直線管理者的人力資源管理1大綱1.對人力資源管理的正確認知與重視1-1人力資源之意義1-2為什么愈來愈重視人力資源管理？1-3人事管理與人力資源管理的差異1-4HR對企業所貢獻的價值1-5國際間人力資源管理之發展與趨勢1-6直線管理者必須重視人才管理2.人力資源管理之系統思考2-1人力資源管理五大功能2-2區分直線經理與HR專業人員之責任2-3直線主管的四個角色與任務2-4直線主管如何運用人力資源部門的專業能力2-5策略性人力資源管理2-6人力資源管理的系統思考2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才2大綱3.選才管理實務運作3-1人力資源規劃3-2召聘人才流程3-3如何搜尋人才3-4吸引人才方法3-5選才面談技巧3-6甄選人才方法3-7案例研討～如何選聘合適人才4.用才管理實務運作4-1崗位說明書4-2工作規范4-3授權技巧4-4目標管理4-5績效考核4-6績效發展4-7案例研討～如何運用人才創造績效3大綱5.育才管理實務運作5-1培訓需求診斷5-2培訓計劃擬訂5-3培訓管理實務5-4部屬指導技巧(OJT)5-5個人發展計劃(IDP)5-6學習如何學習5-7案例研討～如何提升培訓績效6.留才管理實務運作6-1有效溝通技巧6-2如何激勵部屬6-3培養積極心態6-4員工問題輔導6-5團隊協作共識6-6案例研討～如何留住優秀人才4大綱7.展才管理實務運作7-1職涯規劃技巧7-2核心能力發展7-3生涯晤談指導7-4生涯觀念突破7-5創造人生志業7-6案例研討～如何做好員工職涯規劃8.五才管理實務問題與對策5Whywearehere?

為什么今天來到這里?

6為什么今天來到這里？觀念突破WHY自我發現團隊學習7從優秀走向卓越的企業有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做甚么面對殘酷的現實刺猬原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪飛輪逐漸累積動能績效激勵人心,促進團結累積看得見的實際績效堅守刺猬原則向前邁進1+1=4調和一致持續運轉持久不墜AtoA+GoodtoGreat8案例:劉課長的茫然劉課長來公司已12年多了，當初從學校畢業就抱著滿腔熱忱到本公司，由于年輕肯學也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為制造課長，然而，由于每天工作忙碌，也無從進修或參加培訓，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機會參加大學同學聚會，他才發現自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什么目標或愿景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？9思考下列問題1.為什么劉課長會覺得茫然?2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什么？3.從公司立場可以做那些努力？10解析1Q.為什么劉課長會覺得茫然?*劉課長只局限于某些既有知識與能力，自己并沒有成長進步*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業生涯的前景也需要考慮11解析2Q.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什么？*自己會覺得個人競爭力沒有增加*對自己的未來感到模糊12解析3Q.從公司立場來看可以做哪些努力?*公司對員工的能力成長必須關注*公司必須關注員工的績效與價值*公司對員工的未來發展需要關注13把員工當工具?把員工當資產?把員工當人力資源?思考：公司究竟如何看待員工?14員工是公司最寶貴的人力資源!15人力資源是什么？16人力資源(HumanResource)把員工當成企業競爭優勢的人力資源就是17企業的決戰在未來，而人才是勝負關鍵！18人力資源是什么？人力資源是指公司人才的素質、知識、經驗、技能及工作意愿人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效人力資源具有成長性，人才技能可以提升、改變的19管理上觀念的突破!人事導向人力資源導向20人事管理與人力資源管理之差異以工作為中心視員工為成本支出操作性視員工為工具只重員工表現重視稽核控制注重眼前需求能力以人才為中心視員工價值資源策略性視員工為伙伴重視未來績效重視協助服務注重培訓發展員工人事管理人力資源管理21管理思維的轉變愈來愈重視人力資源1生產導向2營銷導向3財務導向4信息導向5人力資源導向22為什么愈來愈重視人力資源工作的復雜性與挑戰性，需要更有能力的員工第一線員工要有主動解決問題的能力與權力與顧客服務接觸時，員工代表著公司形象組織發展要考慮員工職涯發展之結合組織重視員工創造績效與能力成長23情境案例：來公司的新人感到后悔孫英杰來公司不到兩個月，他剛從學校畢業，對工作懷抱著熱情，也因為他年輕又好學，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經理又因工作忙碌常開會，沒有關心及指導，孫英杰開始后悔到了這間公司環境不是他想要的……24案例分析為什么孫英杰會抱怨對公司不滿意？<原因分析>對新進員工缺乏系統式的培訓對新進員工沒有專人工作現場指導上司不夠關心且缺乏溝通25案例教訓真正需要的解決之道是什么？對人力資源要有正確認知，從選才、用才、育才、留才、展才，應有系統思考及作法。主管要改變以往觀念，認為新來的員工在工作上自己歷練就會提升能力，其實，常會浪費不必要的時間，且新員工心理挫折很大。26HR對企業所貢獻的價值企業轉型組織價值提升核心人才掌握*塑造創新的文化*HR與公司策略結合*推動變革及流程再造*人力資本投資報酬率．提供HR科技服務．創建學習型工作環境．組織發展與顧問咨詢召募遴選績效管理薪酬獎勵員工服務留才解職BusinessTransformationOrganizationValue-AddedCorePeople27國際間人力資源管理的發展與趨勢＃1.企業競爭激烈，人力資源策略愈見重要＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）＃3.人力資源發展走向策略性角色＃4.e-learning帶來培訓發展的革命性改變＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標＃6.企業無國界發展需要更多全球化人才＃7.人力資源工作者扮演多重角色＃8.學習策略有助于績效創造＃9.人力資源管理是HR部門與直線部門的共同責任28＃1.企業競爭激烈，

