企業人力資源診斷框架模型1第一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六一位哈爾濱地鐵集團離職員的內心獨白

不知多少次想跟你說分手，雖然我們在一起兩年多，而我的第一次也給了你，但你說怎樣就怎樣的態度一直沒有變，你不讓我周末出去玩，讓我陪你，可你也沒什么事，你做的菜也開始越來越難吃，你更從來不懂我的好……這些都讓我曾經對你美好的憧憬一點點破滅，我只有背著你跟別人在離你很遠的地方約會，現在有人看上我，也讓我覺得有趣，我只能對你說再見了，你放心，我不會掛念你，因為我從來沒有愛過你。2第二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六部分企業沒有從戰略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上傳統人事管理現代人力資源管理內容管理方式理念檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作工作涉及到從人力規劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發的全過程各部門實行分口切塊式管理，難于發揮員工的整體利益人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本將全體員工作為一個整體進行統一管理，從企業的角度考慮人力問題人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業獲取競爭優勢的工具企業的競爭最終會體現在人才領域的競爭3第三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會導致人力資源管理的效用不能充分發揮人力資源部職責建立人力資源管理程序開發/選擇人力資源管理方法監控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協助直線經理常見問題在人力資源管理中只有事務性執行，不能參與決策意見沒有從全局制定的人力資源規劃對人力資源管理效果無明確責任高級專業人員缺乏，難以參與高層管理后果缺乏與公司發展相適應的統一人力資源管理規劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高,缺乏控制企業整體人力資源利用效率降低4第四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人才浪費員工對自己的職業生涯發展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛員工不公平感增強人員不能合理流動員工敬業精神弱化員工士氣不高由此帶來的眾多問題甚至會演變成阻礙企業發展的隱患有人無事干，有事無人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干5第五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人力資源規劃：企業不能根據外部環境和發展戰略的變化制定相應的人力資源規劃，人員需求和供給憑感覺，缺乏整體感人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程沒有考慮：企業的發展目標企業的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現狀如何？是否需要開發現有的員工技能？不能回答：沒有外部人才供給預測內部人力資源狀況不清外部競爭對手及人才市場發展趨勢了解不足內部需求預測簡單6第六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人員配置：企業內部的人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于企業的長遠發展企業所急需的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環境競爭實質是人才競爭企業未來發展需求：拓寬經營業務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經常處于過度使用狀態，缺乏知識的更新及技能的提高東方電子：主要競爭對手重視人才，提出人才增長率與同行業人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100%/年深圳華為：采取人才壟斷策略，大量吸納高級人才不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為競爭對手采取優秀人力資源的儲備戰略，進行人才爭奪7第七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人員配置：許多企業中同時存在著人才浪費與人才缺乏的現象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工的穩定性弱，流動性增強一些企業所認為的人才缺乏實質上是人才結構沒有得到優化配置的問題人手不足只是表面現象，人力資源未得到合理使用和充分發揮是主要問題所在。人才缺乏的同時也在浪費人才如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發揮問題后果8第八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六工作分析：一些企業忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創造基礎條件工作分析員工培訓要求員工薪酬確定工作績效評價招聘選拔決策工作說明書工作規范工作分析是針對某特定的工作、崗位作出明確規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設崗，不是因崗選人無法根據工作的性質進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發展方向提出明確指導，培訓經常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求影響9第九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人力資源各項管理職能的不足，難以形成一個良性循環，無法為公司發展提供有力的支持

