注冊會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理提分題型分享

單選題（共50題）1、嘉利啤酒公司經(jīng)過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品的89%是被50%的顧客（重度飲用啤酒者）消費(fèi)掉的，另外50%顧客（輕度飲用啤酒者）的消費(fèi)量只占總消費(fèi)量的11%。該公司據(jù)此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒者的促銷策略。該公司進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（）。A.地理細(xì)分B.人口細(xì)分C.行為細(xì)分D.心理細(xì)分【答案】C2、華瑞公司主要經(jīng)營電子產(chǎn)品，但是目前該行業(yè)競爭激烈，利潤空間狹窄。為了使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，公司決定進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。這體現(xiàn)了該公司的（）。A.公司宗旨B.經(jīng)營哲學(xué)C.公司目的D.公司目標(biāo)【答案】A3、下列表述中屬于內(nèi)部控制五要素中的控制活動(dòng)要素范疇的是（）。A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價(jià)【答案】B4、甲公司聘請咨詢公司對公司所在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究。咨詢公司給出如下結(jié)論：產(chǎn)品的客戶群已經(jīng)擴(kuò)大，消費(fèi)者對質(zhì)量的要求不高，各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。根據(jù)以上信息可以判斷，該產(chǎn)業(yè)處于生命周期的（）。A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期【答案】B5、某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A6、Bluebike是一家新興的共享單車企業(yè)，同樣經(jīng)營共享單車的企業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上彼此差異很大，然而仍有一些共同的結(jié)構(gòu)特征，下列屬于共同結(jié)構(gòu)特征的是（）。A.一旦自行車大量投入，并有了充分的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)之后，成本相對就很低了，阻止了其他意欲進(jìn)入的企業(yè)B.隨著自行車投入量和消費(fèi)者的使用習(xí)慣變化，成本出現(xiàn)迅速的變化C.Bluebike早期投入的自行車可用手機(jī)號和驗(yàn)證碼自動(dòng)開鎖，難以模仿D.使用自行車的客戶需要投入299元的押金降低了初期的風(fēng)險(xiǎn)【答案】B7、甲公司經(jīng)營高檔餐廳，在內(nèi)地完成布點(diǎn)，其連鎖店也開到了香港、澳門特區(qū)，并已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案并逐步落實(shí)。該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，因此甲公司選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（）。A.跨國戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國本土化戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略【答案】C8、甲公司是一家服裝上市公司，主營服裝的設(shè)計(jì)、制造和銷售。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號——人力資源》，下列選項(xiàng)中，不屬于該公司人力資源須要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)是（）。A.面料事業(yè)部管理人員缺乏，導(dǎo)致甲公司的發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)B.甲公司收到離職員工發(fā)來的律師函C.甲公司疏于對關(guān)鍵服裝設(shè)計(jì)人員的管理，保密意識不強(qiáng)，導(dǎo)致公司的設(shè)計(jì)稿流傳至競爭對手公司D.最新一季的服裝質(zhì)量低劣，使甲公司形象受損【答案】D9、下列說法錯(cuò)誤的是（）。A.內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)B.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實(shí)施與配合C.內(nèi)部控制提供的是絕對保證D.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系中起統(tǒng)領(lǐng)作用【答案】C10、（2019年真題）近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長。國內(nèi)汽車制造商華新公司于2018年進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）。A.增長型戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略【答案】D11、甲公司響應(yīng)國家號召，助推城市交通智能化管理，開發(fā)出了一項(xiàng)汽車電子標(biāo)識技術(shù)，并獲得交通管理部門的技術(shù)認(rèn)可。但是，汽車車主還是會(huì)擔(dān)心該項(xiàng)技術(shù)會(huì)存在泄露個(gè)人隱私的風(fēng)險(xiǎn)，因此該技術(shù)的接受程度較低，影響了正常的推廣。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)為（）。A.技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)C.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)【答案】C12、（2016年真題）在最簡單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是（）A.共同價(jià)值觀B.直接指揮，直接控制C.相互適應(yīng)，自行調(diào)整D.