人力資源策略愈見重要塑造愿景文化轉變核心專長組織轉型流程改造29＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）智慧資本（IntellectualCapital）腦力資本結構資本顧客資本HumanResource→HumanCapital30＃3.人力資源管理走向策略性角色HR成為策略性伙伴接班人培育策略CHO,CLO,CKO企業大學（CorporateUniversity）策略性的訓練發展31＃4.e-learning帶來培訓發展的革命性改變e-learning訓練策略e-learning課程設計e-learning教材開發e-learning講師培育e-learning科技應用32＃5.平衡計分卡使人才成為領先指標財務績效顧客績效流程績效學習與創新績效33策略性績效管理愿景產業結構分析競爭力分析策略導入分析價值鏈?機能管理內部流程學習成長財務顧客方針管理與日常管理企業e化企業流程再造職涯規劃職能庫教育訓練職訓制度人力資本股東權益與獲利財務績效集資計劃產銷通路網絡營銷策略聯盟客戶關系管理客戶服務中心34平衡計分卡架構愿景策略目標員工學習和成長內部流程顧客財務性衡量指標員工學習和成長內部流程顧客財務性任務與價值核心我們渴望未來的陳述活動差異什么是我們必須做好來完成我的策略策略的成功是如何衡量和追蹤35常用的財務性衡量指標總資產每位員工平均總資產總資產獲利比率凈資產報酬率總資產報酬率收入/總資產毛利凈收入銷售獲利比率員工平均利潤收益新產品的收益平均每位員工的收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經濟附加價值市場附加價值平均每位員工的附加價值復合成長率紅利市場價值共同成本股東組合股東忠誠度現金流量總成本信用評等借款股票借款定存利息可收回的日銷售量應收帳款流動率應付帳款帳齡天數存貨天數存貨周轉率36顧客衡量指針的范例顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率顧客抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率每位顧客要求的回復時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧客的流失顧客保留率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數顧客每年銷售額獲勝率(銷售結束/銷售接觸)參觀公司顧客數花費在顧客的時間營銷成本占銷售額的百分比廣告數提案數品牌認同回應比例參展的次數銷售量花費在目標顧客的比例每個通路的銷售額平均顧客規模每個員工平均的顧客數每位顧客平均的客服成本顧客獲利率頻率(銷售交易數)37供應鏈流程衡量指針時間準時送達收據訂單周期訂單周期變化回復時間預測/計劃周期計劃周期變化佳品質整體顧客滿意度流程精確度完善的訂單履行準時送達完整訂單正確的產品選擇無損失正確的發票預測準確性計劃準確性排程遵守成本成品存貨周轉未完成的銷貨天數服務成本現金支付成本總運送成本銷貨成本運送成本存貨運送成本人工運送成本其他所有成本信息系統行政管理過剩產能的成本不足產能的成本其它/支持核準的例外最低訂單數量改變訂單時間信息可及性38學習和成長的衡量指標參與職業或貿易社團的員工數每位員工的平均訓練投資平均的服務年資員工擁有高等學歷的比例交叉訓練的員工數曠職率員工流動率員工建議員工滿意度分紅入股計劃意外損失時間每位員工的付加價值動機指數杰出的應征人選多樣率授權指數(管理者的人數)工作環境的質量內部的溝通評等員工生產力計分卡產生數健康提升訓練時數職能覆概率個人目標達成領導發展溝通計劃可報告的意外數員工擁有計算機的比例策略性信息比例跨功能的任務指派知識管理違反道德行為39＃6.企業無國界發展需要更多全球化人才全球化人才培育建立全球化通識（GlobalLiteracy）跨文化溝通與談判跨文化團隊之建立40＃7.人力資源工作者扮演多重角色策略性伙伴（Strategicpartner）變革催化者（ChangeAgent）員工前導者（EmployeeChampion）行政服務專家（AdministrativeExpert）41人力資源主管(HR)的四種新角色定位人員導向Source：Hewlett-Packard1.策略性伙伴

(StrategicPartner)．任務：策略性的人力資源管理功能：對準策略方向流程導向作業面(日常運作)策略面(長期思考)2.變革催化者

(ChangeAgent)．任務：管理公司轉型及變革功能：提升組織效能3.員工的前導者

(EmployeeChampion)．任務：激發員工的貢獻功能：提供資源給員工4.行政服務專家

(AdministrativeExpert)．任務：架構HR服務平臺功能：提供HR各項服務42ＨＲ新角色所要具備的專長能力策略面1.策略性伙伴事業經營知識HR策略制度影響力技巧2.變革催化者變革管理技巧顧問／引導/教導系統分析技巧專業內容知識流程改善技巧信息科技能力顧客關系技能服務需求評量3.員工的前導者工作環境評量管理／員工發展績效管理人員導向流程導向作業面4.行政服務專家43＃8.學習策略有助于績效創造組織學習團隊學習個人學習用時學習（Just-In-TimeLearning）44＃9.人力資源管理是HR部門