不能做到：吸引優秀人才保留優秀人才發展優秀人才不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足企業迅速發展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性激勵手段單一，薪酬結構不合理造成員工的不公平感組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考核流于形式，不能建立組織目標和個人目標的有機聯系10第十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六招聘：招聘中的問題導致有的企業無法通過招聘滿足企業的用人需求人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業用人需求無基礎崗位評價，招聘人才標準缺乏依據人員甄選隨意性大企業不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業的實際需要，“充門面”招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘針對性不強招聘職能未充分發揮沒有配套吸引人才的措施11第十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六培訓：培訓不足使得企業不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業競爭力及凝聚力的作用營銷技能培訓潛能開發培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業文化培訓培訓技術人員不能趕上技術發展趨勢，技術優勢減弱市場人員不能充分了解產品情況，服務能力不足，市場競爭力差開發個人潛能少，難于滿足個人發展需要新進人員不能迅速認可企業文化企業凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽新員工不熟悉企業環境慢，不利于迅速適應12第十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核：迅速發展中的企業往往疏于考核企業初創階段，人員少，管理者能經常與員工接觸，經常直接考核企業發展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業績不現實初創階段成長階段公司管理進入規范化管理階段公司管理模式大多是經驗管理企業對考核的要求管理的特點許多進入成長期的企業考核仍舊靠主觀領導拍腦袋決定，無法對員工績效給予公正評價，造成員工不滿13第十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核：實施考核時的一些問題影響著考核效果的有效發揮檢查員工有效性標準：保證員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業發展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發現組織中存在的問題考核目的常見問題企業經營者固守集權式領導，不肯授權或不愿合理運用考核結果考核指標不能全面地衡量考評者的業績、能力和態度考評人不能本著對企業負責的態度公正公平的進行考核受評人不能正確了解考核的含義，產生抵觸情緒上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發揮不出來后果考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優劣區分開考核不僅沒有起到積極作用，還會在員工之間造成不滿意傾向的增加無法通過績效考核建立起組織目標和個人發展目標的有機聯系14第十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核：考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現同級人員被考評人相關部門下屬上司業務協作業務配合考評方法單一，沒有從同級人員和相關部門的角度考評憑印象進行的考評可能有失公允考評時上下缺乏交流，起不到指導下屬的作用，考評功能未充分發揮考評考評上司在考評中起了決定的作用!15第十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六激勵：企業的激勵手段單一，無法對員工形成有針對性的激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發展的需要令員工隨時感到受關注和尊重肯定工作業績和能力的直接和長期表現激勵內在激勵外在激勵參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金福利排憂解難保險津貼股權給員工以歸屬感體現企業對員工的關心企業往往簡單的把對員工的激勵理解成員工的貨幣收入，這樣直接導致了員工工資的螺旋式上升16第十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六激勵：企業薪酬制度不合理導致員工產生不公平心理薪酬自我不公平，導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高薪酬內部不公平，造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平，難以引進外部人才同一企業中員工所獲得的薪酬應正比于其各自對企業作出的貢獻同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同員工所獲得的薪酬應與其貢獻成正比自我公平內部公平外部公平企業的薪酬結構、薪酬水平不合理會造成員工的不滿意程度的增加17第十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六職業生涯：企業沒有對員工進行職業生涯指導，員工個人發展方向不明公司員工感受不到對個人發展的關心