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)【答案】C13、全球大型民航客機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)只有波音和空客兩家企業(yè)，面向全球各國航空公司進(jìn)行銷售，相對于各家航空公司而言，這兩家供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力（）。A.強(qiáng)B.弱C.一般D.不確定【答案】A14、某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A15、甲公司是一家糖業(yè)企業(yè)，其主要原材料為甘蔗，近年來由于勞動(dòng)力成本的上升，導(dǎo)致很多糖業(yè)企業(yè)的利潤出現(xiàn)波動(dòng)，主要原因是企業(yè)在收購甘蔗時(shí)需要付出巨大的成本來聘請人員砍伐、運(yùn)輸甘蔗，而甲公司成立之初就注意到了這一點(diǎn)，就近在甘蔗林區(qū)建廠，同時(shí)收購林區(qū)，自己種植，保證原材料的質(zhì)量和成本，在其他企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)甲公司仍然能夠保持盈利，從以上信息看，甲公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要體現(xiàn)為（）。A.形成進(jìn)入障礙B.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力C.降低替代品的威脅D.保持領(lǐng)先的競爭地位【答案】B16、A國一家旅游公司想增加C國的旅游項(xiàng)目，而當(dāng)其了解了C國簽證制度后，發(fā)現(xiàn)C國的簽證制度對A國的要求異常嚴(yán)格，立即放棄了這一打算。A國該旅游公司面對利益矛盾與沖突時(shí)采取的策略是（）。A.對抗B.和解C.合作D.規(guī)避【答案】D17、甲公司是一家汽車制造公司，經(jīng)營狀況良好。在董事長的提議下，戰(zhàn)略管理人員利用SWOT模型對本公司的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了分析。分析報(bào)告顯示，汽車銷售環(huán)節(jié)的利潤率非常高，于是董事長決定在當(dāng)?shù)爻闪⒆约旱匿N售專賣店。根據(jù)以上資料分析，該公司采取的戰(zhàn)略是（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略【答案】B18、甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2016年9月，甲公司在化肥市場低迷時(shí)期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2016年11月，甲公司啟動(dòng)2017年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算【答案】B19、下列屬于職權(quán)范疇的是（）。A.年末對下屬進(jìn)行績效考評B.生產(chǎn)車間的老師傅具有很高威望C.榜樣的力量D.總經(jīng)理秘書對決策起到影響【答案】A20、企業(yè)內(nèi)部組織形式簡單，經(jīng)營管理的制約因素少，且為最早存在的企業(yè)制度的是（）。A.業(yè)主制企業(yè)B.合伙制企業(yè)C.有限責(zé)任公司制D.股份有限公司制?【答案】A21、（2018年真題）以生物藥品研發(fā)為主營業(yè)務(wù)的康力公司多年來不斷完善科研管理體制建設(shè)，為科研人才的創(chuàng)造性活動(dòng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障，使公司在激烈的市場競爭中獲得了明顯優(yōu)勢。康力公司的競爭優(yōu)勢來源于（）。A.物理上獨(dú)特的資源B.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有因果含糊性的資源【答案】C22、甲公司經(jīng)營高檔餐廳，在內(nèi)地完成布點(diǎn)，其連鎖店也開到了香港、澳門特區(qū)，并已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案并逐步落實(shí)。該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，因此甲公司選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（）。A.跨國戰(zhàn)略B.全球化戰(zhàn)略C.多國本土化戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略【答案】C23、新華印刷廠主要負(fù)責(zé)書籍的裝訂，出版社每年會(huì)要求印刷廠按一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成裝訂任務(wù)，但并不限制內(nèi)頁和封皮的印刷方法。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行分類，該公司屬于（）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化【答案】C24、甲公司是一家國際知名洗滌用品公司，計(jì)劃與國內(nèi)某企業(yè)建立合資企業(yè)。雙方談判中，由于中方堅(jiān)持保留自有品牌，甲公司也堅(jiān)持保留自有品牌，最后雙方同意在合資企業(yè)中同時(shí)采用外方和中方兩個(gè)品牌。根據(jù)以上信息可以判斷，雙方的這種行為模式屬于（）。A.對抗B.折中C.協(xié)作D.和解【答案】B25、（2016年真題）哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授五種競爭力研究基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)利潤的第六個(gè)要素。下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)該要素作用的是（）。A.某火力發(fā)電企業(yè)并購了一家煤礦，降低了原材料成本B.某地區(qū)交通條件的改善促進(jìn)了該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展C.某牛奶供應(yīng)商控制了全市的銷售渠道，使其他牛奶供應(yīng)商在該市難以立足D.兩家大型超市通過降低銷售價(jià)格，爭奪消費(fèi)者【答案】B26、飛翔公司是國內(nèi)一家奶粉生產(chǎn)企業(yè)。近年來，很多具有品牌優(yōu)勢的國外奶粉制造商紛紛涉足中國市場，競爭十分激烈。飛翔公司為了自身的長期發(fā)展，與新西蘭乳品巨頭甲公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方以50%∶50%的股權(quán)比例合資成立一家新的公司，產(chǎn)品從奶粉擴(kuò)展到各類奶制品。從戰(zhàn)略選擇角度看，飛翔公司扮演的角色可稱為（）。A.防御者B.躲閃者C.抗衡者D.