與直線部門的共同責任45人力資源管理之系統思考單元246人力資源管理五大功能獲取整合獎酬調控開發47HRM功能（1）～獲取

包括：人力資源規劃、招聘、錄用。為達成組織策略目標，HRM部門根據組織結構，確定職務說明書與員工素質要求，制定與組織目標且何的人力資源需求與供給計劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。48HRM功能（2）～整合

使員工間和諧相處、協調共事，取得團體認同。員工與組織間的認知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通沖突矛盾之調解與化解49HRM功能（3）～獎酬

針對員工對組織的貢獻給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現，給予適當的工資、獎勵、福利。藉以增進員工滿意度，提高工作積極性與生產力。50HRM功能（4）～調控

對員工進行公平、合理的動態調整與控制。包括：有效的員工績效考核與素質評估，依據考績結果，進行員工的晉升、調動、獎懲、離退、解雇等。51HRM功能（5）～開發

人力資源質量與能力的提升，包括對員工的教育、訓練、發展、學習、歷練等。人力資源質量是指增進員工的知識、技能、態度。52區分直線經理與HR專業人員之責任

依據美國HarvardBusinessSchool學者對336名人力資源經理和直線經理進行HR調查研究，得到下列結論：直線經理希望HR經理提供更多服務與咨詢直線經理希望HR經理減少對部門之控制直線經理希望HR經理給予更多人事權力，以便他們更有效、直接地進行員工的管理直線經理希望有機會與HR經理共同參與人力資源政策之擬定53區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員獲取提供職務分析的相關信息組織策略與人力資源計劃之協調配合直接參與人員面試決定人員之錄用與配置撰寫職務分析書擬定人力資源規劃提供招聘服務提供HR咨詢54區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員整合組織與員工溝通指導員工的合作與協調沖突處理信息收集與反饋運用HR信息系統擬定內部溝通制度確保溝通渠道暢通進行內部間協調HR信息系統之建立企業文化的傳播員工對組織認同之倡導溝通55區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員獎酬直接進行員工績效評估直接對員工作獎懲能運用各種激勵措施建立績效考評制度與績效考核方法制定工資、福利制度執行與監督各項獎酬制度規劃有效的激勵措施56區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員調控監督執行工作紀律員工晉升、調動、解雇、辭職之決策制定員工調控政策審核直線經理調控決策對直線經理執行調控提供服務與咨詢給離退員工57區分直線經理與HR專業人員之責任直線經理HR專業人員開發對員工直接培訓工作豐富化反饋工作信息予部屬協助員工擬定個人發展計劃制定員工培訓計劃提供各項培訓服務協助員工進行職業生涯規劃安排主管的培訓58人力資源經理與部門經理之合作分工FieldHR50%ExternalConsultant30%LineManagers40%LineManagers60%Outsource30%InformationTechnology20%Employees20%FUTURE/STRATEGICFOCUSDAY-TODAY/OPERATIONALFOCUSPROCESSPEOPLEHR30%HR20%LineManagers50%CorporateHR50%59小組研討：列出直線經理對HR經理之期望目前現況對HR之期望為什么？60直線主管的四種角色短期長期變革管理者文化塑造者激勵教導者績效創造者對事對人61績效創造者

（PerformanceCreator）任務成果質量、時效、成本利潤、服務無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作62案例：主管扮演的績效創造者

李經理擔任公司的采購經理，他很清楚了解到身為采購在公司的重要性，他所關注的績效創造包括四方面，即：品質（Q）、成本（C）、時效（D）、服務（S）首先要確保供貨商所進貨之材料或設備之質量，并符合各種規格要求（Q）由于進料成本對公司之利潤影響極大，采購必須盡一切努力降低成本取的優勢（C）時效包括交期準確，以及縮短交貨的前置時間（D）對供應要求各種服務很重要，包括提供各種信息、訓練、以及快速解決問題之承諾（S）63激勵教導者

（Motivator&Coach）激勵工作態度主動積極心態勇于面對問題扮演卓越教練現場工作教導觸發快速學習64案例：主管扮演的激勵教導者業務部門的王經理對下屬的心態與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每周定期對部屬指導與經驗分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經常給員工打氣，并對表現好的員工立即肯定獎勵。因此，業務部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提升。65文化塑造者

（CultureBuilder）創新組織文化績效導向文化鼓勵學習文化凝聚共同價值倡導核心價值塑造共同愿景66案例：主管扮演的文化塑造者企業改造是為了提升對客戶服務及滿意度，某信息公司曾進行長達兩年多的流程改造，并引進知名顧問公司指導。負責產品經理部門的陳協理在企業改造后，得知文化的轉型十分重要，員工不能再照以往的心態與習慣做事，他首要工作是推動部門的績效導向思維，把客戶需求放在中心位置并時時鼓勵員工加速學習，讓每個人發現自己如何具有創造價值的能力。67變革管理者