和指引錄用時無明確的在積成內發展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發展的支持和引導未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發展的標準并反饋簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓:聘用:使用考核激勵個人內在驅動(個人發展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高失落共同發展消極引導方向可能的退變18第十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六職業生涯：企業為員工設計的晉升通道往往只有提職一條途徑職能人員技術人員其它人員產生問題各類人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑優秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專注于研究、發展技術、增強公司技術實力管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術優秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會造成少了一個優秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員單一管理通道滿足不了發展需求19第十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六有效的人力資源管理建議：20第二十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六現代企業人力資源的素質特點是我們進行人力資源管理的出發點可挖掘性可變革性可延續性人力資源建立適當的激勵機制和價值導向，把企業內潛在智力資源變成現實可利用資源員工成為企業最重要的財富，通過他們的智慧、技能和創造性的活動使企業獲得抵御外來風險的力量，源源不斷地獲取利潤的驅動力人力資源具有可塑性和自我學習、自我提高、獲取新知識和新技能的能力可學習性人力資源根據組織內外部環境的變化，調整自己的思想觀念、知識結構、思維方式和行為模式，始終跟上時代和企業發展步伐人力資源能夠在共同價值觀念下形成一個整體，組織具有向心力、內聚力、員工有榮譽感和歸屬感人力資源處于不斷流動、調整和再配置當中，為保持工作的連續性，要求企業人員具備適時補缺的素質可凝聚性可競爭性21第二十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理模型的運用外部環境因素勞動法宏觀經濟環境同行業國內外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業所在地區的經濟發展狀況內部環境因素企業發展戰略企業目標組織文化領導者的風格和經驗社會認可；提高競爭意識；提高服務意識規劃和招聘人力資源規劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯計劃績效考評績效考評獎酬工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結果22第二十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理需要解決幾個問題人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻人與人的協調合作：互補凝聚，強調團隊精神工作與工作的協調合作：權責有序，靈柔高效，發揮整體優勢人力資源管理23第二十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協助工作分析調查 工作分析的組織協調根據部門主管提供的信息寫出工作說明說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策了解企業整體戰略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談匯總并協調各部門的人力資源計劃制定企業的人力資源總體計劃開發績效考核工具組織考核，匯總處理考核結果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協調工作甄選技術的開發人力資源部門的工作部門經理的工作招聘與錄用工作分析考核人力資源計劃職能人力資源部門和各直線部門要共同承擔人力資源管理的工作24第二十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六根據公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業發展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數量決定公司要提供給員工的福利和服務準備培訓材料和定向文件根據公司既定的未來需要就管理人員的發展計劃向總經理提出建議在規定和實際運作企業質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議開發福利、服務項目，并跟一線經理協商人力資源部門的工作部門經理的工作培訓與發展薪酬管理職能25第二十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規執行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業安全等方面受到公平對待持續不斷地指導員工養成并堅持安全工作習慣發生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協議向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議人力資源部門的工作部門經理的工作勞動關系