擴(kuò)張者【答案】B27、傳統(tǒng)制造企業(yè)方達(dá)公司認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面，這幾個(gè)方面不包括（）。A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，而不能簡單地理解為最有可能的結(jié)果C.風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性、沒有主觀性D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存【答案】C28、近日，X手機(jī)制造公司的創(chuàng)始人在微博上宣布,公司在未來10年將投資100億美元，進(jìn)入智能電動(dòng)汽車領(lǐng)域。X公司在進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略分析時(shí)，對影響其戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析不包括（）。A.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析B.競爭環(huán)境分析C.宏觀環(huán)境分析D.價(jià)值鏈分析【答案】D29、（2021年真題）貝康公司是一家生產(chǎn)嬰幼兒奶粉的企業(yè)，該公司近期率先推出一種營養(yǎng)成分最接近母乳且比其他奶粉更易于嬰幼兒消化吸收的產(chǎn)品，深受消費(fèi)者歡迎。目前貝康公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需招聘新員工。從人力資源獲取策略看，該公司甄選新員工的方法應(yīng)是（）。A.心理測試B.面試C.多重方法D.簡歷審查【答案】C30、（2010年真題）下列各項(xiàng)中，不能增加企業(yè)核心競爭力的是（）A.產(chǎn)品差異化B.購買生產(chǎn)專利權(quán)C.創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)D.聘用生產(chǎn)外包商【答案】D31、甲公司是一家白酒生產(chǎn)商，所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地且具備優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。經(jīng)過市場調(diào)研，甲公司發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問合作，進(jìn)軍高端定制白酒行業(yè)且預(yù)計(jì)能取得成功。根據(jù)上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰(zhàn)略是（）。A.集中化戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略【答案】A32、（2017年真題）近年來，國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)到前所未有的水平。不同企業(yè)生產(chǎn)的空調(diào)在技術(shù)和質(zhì)量等方面的差異不明顯。空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。按照產(chǎn)品生命周期理論，目前國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)所處的階段是（）。A.成長期B.成熟期C.衰退期D.導(dǎo)入期【答案】B33、甲公司與某國的乙公司合資建立了一家發(fā)動(dòng)機(jī)廠，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以較低的成本供應(yīng)甲公司和乙公司特定的低功率發(fā)動(dòng)機(jī)，使甲公司和乙公司用比單獨(dú)生產(chǎn)低得多的成本獲得產(chǎn)品。甲公司和乙公司建立合資企業(yè)的動(dòng)因是（）。A.加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)B.將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場C.將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場D.一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營【答案】A34、上市公司康美藥業(yè)的大股東康美實(shí)業(yè)投資控股有限公司（下稱康美實(shí)業(yè)），公司實(shí)控人是馬興田，任公司董事長兼總經(jīng)理。其妻許冬瑾目前為康美藥業(yè)的第七大股東，持股1.97%，并任職公司副董事長兼副總經(jīng)理。康美藥業(yè)馬興田夫婦的一股獨(dú)大使得公司缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，導(dǎo)致公司步履維艱，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。從內(nèi)部控制角度來看，康美藥業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要來自于（）。A.組織架構(gòu)B.人力資源C.資金活動(dòng)D.財(cái)務(wù)報(bào)告【答案】A35、關(guān)于文化與績效，下列不屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑的是（）。A.文化簡化了信息處理B.文化補(bǔ)充了正式控制C.文化可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢D.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本【答案】C36、甲公司是一家大型炸雞連鎖餐飲企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球多個(gè)國家。各家分店除經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)品炸雞之外，還向顧客提供包括漢堡、薯?xiàng)l、飲料等在內(nèi)的多種食品，并采用全球標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。考慮到各地飲食習(xí)慣上的差異，甲公司還在中國、墨西哥、日本等國家推出了具有當(dāng)?shù)靥厣男〕裕晕嗟念櫩汀＿@種國際化模式稱為（）。A.多國本土化戰(zhàn)略B.跨國戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國際戰(zhàn)略【答案】B37、甲公司是一家汽車制造商，原先只從一家公司購買其所需的輪胎，后來改為分別從7家公司購買。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司增加輪胎供應(yīng)商的目的是（）。