（ChangeManager）外在變動管理對變動之快速響應積極化變動為機會內在變動管理促發思維模式轉變員工職涯發展創新68案例：主管扮演的變革管理者

變革是唯一不變的真理，孫經理身為ＯＥＭ客戶部門之主管，非常重視員工對變動的反應速度與創新作法，他日常工作上也在留意員工面對變動的反應與心態，他深知公司在面對不確定的未來變動，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。69主管所需具備的能力策略思考變革創新決策技巧目標管理績效考核問題解決愿景溝通團隊建立沖突管理激勵技巧教導技巧溝通技巧短期長期對事對人變革管理者文化塑造者績效創造者激勵教導者70直線經理如何運用

HR部門之專長71HR部門之專長與服務激勵員工之技巧與工具員工訓練之技巧與服務外界培訓信息與講師人才庫員工生涯咨商技巧與服務提供員工輔導與協助方案績效考核與面談技巧咨詢72人力資源管理之系統思考展才留才育才用才選才73人力資源的五才管理用才選才育才留才展才74探討：人力資源管理之問題與挑戰人力資源管理問題育才用才選才留才展才策略1.沒有系統性訓練2.欠缺資深者教導3.沒有時間受訓1.缺乏前瞻性人力資源規劃2.未建立核心競爭力3.上級之支持不夠1.未能適才適所2.未定位人才3.工作指派不當1.無生涯路徑2.無適合技術人員之生涯規劃3.沒有出路1.遴選技巧不足2.面談未能深入了解對方3.找不到人才1.核心人才流失2.缺乏留才之有效方法3.沒有激勵措施75單元3.選才管理實務運作人力資源規劃招聘人員流程如果搜尋人才吸引人才方法選材面談技巧甄選人才方法76人力資源規劃量的規劃～人力盤點質的規劃～能力盤點人力資源凈需求評估表業務性的人力資源計劃77部門人力盤點表工作職務原有人數增減人數現有人數計劃增減備注78部門能力盤點表1234567統計工作需求能力姓名79人力資源凈需求評估表第1年2345需求年初人力資源需求量預測年內需求之增加年底總需求內部供給年初已有人數招聘人數人員進出退休調遷辭職辭退年底擁有人數凈需求不足或過剩述新進人員損耗統計當年人力資源凈需求量80業務性的人力資源計劃招聘計劃升遷計劃人員裁減計劃員工培訓計劃組織發展計劃人力資源確保計劃生產力提升計劃81人員招聘流程圖人力凈需求工作分析招聘計劃計劃審核公開招聘訊息應征者申請初審、發面談通知面談與考試甄試分發試用正式錄用82人員招聘時主管之工作填寫用人申請單對新進人員之工作任務說明訂出甄選之標準實地有效的面談83如何搜尋人才1.媒體信息2.校園3.專業組織4.人脈介紹5.網絡6.參加培訓84吸引人才方法1.企業文化，發展愿景2.公司制度，福利待遇3.工作挑戰，學習環境4.技術創新，投資未來5.卓越管理，績效導向6.鼓勵冒險，善于激勵85選才的原則要選擇最適合的人，而非最優秀的人要選擇最適合的人，而非最想要工作的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人要選擇敬業的人，而不是常換工作的人要選擇有團隊精神的人，而不是單打獨斗的人避免選擇太多相似的人，以免組織同構型過高選擇具有發展潛力的人86訂出選才的標準人格特質專業知識專業技能人際技能工作興趣工作態度其他87面談前的準備深入了解任用職位之需求與任用標準詳讀應征者的相關資料針對應征者進行初步篩選工作做好面談場地與時間安排決定面談方式準備面談內容與主題88如何進行面談寒暄并歡迎應征者面談者簡單的自我介紹導入正題前導問題簡單的介紹應征工作與本次面談的目的閑話家常說明本次面談的計劃與程序89面談應達到的目的搜集并評估關于應征者的各項訊息。了解應征者的工作動機、態度等，以決定應征者是否適合本公司。幫助應征者了解工作與公司的現況與發展。讓應征者度公司留下良好印象，以建立企業形象。90如何結束面談？在一次清查是否有遺漏重要問題或資料鼓勵應征者發問或表達自己意見對可能之合適人選，可多加強對公司之印象告訴應征者下一步將做什么以及通知其是否錄取之方式日期表達前來參加的謝意91選才面談的提問方式探索性的問題行為事例的問題測試性的問題假設性的問題比較性的問題自我評估的問題反應式的問題解決難題式的問題詳細查證的問題92面談提問（1）～探索性的問題提問方式問題舉例針對應征者的資料使用探索性的問題，可以引發其主動談話，進而達到數據搜集的目的；此外，當應征者的回答不夠完整時，面談主管即可根據上述所分類的三個面向，就其欠缺的部分予以進一步的澄清，或單純要求應征者再次詳細說明其先前的回答。如：能否請您將當時的作法說得再詳細一些？93面談提問（2）～行為事例的問題提問方式問題舉例一般來說，我們相信人的行為是會重復的，因此，藉由了解應征者過去的行為往往可以有助于正確評估其日后在工作上的表現。此外，在詢問此類問題時，面談主管應注意：應征者處于蛇模樣的情況或任務下，以致于引導出其行為？應征者采取了什么行動？上述行為所帶來的結果或轉變為何？如：可否請你就過去的經驗舉出一個由您所負責的項目計劃？94面談提問（3）～測試性的問題提問方式問題舉例常用于檢查應征者在專業知識或技能上的表現。如：請問你如何操作設備工具來幫助你的工作？95面談提問（4）～假設性的問題提問方式問題舉例此類問題的特征在于提供應征者一個假設的情境或職位，以了解其對此職位或情境的規劃為何。此外，假設性的問題很容易讓應征者將其想法及能力發揮出來，引發應征者思考的話題。假如我們公司給你這個銷售經理的職位，請問你能為公司創造什么價值？96面談提問（5）～比較性的問題提問方式問題舉例此類問題的特征在于提供應征者幾個選項，要求其選出最喜愛的一個（或數個），并詢問其原因。透過此類問題，面談主管通?？梢园l現應征者在思考、表達、創意及溝通方面的能力。