員工保險與安全職能26第二十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六企業應該根據發展戰略和組織目標進行人力資源的系統規劃企業計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發展工資與福利勞動關系有些公司戰略不清，缺乏長期規劃，直接影響公司人力資源規劃的制定戰略計劃（長期）宗旨環境目標戰略分析問題企業需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量27第二十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六做好工作分析和崗位評估工作，為建立合理的薪酬體系奠定基礎工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特征。使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業崗位歸級列等奠定基礎。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據。工作分析是現代企業科學管理的基礎工作以崗位評價為依據，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一28第二十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六設計薪酬體系要遵循的原則公平性公平包含外部公平、內部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范作依據管理者要創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻比相等并不能代表公平競爭性根據人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，其薪酬應不低于市場平均水平激勵性在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向適應性薪酬水平要和行業以及企業自身的特點相適應技術密集型企業的人力成本在總成本中的比重少，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。勞動密集型企業中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤計較”資金實力雄厚的企業相對其他企業薪酬支付的敏感度會弱些29第二十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六薪酬的各組成部分體現出不同的剛性和差異性特點，企業可以根據不同的偏好采取相應的薪酬模式獎金保險福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據員工近期的績效決定獎金和津貼的比重較大，福利、保險、津貼的比重較小；基本薪資常采用績效薪酬（計件薪酬）、銷售提成等薪酬激勵性強，但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高，人員流動性大的企業薪酬主要取決于工齡與企業的經營狀況，與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩定。薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中員工有較強的安全感，但激勵性差，企業的人工成本負擔重適合于穩定經營的企業和事業單位高穩定模式：高彈性模式：基本薪資、獎金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業激勵性目標適用于一些成熟的高科技企業，跨國公司通常采取這種模式折衷模式：30第三十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六薪酬模式也要與企業發展階段特點相匹配薪酬策略應當具有較強的激勵性，刺激創業，以投資促發展高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利水平成長階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發與市場開拓著重于控制成本，爭取利潤，向別處投資31第三十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六基本薪資制度的建立流程本企業的付酬原則與策略工資結構設計職務設計與職務分析職務評價工資狀況調查及數據收集工資分級與定薪工資制度的執行控制與調整依據企業戰略與企業文化組織結構設計編寫職務說明確定付酬因素選擇評價方法確定和繪出工資結構線勞動力市場供給情況、地區及行業調查、國家法令法規工資范圍及數值的確定競爭力與成本控制等32第三十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六三種典型的確立基本薪資的方式崗位技能薪酬制職務職能薪酬制員工的工資主要取決于當前的崗位性質，在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據。即通過工作分析與職位評價確定薪點，合理調整崗位技能工資的結構比例——實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結構適合于穩定性生產的工業企業以履行職務的種類和程度為基準來確定薪酬的一種制度將工作性質相同的職位歸入一個集團確定職檔（職系），再將每個職務分級別類，最終定出每個等級的薪酬標準適用與技術含量高的企業市場定價工資制不僅僅把工資作為勞動報酬，更看成是企業的一種投資行為為激勵和吸引優秀人才，特別是市場上稀缺的人力資源，可以根據市場價格設立工資特區，目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力，留住骨干職工以市場價格為基礎，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度適用與一些高科技企業或一些企業的稀缺管理人員、市場人員和技術人員33第三十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六崗位技能工資等級示例級別一級二級三級四級五級六級七級八級九級十級十一級十二級十三級十四級中值150210270330390450510570630690750810870930包含人員一等二等三等四等五等六等七等八等九等12212913614315015716417117817018019020021022023024025021422824225627028429831232626227929631333034736438139831033035037039041043045047035838140442745047349651954240643245848451053656258861445448351254157059962865768650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第9檔比第5檔高20%，第一檔比第5檔低20%。基于崗位評價的得分34第三十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六職務職能薪資制職檔職級示例職檔級別主管職務技術職務業務職務（指銷售人員）職稱職級職稱職級職稱職級11總經理院士一級22副總經理一級院士二級3副總經理二級院士三級4副總經理三級院士四級35中心主任、副主任一級高級技術職稱一級6中心主任、副主任二級高級技術職稱二級7中心主任、副主任三級高級技術職稱三級48部長、副部長一級副高技術職稱一級高級業務主任一級9部長、副部長二級副高技術職稱二級高級業務主任二級10部長、副部長三級副高技術職稱三級高級業務主任三級11部長、副部長四級副高技術職稱四級副高業務主任一級12部長、副部長五級副高技術職稱五級副高業務主任二級13部長、副部長六級副高技術職稱六級副高業務主任三級514組長一級中級職稱一級中級業務主任一級15組長二級中級職稱二級中級業務主任二級16組長三級中級職稱三級中級業務主任三級617初級職稱一級初級業務主任一級18初級職稱二級初級業務主任二級19初級職稱三級初級業務主任三級720員級職稱一級業務員一級21員級職稱二級業務員二級22員級職稱三級業務員三級35第三十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六企業在不同發展階段考核目的的側重不同成長期成熟期初創期衰退期企業生命周期考核目的初創期成長期成熟期衰退期更生期人事決策員工培訓目標計劃員工職業發展檢查員工有效性標準組織問題診斷更生期36第三十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六企業考核系統結構考核系統要素子系統指標子系統計量子系統評價子系統37第三十七頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核要素子系統考核要素工作業績工作態度工作能力工作效率工作任務工作效益組織效率管理效率工作數量工作質量經濟效益社會效益時間效益積極性協作性紀律性責任性理解判斷力開拓創新力指導統帥力協調交涉力監督指導力知識學習力溝通服務力38第三十八頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核指標子系統業績考核表根據不同崗位的特點來確定態度考核積極性是否積極地學習業務、工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何是否主動承擔一些額外任務是否經常提出新的思路和合理化建議協作性是否主動協助上級、同時做好工作是否能保持與同事良好的合作關系