A.采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系B.有利于企業(yè)信息的保密C.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)勢D.供應(yīng)商之間的競爭使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)【答案】D38、（2014年真題）下列關(guān)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組分析的表述中，正確的是（）。A.有助于預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)B.有助于尋找產(chǎn)業(yè)內(nèi)的合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟C.有助于了解產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙D.有助于了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的縱向或橫向的聯(lián)系【答案】A39、（2017年真題）環(huán)美公司原以家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售為主業(yè)，近年來逐漸把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到新能源、房地產(chǎn)、生物制藥等行業(yè)。依據(jù)波士頓矩陣分析法，下列各項(xiàng)環(huán)美公司對其業(yè)務(wù)所做的定位的描述中，錯(cuò)誤的是（）。A.新能源行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆⑶熬皬V闊，公司在該領(lǐng)域競爭優(yōu)勢不足。公司應(yīng)當(dāng)對新能源業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資，以提高市場占有率B.房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“寒冬”期，公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)始終沒有獲利。公司應(yīng)當(dāng)果斷地從該業(yè)務(wù)中撤出C.生物制藥行業(yè)近年來發(fā)展迅猛，公司收購的一家生物制藥企業(yè)由弱到強(qiáng)，競爭優(yōu)勢日益顯現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)短期內(nèi)優(yōu)先供給其所需資源，支持該業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展D.家電業(yè)務(wù)的多數(shù)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，公司在家電行業(yè)競爭優(yōu)勢顯著。公司應(yīng)當(dāng)對該業(yè)務(wù)加大投資力度，以維持公司在行業(yè)中的優(yōu)勢地位【答案】D40、2010年，R國汽車制造商G公司預(yù)計(jì)隨著綠色環(huán)保理念的普及和政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的推出，R國的新能源汽車產(chǎn)業(yè)將迎來一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇；其本國競爭對手汽車制造商S公司，將憑借雄厚的資金實(shí)力和強(qiáng)大的科研能力，把投資和研發(fā)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向新能源汽車領(lǐng)域。G公司對S公司的上述分析屬于（）。A.財(cái)務(wù)能力分析B.成長能力分析C.適應(yīng)變化能力分析D.快速反應(yīng)能力分析【答案】C41、（2018年真題）專營化妝品銷售的雅蘭公司取得某外商產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)后發(fā)現(xiàn)，該外商把部分產(chǎn)品批發(fā)給另一家化妝品經(jīng)銷商，于是向該外商提出抗議并威脅將訴諸法律。對方當(dāng)即表示將杜絕同類事情發(fā)生并向雅蘭公司做出賠償。雅蘭公司接受了對方的意見。在本案例中，雅蘭公司對待矛盾與沖突的行為方式是（）。A.對抗B.和解C.折中D.協(xié)作【答案】A42、依據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源，下列各項(xiàng)中不能使利益相關(guān)方擁有較大權(quán)力的是()。A.供貨商擁有專利技術(shù)B.某員工是其所在領(lǐng)域的知名專家C.企業(yè)內(nèi)未成立工會(huì)組織D.某員工是省內(nèi)的勞動(dòng)模范【答案】C43、乙公司是一家剛成立的公司，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)洗衣皂。由于剛成立，公司沒有自己的品牌效應(yīng)，于是與某著名洗衣粉品牌達(dá)成協(xié)議，進(jìn)行捆綁銷售。這屬于乙公司價(jià)值鏈活動(dòng)的（）。A.生產(chǎn)經(jīng)營B.人力資源管理C.服務(wù)D.市場銷售【答案】D44、（2020年真題）本植公司是一家面向全球的車內(nèi)飾生產(chǎn)商。該公司根據(jù)不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者是崇尚傳統(tǒng)還是追求時(shí)尚來為他們設(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有不同風(fēng)格和質(zhì)地的產(chǎn)品。本植公司對消費(fèi)者市場的細(xì)分屬于（）。A.地理細(xì)分B.心理細(xì)分C.行為細(xì)分D.人口細(xì)分【答案】B45、（2009年真題）甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于（）。A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】D46、華信公司是一家國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)。近年來，新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長，華信公司決定進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域。為了避開技術(shù)壁壘，抓住市場機(jī)遇，華信公司并購了國內(nèi)一家新能源汽車生產(chǎn)商。華信公司的上述行為屬于（）。A.