如：你覺得擔任直線工作與擔任幕僚工作的差異在哪里？97面談提問（6）～自我評估的問題提問方式問題舉例其特征在于要求應征者評估個人的優缺點為何，或是判斷其個人成功的原因為何。利用此類問題面談主管可得知應征者對其自我了解的程度，但也需注意應征者將有隱藏本身弱點，突顯本身優點的傾向。如：您認為自己最大的優點在哪里？98面談提問（7）～反應式的問題提問方式問題舉例針對應征者提供的回答就其不明白或不確定之處再次予以詢問，并要求說明原因。通常，使用此類問題可以使應征者確認或更正面談主管的對其了解，并協助面談主管驗證其針對應征者的假設，避免錯誤或過早的結論。如：如果我沒聽錯的話，您似乎較喜歡具有挑戰性的工作？99面談提問（8）～解決難題式的問題提問方式問題舉例通常此類的問題是透過一個典型的工作相關問題，評估應征者的邏輯思考能力。如：若您的業績未達原訂目標，您將如何處理？100面談提問（9）～詳細查證的問題提問方式問題舉例詳細查證的問題其使用的策略為循序漸進地詢問許多有關于某依特定議題的問題，并要求應征者提出細節、例證或澄清，一般來說，其問題的使用順序為：先問一般性、開放性的問題；接著，就應征者的回答詢問其特定的、開放式的問題；最后，再以封閉式的問題作最后的確認。如：請談談您的項目經驗？您在項目中擔任何種職務？所以，您是負責研發的嗎？101面談時常犯的錯誤（1）第一印象刻板印象月暈效果弦月效果對比效應相似效應102面談時常犯的錯誤（2）初始效應趨中效應勿促決定疏于準備既有成見自己說太多103單元4.用才管理實務運作崗位說明書工作規范授權技巧目標管理績效考核績效發展104崗位說明書主要目的在于列舉員工所應負責的事物而不是描述員工所執行的任務他是崗位責任的陳述，而不是工作活動的說明職責才是崗位說明書之基礎105崗位說明書（格式）職稱基本職務功能工作關系職責權力績效標準責任106職稱組織結構及人事數據中所在之名稱例：收發室主任、生產領班、地區銷售代表、采購工程師、產品設計工程師107基本職務功能（例）生產領班接受生產經理的指揮，在指定范圍內執行監督工作，負責完成有效率、安全及獲利之作業物料經理負責經濟批量采購、運送、儲存，并供應生產線索須之所有物料檔案員根據公司既定程序，負責適時正確地將所有文件歸檔108工作關系明確界定員工報告管道、溝通網絡，以及與他人接觸的各種關系。并且包括組織結構中的虛線關系列出：直接上司、下屬、平行關系、公司外部109職責是指員工成就可以衡量的領域例：準時提出部門工作報告及時合理地答復顧客訴怨修理生產線工具及設備維持所有設備之安全作業保持存貨平衡并控制進料查核應收款項并改正錯誤110權力界定你授予部屬的權限，包括：決策制定的極限、預算支用的范圍以及其他員工的直接監督權限例：核準請假或早退核準六百元以下的采購申請部門人事之懲處及獎勵有關加薪、晉升及調職之建議111績效標準意指員工達成工作說明書中主要職責之程度，也是指員工表現符合上級要求之程度包括：達成標準的程度、頻率、時限、準確度、數量及容忍犯錯范圍例：符合每日生產計劃之績效標準每日生產件數不得少于320件平均損壞率不得高于2%在必須完工條件下，平均每周加班時數不得高于5%112責任界定員工應負責任之范圍例：生產領班應對生產計劃、質量標準、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項向生產經理負責113工作規范工作紀律工作倫理作業流程管理制度品格操守114授權技巧認識授權的意義正確授權的三個準備工作的四種類型主管有效授權的技巧115認識授權的真正意義授與部屬執行工作的權限委派部屬職責建立正確的工作責任意識116授與部屬執行工作的權限預算權限行政權限賞罰權限關系權限信息權限117委派部屬職責之內容應變管理KPI可用資源工作目標計劃進度118正確授權的三個準備認知心態授權準備情緒119對授權的正確認知好的管理靠團隊合作來完成，授權可以培養團隊力授權是指用對人才，發揮能力授權前對部屬要教導正確觀念授權因人而異且因情境而異授權是借力使力，成就更大貢獻管理的新趨勢『權力在組織中有向下分散的趨勢，而責任卻有向上集中的傾向』121對授權的情緒準備不要在壓力太大的狀況下授權授權時要激勵部屬充滿干勁管理負面情緒122對授權的正確心態開放心胸，分享權力授權并不授責，本身擔負責任感勇于嘗試之心態，力求創新敢面對現實，負起成敗責任做最好打算，最壞的準備123為什么有些主管不能有效授權？為什么有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.信息不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳124工作的四種類型必須授權的工作應該授權的工作可以授權的工作不能授權的工作125掌握授權的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level3.賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level4.賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level5.充分授權，提示目標，要求最終報告Level6.對團隊授權，鼓勵其自主運作126主管有效授權的技巧解開授權的障礙建立授權負責的文化教導部屬啟發態度有效委派部屬職責一對一面談部屬給予回饋127有效授權～委派部屬職責的六步驟掌握部屬狀況，研擬委派計劃說明委派職責，激發工作意愿傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時更正協助128探討：