責任性對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解對上司是否有敷衍的現象紀律性是否能遵守工作規、標準，以及其他規定是否能夠保守公司的秘密與技術成果業績

考核39第三十九頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六能力考核知識

學習力理解

判斷力

開拓

創新力協調

交涉力指導

統帥力溝通協調服務溝通監督指導是否具備本職工作所必需的管理理論和知識能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，制定出相應的工作計劃能否對工作中出現的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理

是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創造性地解決工作中的問題

能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效地實現目標能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統一下屬去實現目標能否為實現目標而積極指導下屬工作能否與下屬保持良好的關系能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協調處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題能否提供優質高效的服務能否經常與下屬進行有效的溝通；能否根據下屬的個性和能力合理地分配工作，并給予及時必要的指導；是否關心下屬的自身發展，并經常提出改進的要求或建議說明：以上指標除溝通、協調、服務由相關部門或同事考核和溝通、監督、指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核。考核指標子系統40第四十頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六業績指標考核標準的設計原則業績標準是基于工作而不是基于工作者業績標準是員工通過工作努力能夠達到的業績標準應該得到主管領導和下級員工的認可業績標準應該是具體和可以衡量的業績標準是有時間限制的業績標準是根據企業目標和部門目標確定的，是有意義的業績標準是可以根據環境的變化而改變的業績考核指標要根據各個崗位的工作特點來確定41第四十一頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核計量子系統各種指標的權重（不同崗位人員的考核指標不同，指標的權重也不同）另一種是每一種指標的評價方式評級量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根據量表，對員工的表現作出評價和記分，常用5點量表：A（10）非常優秀，理想狀態；B（8）優秀，滿足要求；C（6）基本滿足要求；D（4）略有不足；E（2）不滿足要求等級擇一法：首先給評價檔次ABCDE賦予一定等級內涵，在此基礎上，對員工表現作出單項選擇。如工作態度的相應等級內涵為：A。工作熱情極高，責任心極強B。工作熱情J較高，責任心較強。C責任心還可以，但很難說是認真負責D。有時不負責任E。缺乏工作熱情，凡事不負責任個體排序法：把員工按照從好到壞的順序排列配對比較法：把每位員工與其他員工一一配對，分別比較?；竞x42第四十二頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核評價子系統：評價者與評價內容按照各崗位的工作職責和目標進行對被考核者在完成工作任務過程中所表現出來的能力和態度進行考核直接上級評價工作業績評價工作態度評價工作能力評價橫向評價下級評價工作能力評價按照各崗位的工作職責和目標進行重點是協調能力和服務質量重點是溝通能力、監督能力和幫助指導能力自我評價員工自己針對考核期間的表現做出對自己的評價綜合評價43第四十三頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六考核評價子系統：評價時間及評價管理時間不同工作性質的員工的考核期限是不同的，生產部門的員工每天都可以進行業績考核，而職能部門就不需要每天考核，最多是一個月考核一次。確定時間時主要考慮既要避免因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端，也要避免考核期限過短，造成考核成本提高的問題管理

員工考核由人力資源部負責組織實施考核結果由各部門執行匯總后交至人力資源部存檔員工有資格對考評結果提出申訴，由人力資源部協調和處理44第四十四頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六未來的企業考核人員工作越來越豐富化、工作的時間和地點更加不確定，因此考核的重要性越來越大考核的形式與程序越來越個性化，考核的內容往往不在因為工作設計，而更多地會根據個人來設計?？己艘馗訌碗s、具體化，通用表格越來越少非規范性問題經常出現，考核標準更加難以確定對考核人員的需求越來越高考核有效性的評價越來越重要45第四十五頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準培訓監控培訓評價后果評價反饋需求分析階段計劃與實施階段評估階段人員培訓的模式：系統型模式46第四十六頁，共五十三頁，編輯于2023年，星期六現代企業培訓要將專業素質培訓和人格素質培訓結合起來知識