職能戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.總體戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略【答案】C47、S公司是一家制藥公司，該公司下設(shè)市場營銷部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等部門，其中市場營銷部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的營銷和推廣，技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)公司研制、開發(fā)新產(chǎn)品，完善產(chǎn)品的功能，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)用賬簿記錄公司所有的交易。該公司采取的橫向分工結(jié)構(gòu)是（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)D.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)【答案】B48、提起香水，人們會(huì)自然地想到法國巴黎。其實(shí)，真正法國香水的搖籃是法國南部的城市格拉斯。格拉斯有著優(yōu)越的水土和氣候條件以及它的鮮花種植園，這使得此地成為生產(chǎn)香精的基地。至今格拉斯仍是巴黎各大香水廠的原料供應(yīng)地，風(fēng)靡世界的香奈爾5號香水就誕生于此。關(guān)于法國香水行業(yè)國際競爭優(yōu)勢，這段話里提到的決定因素是（）。A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭對手的表現(xiàn)【答案】A49、（2016年真題）甲公司是一家高科技環(huán)保企業(yè)，其自主研發(fā)的智能呼吸窗剛一推向市場，立即受到消費(fèi)者歡迎，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)一直處于滿負(fù)荷生產(chǎn)狀態(tài)。為滿足持續(xù)增長的訂單要求，公司決定增加一條生產(chǎn)流水線。甲公司所實(shí)施的產(chǎn)能計(jì)劃屬于（）。A.滯后策略B.匹配策略C.維持策略D.領(lǐng)先策略【答案】A50、（2016年真題）甲專車公司是基于互聯(lián)網(wǎng)的專車服務(wù)提供商。甲專車公司采用“專業(yè)車輛、專業(yè)司機(jī)”的運(yùn)營模式，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)技術(shù)為客戶提供“隨時(shí)隨地、專人專車”的全新服務(wù)體驗(yàn)，在專車服務(wù)市場取得很大的成功。甲專車公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.資金需求C.價(jià)格優(yōu)勢D.產(chǎn)品差異【答案】D多選題（共20題）1、我國東南沿海主營房地產(chǎn)開發(fā)的甲家族式企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)表述正確的有（）。A.不容易進(jìn)行職能間的決策B.常規(guī)決策的時(shí)間過長C.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD2、甲服裝制造企業(yè)計(jì)劃通過設(shè)立合資企業(yè)的形式進(jìn)入乙國。下列選項(xiàng)中，屬于甲企業(yè)對乙國經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)需要考慮的有（）。A.乙國技術(shù)創(chuàng)新速度較快B.乙國近年經(jīng)濟(jì)呈穩(wěn)步增長態(tài)勢C.甲公司在服裝制造產(chǎn)業(yè)擁有多項(xiàng)國際專利D.乙國通貨膨脹較為嚴(yán)重【答案】BD3、下列關(guān)于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于內(nèi)部環(huán)境要素要求的說法中，正確的有（）。A.董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策【答案】ABCD4、（2012年真題）以下各項(xiàng)中屬于常見的股利政策的有（）。A.固定股利支付率政策B.零股利政策C.剩余股利政策D.股票股利政策【答案】ABC5、（2021年真題）經(jīng)營電影院線的虹光公司面對不同電影院線之間同質(zhì)化競爭異常激烈的局面，獨(dú)辟蹊徑地將旗下的一部分影院改造成家庭影院，按照消費(fèi)者預(yù)定的時(shí)間、影片乃至餐席提供服務(wù)，使他們在影院欣賞影片的同時(shí)享受親友團(tuán)聚和美味佳肴，結(jié)果大大提高了該公司的競爭力和市場占有率。依據(jù)紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異，本案例中虹光公司體現(xiàn)的藍(lán)海戰(zhàn)略的特征有（）。A.拓展非競爭性市場空間B.打破價(jià)值與成本互替定律C.同時(shí)追求差異化與低成本D.創(chuàng)造并攫取新需求【答案】AD6、J汽車集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段，下列屬于J公司發(fā)展階段的目標(biāo)的有（）。A.使老百姓買得起轎車B.用最低價(jià)位實(shí)現(xiàn)中國轎車進(jìn)家庭C.汽車以質(zhì)取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自有技術(shù)和自主品牌D.爭取用3—5年時(shí)間完成從單純的低成本向高技術(shù)、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型【答案】BCD7、五彩公司采購部經(jīng)理每季度初以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數(shù)量較大的手機(jī)芯片。由于手機(jī)芯片具有一定的特殊性，如果采購管理不當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來重大損失的風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》，五彩公司在采購業(yè)務(wù)中需要避免的主要風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.采購計(jì)劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)B.供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐C.銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損D.