委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素工作負荷重，不愿承擔認為工作沒有重要感缺乏經驗，信心不足擔心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……129目標管理的意義

意義：

透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，并關注員工能力與心態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核設定目標落實執行績效改善130對目標管理的觀念突破1.被動接受2.保守性目標3.短期性4.似工作上的仆人5.硬性不變目標6.壓迫手段7.用危機感驅動8.照上司意思做9.有形績效10.他人給的壓力1.主動開創2.挑戰性目標(Stretch)3.前瞻性4.做工作上的主人5.彈性變動目標6.激勵手段7.用成就感驅動8.給部屬自主思考9.兼顧有形無形績效10.自主性承諾以往現在→未來131目標設定之展開全公司經營目標事業群1目標事業群2目標事業群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標132目標設定過程企業愿景／使命(長期目標)主要的成果(年度目標)支持目標共同目標主要目標主管與部屬協議目標定期追蹤進度個人目標咨詢/協助績效評估部門個人組織133設定目標的SMART原則S(Specific)具體明確的M(Measurable)能夠衡量的A(Achievable)可以達到的R(Relevant)相互關連的T(Time-Bound)設定期限的134具體明確的原則（Specific）WHAT重點項目WHY為什么做WHEN何時完成WHO誰來負責WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少135能夠衡量的原則（Measurable）運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點136可以達到的原則（Achievable）依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施137相互關連的原則（Relevant）公司、部門、個人目標相鏈接由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不沖突可運用系統圖法展開目標138善用系統圖法展開目標139設定期限的原則（TimeBound）設定目標達成的時間期限在目標執行過程，設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標

(年度、月份、周別、每日目標)140目標設定的簡單公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分(Weight)+++141什么是KPI（主要績效指標）KPI是KeyPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、質量、生產、采購、顧客服務…等要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、質量不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等142如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考慮部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值143定出主要績效指標（KPI）KPI?開發新產品項目?達成營業收入?減少質量不良率?改善生產流程?降低顧客抱怨次數?提升顧客服務技能?減少人事流動率Value?3項?180億元?1.0%以內?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內144目標制定表(例)主要績效指標(KPI)目標數值重要度時間期限負責人1.提升交期準確度>95%40%全年王2.控制生產流程時間72小時25%Q2李3.減少質量不良率2%20%Q3陳4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余145部門目標展開表重點目標基準行動項目類別具體實施對象預定完成日期目前進度備注提高生產效率年產量5400噸以上設備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月采購作業中AP1203增設12月采購作業中降低設備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月評估案呈報中B降低設備故障率每月每月統計管理產品質量改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設備異常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B質量合格率提高每月每月統計管理B降低制程異常次數每月每月統計管理落實質量管理重點教育訓練E加強質量教育訓練每月每月教育自動測試之增設A面漿游離度自動化測試已完成已完成A漿料pH值之自動化測試12月評估案呈報中降低工安事故傷害頻率10↓傷害嚴重率58↓落實5S活動B加強環境之整理整頓每月每月統計管理不安全環境之改善E預測不安全環境之改善12月列出各點部分進行中落實安全衛生教育訓練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設備自動化精簡人員每班精簡一人漿一、二備漿控制室合并D分布式計算機遷移90年6月作業中類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：90年月份：10月單位：部課（組）頁次1/1廠長：副廠長：經理：146員工年度工作目標表目標設定期間：（年月日）填表日期：部門代號：職類：職等職稱：項次目標名稱達成基準起訖時間上級主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期147績效考核之目的了解員工的表現找出工作的問題溝通認知的差距發覺員工的能力需求給予員工回饋及肯定148績效考核四步驟Step1~整合績效記錄Step2~初步績效考評Step3~進行績效面談Step4~調整績效考評149Step1~整合績效記錄現場觀察記錄員工之表現匯總期間的工作報告工作會議記錄及跟進結果現場走動了解其他工作伙伴之觀點員工自填目標達成及計劃執行報告150Step2~初步績效考評分析員工績效表現(優缺點)采取適當的考核方法避免績效考核之偏差151Step3~進行績效面談績效面談流程績效面談前之準備績效面談前提示績效面談應避免事項152Step4~調整績效考評依據面談結果及上司之觀點做全盤考慮將部門內同仁之考評結果做整合思考依考核名額分配基準做調整考慮組織發展需要個人能力發展回饋告知員工考評結果及提示今后努力之方向153績效考核的各種方法1.尺度評量法(Rating)2.排序評量法(Ranking)3.關鍵事件法(CriticalIncidents)4.行為定錨法(BehaviorAnchorRating)5.目標管理法(MBO)6.評鑒中心法(AssessmentCenter)7.自我評核法(SelfEvaluation)1541.尺度評量法(Rating)意義

