繁多涉及面廣、而且相互交錯、依從制約。

圖1土建、裝修和機電設備接口關系示意圖

有一句老話，叫“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝〞，套用在地鐵工程工程范圍管理也很適宜。工程工程中一份合約內的工作范圍容易說清楚，一般沒什么好爭議。但隨著合約數量越來越多，合約之間的范圍界限就越來越說不清楚，導致有些接口上的工作就沒有人負責。

外表上看，工程需要做哪些工作，這在方案設計及初步設計階段已根本界定，例如線路選擇、站位及出口選擇、區間、車站設計、土建方案、機電系統方案、動拆遷方案等，也同時會確定整項工程的合約策略及每個合約范圍，明確哪些工作由誰來做之后即可進行采購和招標。

范圍界定不清的問題卻往往隱藏于千頭萬緒的接口細節中。雖然范圍管理問題的暴露大多在工程實施的中、后期，但其實隱患早已在設計階段埋下。例如在各設計階段，由于提交資料不完整，數據審核不嚴謹，或設計能力不強、跨專業溝通不到位，從而導致設計文件中涉及不同系統和專業接口出現過失或不明確，假設沒有及時得到糾正，到了后期的施工階段就會不斷冒出各種各樣“范圍問題〞來，這對工程的工期、本錢和質量是非常不利的。聚焦地鐵工程中的接口管理

在“港鐵〞針對不同工程管理功能的程序中，能表達工程范圍管理的“機制〞可說是俯拾皆是，例如在設計過程中進行一系列的“設計審閱〞、“設計凍結〞……這當中，有關于各類接口與協調管理的程序最具參考價值。

“港鐵〞對接口管理的定義是什么？首先，接口管理不是獨立的，也不是一次性的，它貫穿于設計、施工、安裝和調試等各階段。更重要是，沒有專門的合約、承包商、施工監理、工程管理人員來管理接口問題。相反，接口管理是牽連所有合約、承包商等單位。簡而言之“接口管理，人人有責〞。

筆者根據“理念圓環〞解密港鐵的接口管理，主要以“港鐵〞的?土建與機電施工協調管理程序?(以下簡稱?協調程序?)為切入點，看看如何表達流程、方案、控制、溝通和信息等五大管理理念。因為本文篇幅所限，僅從眾多典范中選取以下5個例子來逐一說明：

流程理念:土建與機電施工協調管理程序

方案理念:特定設計接口管理工具及手段

控制理念:機電承包商三級現場聯合檢查

溝通理念:組織召開承包商溝通協調會議

信息理念:借助于建設工程管理信息平臺土建與機電施工協調管理程序

“港鐵〞針對關鍵的接口管理流程而制定的?協調程序?有明確目的，就是要建立一個土建(包括裝修)與機電施工協調管理流程，明確機電承包商在進場前檢查土建預留及進場后施工協調的工作程序。內容包括接口管理中的角色與職責描述、流程圖、流程步驟說明、相關文件記錄格式等。土建接口檢查流程步驟說明：

1.

方案部發報各機電承包商在各土建工作現場進場時程方案。

2.

土建承包商及土建監理報告確認進場前所需準備工作，所有預留孔洞及預埋件等均已按施工圖要求施工完成,完成進場條件。

3.

各機電承包商到現場檢查土建接口〔土建承包商/土建監理現場協助〕。

4.

各機電承包商檢查結果匯總至軌道部樓宇工程工程師。

5.

軌道部將匯總意見分發給設計部、建造部、機電承包商、機電監理，建造部轉發給土建承包商、土建監理，設計部轉發給設計總體單位。

6.

建造部組織召開機電/土建接口協調會，確認解決方案和所需整改時間。

7.

建造部負責要求土建承包商就各土建問題在協商時間內進行整改；設計部負責跟蹤設計總體單位及設計分包單位就各設計問題按時提供圖紙修訂單。

8.

土建整改后由土建監理確認整改完成。

9.

機電承包商確認整改完成，正式進場。特定設計接口管理工具及手段

為了預先做好工程接口管理方案，盡量消除范圍遺漏或偏差的隱患，“港鐵〞在設計階段除了制作一般的圖紙及技術標準書以外，還會制定和采用一些特定的接口管理工具及手段，例如：接口矩陣表〔表1〕、接口資料表〔表2〕、功能接口表、接口原那么表、接口分工示意、圖機電留孔圖、綜合管線圖、設備運輸圖、吊頂圖等。

在表1中，橫向和縱向的工程欄分別按順序標記所有標段合同和專業系統的名稱，表的左上角與右下角沿對角線完全對稱。選擇縱向工程欄中的一個系統，從左向右逐個檢查，找出與它有關聯的系統，在交叉點上標識出是否有接口需求，用以下符號〔見表1-圖例〕表示：

在表2中，將接口內容細化到每一份合同相關的每個接口，包括接口名稱、專有編碼，由誰提供或提供應誰，接口數量、尺寸、用途、類型/規格、位置等。機電承包商三級現場聯合檢查

有方案就會有變化，“港鐵〞如何動態控制各承包商按既定的接口范圍方案、標準和方法進行？為確保土建承包商在機電進場前，按實際需要完成所有預留孔洞及預埋件，“港鐵〞會通知機電承包商將對現場進行“三級聯合檢查〞。聯合檢查由“港鐵〞軌道部工程工程師組織，建造部工程工程師參與，相關承包商及監理參加。第一級：機電進場前6周的檢查