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷【答案】AB8、我國東南沿海主營房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的甲家族式企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)中表述正確的有（）。A.不容易進(jìn)行職能間的決策B.常規(guī)決策的時(shí)間過長C.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD9、A公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，由于當(dāng)今手機(jī)行業(yè)全球化程度較高，但A公司作為一個(gè)民族品牌，主要優(yōu)勢是本土用戶的忠誠度，如果向海外移植可能難以保證其競爭優(yōu)勢，在跨國公司的沖擊下，A公司應(yīng)該采用的戰(zhàn)略包括（）。A.與跨國公司建立合資、合作企業(yè)B.將企業(yè)出售給跨國公司C.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶D.找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場【答案】AB10、天際公司是國內(nèi)一家從事影視制作、發(fā)行的影業(yè)集團(tuán)。2016年，天際公司以35億美元橫向收購M國傳奇影業(yè)。傳奇影業(yè)是M國著名的影視制作企業(yè)，曾出品了一系列具有全球影響力的大片，在全球累計(jì)獲得超過120億美元的票房，擁有精良的影視制作團(tuán)隊(duì)，旗下簽約的國際一流影視演員高達(dá)幾十位。天際公司董事長表示，并購傳奇影業(yè)可以提高公司在M國電影市場上的影響力和話語權(quán)，為公司創(chuàng)造更多的市場機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的高速增長。天際公司并購M國傳奇影業(yè)的動(dòng)機(jī)有（）。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求資源D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)【答案】AD11、F汽車公司在經(jīng)歷了全面擴(kuò)張之后，由于市場變化及公司相對競爭力下降，開始連年虧損。2006年F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，為了減少變革的阻力，F(xiàn)汽車先在小部門測試變革，聽取員工的反饋意見。在小范圍取得成功后，再在全公司推廣。根據(jù)以上信息，F(xiàn)汽車克服變革阻力所采用的策略涉及（）。A.變革的管理方式B.變革的節(jié)奏C.變革的范圍D.變革的力度【答案】AB12、李某是C國最大的房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理，系職業(yè)經(jīng)理人。下列各項(xiàng)中，可以作為委托人對李某的薪酬激勵(lì)機(jī)制的有（）。A.給予5%的公司股份B.“用腳投票”C.以年為單位，確定基本報(bào)酬，并視當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績水平發(fā)放一定的風(fēng)險(xiǎn)收入D.給予一定的股票期權(quán)【答案】ACD13、（2021年真題）德勤公司是一家研發(fā)和制造大型游樂設(shè)施的企業(yè)。從風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程來看，下列各項(xiàng)中，屬于該公司為分析其所面臨的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)需要收集的重要初始信息有（）。A.公司風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與能力B.與主要競爭對手相比,該公司實(shí)力與差距C.替代品情況D.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新型游樂設(shè)施的研發(fā)情況【答案】AD14、下列關(guān)于價(jià)值鏈理論表述正確的有（）。A.價(jià)值鏈包括四種基本活動(dòng)和五種支持活動(dòng)B.近年來戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起發(fā)展也是價(jià)值鏈理論的一種應(yīng)用C.價(jià)值鏈上各類活動(dòng)及它們之間的關(guān)系是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉D.資源分析必須是一個(gè)從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估過程【答案】BCD15、S公司是一家大型傳媒企業(yè)，2015年年初著手并購一家規(guī)模較小的電影制片廠，并購前S公司管理層并沒有安排人員深入調(diào)查該電影制片廠的財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致并購?fù)瓿珊蟛虐l(fā)現(xiàn)該廠存在一筆大額銀行借款。并購后原制片廠的人員很難接受S公司的企業(yè)文化，導(dǎo)致問題頻出。最終S公司此次并購戰(zhàn)略以失敗告終。根據(jù)資料分析，S公司此次并購失敗的原因包括（）。A.跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)B.決策不當(dāng)?shù)牟①廋.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)文化整合D.支付過高的并購費(fèi)用【答案】BC16、（2016年真題）下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的表述中，正確的有（）。A.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的過程B.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理旨在把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)C.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的參與者由管理層和全體員工組成D.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理【答案】ABD17、甲公司是美國一家飛機(jī)制造公司，原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定進(jìn)行變革。