評估者根據表格上的評估因素，分別用A.B.C.D.E.或1.2.3.4.5.等級，對被評估者加以評分，然后將各項分數加總?！飪烖c

1.設計簡便，既經濟又易了解

2.評分時有較明確的范圍可遵循

3.最后評定采計算方式，較公允與準確★缺點

1.評估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實意見

2.各項因素的采用，很難完全適合受評估者的工作特性

3.每個人對各項考績向度的評分標準可能不同，所以評估評定上易有爭議155尺度評量法用表姓名部門職位評估期間年月日起至年月日止12345678910附加說明積極性協調性領導能力規劃能力判斷能力理解能力團隊合作知識技能工作數量工作品質績效指標分數愈高、表示表現愈佳。例如：『1』代表非常差；『10』代表非常好總分考核者考核日期總評1562.排序評量法(Ranking)意義

將全部受考核者的工作狀況依不同的評估向度，分別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優劣★優點

1.概念清楚簡單

2.避免月暈偏差★缺點

1.因為一個人在比較時，很難會同時考慮到所有受評估者之間的差異情況

2.評估過程中，易受接近偏差的影響157排序評量法評核單位評核期間年月日起至年月日止受評估者專業知識溝通能力工作態度解決問題工作數量工作質量

等級1.張田林2.王秀仁3.4.5.6.7.8.9.10.59110236784392468571015101283679435148910762593610217847946132105831016745892考核者考核日期總評1583.關鍵事件法(CriticalIncidents)意義所謂關鍵事件法即由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄于受評估者的數據卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現。關鍵事件法最大的作用在于工作發展。因為透過評估的結果，考核者與受評估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強★優點

1.給予員工與工作有關的回饋

2.將具體的事實提供給主管作為輔導員工的參考★缺點

1.量表的發展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好壞。這個工作往往需要花費很多時間

2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，因此主管日常業務中，花費在評估的時間可能就會提高1594.行為定錨法(BehaviorAnchorRating)?意義行為定錨法系在量化的績效尺度上，加注敘述性的績效評估標準，因而間具有關鍵事件法與評估尺度法的優點。行為定錨法發展的步驟有五:1.首先產生特殊事例2.發展績效構面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發展最后的量表需要特別加強★優點

1.尺度更正確

2.標準更明確

3.可以提供具體的回饋

4.有系統地將重要事例分成各個構面，可使構面彼此之間更為獨立

5.使用行為定錨法時不同的評估者對同一員工的評估較能得到大致相同的結果，故行為定銢法較為一致可靠★缺點

1.量表的發展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好壞。這個工作往往需要花費很多時間

2.主管平時就要針對員工表現加以記錄，此主管日常業務中，花費在評估的時間可就會提高行為定錨表姓名職位名稱職等工號評估期間年月日起至年月日止評估向度行為平等尺度行為描述備注知識與判斷績效極優10績效極差服務態度總評考核者考核日期此收銀員知道商品價格，故應能找出未標價或標價錯誤的商品項目。此收銀員應知道哪些商品的價格經常變動。此收銀員應知道各種商品的大小編號。此收銀員在商品是否特價時，會請教其他收銀員。此收銀員對于標價與貨品不相稱時，會在加總金額前向其他收銀員求證。在做速查時，此收銀員在燈光一閃下，可查知某一顧客所購買的十二項商品。此收銀員在不知道商品價格時，會直接問顧客。與顧客或其它收銀員在上班時間聊天超過十分鐘。休息時間一到，此收銀立即關閉出口，不顧成排等待的顧客。9876543211615.目標管理法(MBO)意義

目標管理法是指部屬根據上級主管所要求的工作項目，就本身的權責范圍內與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內的工作范圍、步驟以及衡量績效的標準★優點

1.以目標管理激勵員工工作表現

2.績效評估標準明確，員工表現達到目標即表現佳，未達目標即表現皆待加強★缺點

1.目標訂定的難度掌握不易

2.目標達成有時會受到外在環境的影響162目標管理法（MBO）公司共同目標績效衡量方法部門訂定目標及衡量方法主管為部屬定目標及衡量方法部屬自我提出目標及衡量方法雙方同意依據目標定期檢討成果部屬與主管雙向回饋期末評核部屬績效評核全公司績效1636.評鑒中心法(AssessmentCenter)意義

評鑒中心法是將很多評估中在一處辦公作業場所以外的地點，在一段期間內，運用各種方法，對每一位受評估者進行各種不同的測驗與活動。藉以對受評估者未來的潛力發展做一客觀的分析，其結果對于人力規劃及升遷決策有很大的參考價值，使得每一個人都能達到其能力與責任適當的配合，達到組織的最大效率與效能★優點