機電承包商根據機電施工圖，核對土建承包商在進場預留之孔洞及預埋件是否符合機電施工要求，各機電承包商將檢查結果匯總至軌道部工程工程師。軌道部將匯總意見分發設計部、建造部、機電承包商、機電監理，建造部部轉發土建承包商、土建監理。設計部轉發設計單位。土建承包商根據檢查結果須于指定時間內完成相關整改，假設在設計上有新的變更，設計部須指示設計單位于指定時間內以設計變更的形式發出新的變更圖紙予土建承包商整改。第二級：進場前2周的檢查

根據第一級現場檢查結果，檢查土建承包商整改的情況，假設有不合格之處，須指示土建承包商于指定時間內進行整改，直至符合要求。第三級：進場檢查

主要對重點部位進行再一次檢查，保證機電順利進場，檢查須作記錄，防止進場時不必要的爭論，并做好檢查記錄。組織召開承包商溝通協調會議

當車站結構根本完成，裝修及各機電系統承包商將陸續進場施工，形成同一車站內有多個承包商同時施工的情況，難免出現工作范圍接口上的矛盾。“港鐵〞會建立各參與方的聯絡制度和必要的會議制度，做到信息溝通暢通，協調高效及時，讓各承包商在互相配合情況下施工。正如?協調程序?明確規定，組織召開以下承包商協調會議：施工協調會

按地理分布將一條地鐵線劃分為幾個區段，各區段每兩周召開施工協調會議一次，會議目的包括：為土建、裝修及機電承包商提供正式溝通渠道；討論區段內各車站土建、裝修及機電安裝進度、及中短期內各專業的施工范圍和需其他專業協調事項；討論各機電系統協調事項〔如臨水臨電、預埋件、預留空洞、設備運送、房間移交等〕。會議中，土建與裝修承包商須提供未來4周的施工方案，簡述車站內各施工范圍的情況，土建承包商收集各施工單位作業區要求，討論并確定各施工范圍內各承包商的施工程序，供機電工程工程師與土建工程工程師確認。個別合約之間協調會

土建/機電合約之間或機電/機電合約之間的協調會在各機電合約批出后立即開展，以設計聯絡的方式提出對土建或其他機電專業的要求，確定各項接口細節。設計院將按承包商的要求更新施工圖紙。當各機電承包商陸續進場后，協調會的重點將轉移到工地協調細節，完善施工圖紙缺乏之處，遇設計資料不全時要求設計院補充/修改。現場協調會

所有施工圖紙未有或不能清楚描述的土建/裝修/機電接口細節，都需通過現場協調會解決。在不影響原來設計要求的前提下，適當調整以確保施工能繼續進行。土建及機電工程工程師須經常巡視現場，了解土建/裝修/機電施工安裝施工情況，對管線密集或施工困難地方，及早召集相關人員至現場協調，制定施工工序，確保施工能順利進行。借助于建設工程管理信息平臺

“港鐵〞知道要管理好地鐵工程工程范圍，包括按照前面所述的標準模式管理接口流程、方案、控制和溝通，有必要借助信息化手段。這樣可以集中管理工程實施過程中的各方產生和需求的信息，從而為工程參與各方提供一個高效的信息交流和協同工作的環境。各參建單位在統一的接口信息溝通平臺上交流接口信息，大大縮短了各參建單位在空間和時間上的距離，防止由于接口信息溝通不暢而造成的工程范圍風險。

針對接口管理，建設工程管理信息平臺需提供如下的功能：

文檔管理：一方面記錄工程過程中跨組織單位之間的正式溝通，例如：有關接口信息的收發文、聯系單等；另一方面集中儲存各工程師因應工作需要而產生的各種電子文件，從而對它進行版本控制，例如：用Excel編制的接口矩陣表、系統接口資料表等。

設計管理：要統一管理圖紙評審單和圖紙分發單，簡化工程過程中煩雜的圖紙提交、登記、審批、修訂、分發等協同工作，更要讓各參與方能輕松地從設計圖紙和技術規格書中及時獲取準確的接口信息，保證工程的順利完成。

會議管理：要將大量承包商協調會議上分配的工作事項用數據化來紀錄，方便跟蹤會議上所分配給工程成員的工作、并在下次會議上對照會議事項，檢查接口工作結果。可有助加強各參與方對會議決策的承諾，提升會議的價值。

合同管理：要讓每份合同簽訂前能進行更有效的協同溝通，特別是經各部門和單位的審閱批核，確保已規定了在接口處承包方在工作內容、施工順序、工作面的交接，以及技術、組織上的協調等方面的責任。

進度管理：要讓方案部編制主要土建、機電工程的接口節點摘要，列明每個合約所有重要接口的節點和交付成果，以及各機電承包商在各土建工作現場進場時程方案；更要讓各參與方可以輕松進行反應和調整，推動各參建單位落實接口進度跟蹤。值得業界借鑒的工程范圍管理

實踐證明，工程范圍管理是工程管理的根基，也歷來是比擬薄弱的環節，地鐵建設工程的根本特性那么使此類范圍風險〔特別是接口管理〕較一般工程更大。

國內地鐵公司可以借鑒“港鐵〞科學務實的范圍管理流程制度、動態細致的方案與控制、主動式的溝通方法和措施，實現在設計初期、設計管理過程中能有序、