1.采用多位評估者，評估的結果可以較為客觀、正確

2.采用多種方法，可以從不同的角度，了解員工的發展潛力★缺點

1.工具的選擇或活動的設計較為費時費力

2.花費昂貴，一些中小企業可能負擔不起1647.自我評核法(SelfEvaluation)意義

自我評估法乃是讓員工對于自己能力和潛力設定未來的目標，自我要求，自我發展的方法★優點

1.當員工對自己做評估時，可能會降低自我防衛的行為，可以更了解自己的不足，而予以加補充，自我啟發

2.決定自己要加強的部份，有助于個人未來目標之改進★缺點

1.員工在自我評估時，易自我膨脹及有盲點

165績效考核時常見的偏差1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對比偏差4.近時偏差5.寬松偏差6.嚴苛偏差7.趨中偏差1661.月暈偏差狀況說明

「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評估者僅以員工表現中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」(對特定員工所抱持的整體證向或負向態度)擴展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈偏差」的評估者無法區分員工工作表現中的各個向度改善方法

1.設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂「分析評定」。

2.要徹底與評估準做對比。

3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。1672.邏輯偏差狀況說明所謂的「邏輯偏差」是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然向起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊改善方法

1.要徹底與評估標準做對比，不要用「自以為是」的頭腦來分析

2.徹底相信「事實資料」

3.了解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時乍看矛盾的行動，卻是事實1683.對比偏差狀況說明

有些主管往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬。在這種情況之下，會產生富于積極性的主管會認為所有的部屬是消極的；而專業知識豐富的主管會為部屬對于專業都沒什么概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平改善方法

1.了解自己與部屬是不同的個人

2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水平

3.不要過度自信，應積極培養有彈性的心態1694.近時偏差狀況說明

通常，考核的對象間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為「近時偏差」。改善方法

1.徹底地針對被評估者全期表現做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。

2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下來。

3.進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。1705.寬松偏差狀況說明

評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬松偏差」。寬松的評估者所給的分數，往往高于員工的實能力水平。改善方法

1.以具體事實為根據

2.徹底與評估標準做對照，執行所謂的「絕對評價」

3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中1716.嚴苛偏差狀況說明與「寬松偏差」相反，評估者在評量過程中過于嚴厲則稱之為「嚴苛偏差」。「嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水平。改善方法

1.以具體事實為根據

2.徹底與評估標準做對照，執行所謂的「絕對評價」

3.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴苛化的陷阱之中1727.趨中偏差狀況說明所謂的「趨中偏差」意指考核者不愿意給予工極端的分數。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容易發生這種錯誤。改善方法

1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄

2.要徹底與評估標準做對比

3.要認真地執行對部屬的指導、培養工作173績效面談之流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄174面談記錄表面談摘要表現優秀之工作項目部屬自評主管評語1.2.3.需要改進項目1.2.3.＊員工意見＊主管評語約談人（簽名）：主管（簽名）：日期：175績效面談前的準備1.績效考核表事前填寫完成2.收集完備的績效或問題事實3.選擇適當的面談地點與時間4.預估部屬可能出現的負面情緒及因應對策176如何進行工作績效面談

Do’sforAppraisalInterview單獨面談，避免干擾良好氣氛，切入主題表達你的看法、建議實際工作，就事論事注意員工想表達內容提供員工開放的空間177績效面談應避免事項

Dont’sforAppraisalInterview不當或故意的幽默為考核的結果抱歉對員工做人身攻擊激動的情緒化反映答應你做不到的事評估面談進行太久與其他員工做比較178績效發展之意義從現在出發到未來，員工績效如何透過指導、激勵、學習、輔導來達到未來期望的績效179績效發展現在績效未來績效?指出正確之方向?提升發展之動力180績效發展?績效追踨?績效輔導181案例研討營業部王經理正要開始推動客戶服務改善項目，他在期初所定目標為達成顧客滿意度98%，目前現況是90%。為了針對目標達成績效，王經理于是在會議中與部門員工溝通，分派任務目標，并且提示在項目進行中，設定檢核點，同時也很深入地溝通此計劃中的關鍵點。然而，在進行二個月后，王經理發現外在環境變動，可能對目標之達成有相當困難，部屬們也反映無信心做到，王經理于是深入分析，發現績效達成的障礙在于公司內制度流程的不合理。因此，他采取雙管齊下，一方面修正目標的可行性，一方面向上級反映制度流程之困擾，他在對部屬的支持、溝通上盡了最大力量。182績效追蹤與員工進行目標溝通設定中間檢核點目標修正之討論績效障礙之發現183案例研討在執行客戶服務改善項目時，王經理對部屬的心態與能力十分關注，因為他深信第一線的員工必須有能里才能促進顧客滿意。因此他采取的下列的行動：*針對第一線服務客戶的重點能力，訂出行為標準，并在現場示范*讓員工實地演練操作，并指出做的不妥之處予以糾正*經常到第一線現場走動，了解員工狀況并對于表現優越之處予以肯定激勵*面對難纏之客戶，王經理也將常給員工打氣，勉勵員工要專注做好當下工作，不用情緒受影響*對于績效瓶頸之處，王經理會主動調派人手來解決184績效輔導對員工之肯定與激勵激發員工斗志對員工能力之指導對績效瓶頸之協助協助員工建立積極心態185案例研討（１）有關績效之數據與數據不完整時，該怎么辦？186案例研討（２）員工與主管對績效之看法不一致，并抱怨不