其具體措施是：首先由原來各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進(jìn)行的變革類型涉及（）A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革【答案】BC18、下列關(guān)于公司治理的表述中，錯(cuò)誤的有()。A.影響公司治理效率的因素只包括公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和公司外部治理機(jī)制B.面向經(jīng)理人的股權(quán)激勵(lì)通常兼具“報(bào)酬激勵(lì)”和“所有權(quán)激勵(lì)”的雙重作用C.財(cái)務(wù)杠桿過度保守是違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致的“內(nèi)部人控制”問題的主要表現(xiàn)D.公司治理機(jī)制主要有三大類：權(quán)益機(jī)制、市場機(jī)制和管理機(jī)制【答案】AC19、（2013年真題）對于電梯制造企業(yè)而言，其產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素包括（）。A.擁有核心能力B.售后服務(wù)C.具有比其他競爭對手做得更好的能力D.銷售能力【答案】BD20、宏騰鋼鐵公司希望通過內(nèi)生增長的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張，計(jì)劃進(jìn)軍汽車行業(yè)。宏騰鋼鐵公司采取該種方式可能的動(dòng)因有（）。A.不存在合適的并購對象B.通過自身開發(fā)新產(chǎn)品有利于更加了解市場及產(chǎn)品C.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約D.采用這種方式不太可能會(huì)出現(xiàn)因并購而產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失【答案】ABD大題（共10題）一、2004年1月，以B2C為主要經(jīng)營模式的綜合性網(wǎng)絡(luò)零售商喜旺公司注冊成立。此時(shí)在電商領(lǐng)域，無論是用戶規(guī)模或是平臺(tái)數(shù)量，早期進(jìn)入者云里公司已占盡先機(jī)。為了突破云里公司一家獨(dú)大的狀況，喜旺公司采取一系列戰(zhàn)略舉措，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合和控制，打造自身的競爭優(yōu)勢。（1）自建物流體系，喜旺公司早期與大多數(shù)電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單貨物積壓問題日益顯著，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)，服務(wù)范圍覆蓋200多座城市，東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗(yàn)。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車隊(duì)、倉儲(chǔ)體系建設(shè)。到2011年，喜旺公司在全國各地建立7個(gè)一級物流中心和20多個(gè)二級物流中心，以及118個(gè)大型倉庫。（2）進(jìn)一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購迅風(fēng)物流；2014年10月，喜旺公司與國有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作；2016年5月，喜旺公司并購“快快”，實(shí)現(xiàn)“兩小時(shí)極速達(dá)”的個(gè)性化增值服務(wù)。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍。（3）運(yùn)用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性。2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達(dá)成合作協(xié)議；2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂稱P產(chǎn)品；2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園；2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺(tái)可購買處方藥品；2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)。永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手，達(dá)成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供O2O服務(wù)（即online線上網(wǎng)店和offline線下消費(fèi)），因此雙方還有較大的潛在合作空間。要求：（1）簡要分析喜旺公司所實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略類型及其實(shí)施該戰(zhàn)略的動(dòng)因（或優(yōu)勢）。（2）簡要分折喜旺公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略所采用的途徑。（3）簡要分析喜旺公司與永芒超市合作的動(dòng)因。【答案】（1）①前向一體化戰(zhàn)略。“自建物流體系”；“進(jìn)一步整合物流配送資源和能力“其動(dòng)因（或優(yōu)勢）是有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。“隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數(shù)千單的貨物積壓的問題日益顯著，嚴(yán)影響服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系”；喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質(zhì)的飛躍”。②后向一體化戰(zhàn)略。“運(yùn)用多種方式整合與完善商品采購與供給端”。其動(dòng)因（或優(yōu)勢）是企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。“為了確保上游供給商品的質(zhì)量與可靠性“。”喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺(tái)可購買處方藥品”；“永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購成本”。（2）①外部發(fā)展（并購）。“2014年3月，喜旺公司并購迅風(fēng)物流”；“2016年5月，喜旺公司并購‘快快’，實(shí)現(xiàn)了兩小時(shí)極速達(dá)的個(gè)性化增值服務(wù)”。②內(nèi)部發(fā)展（新建）。“自建物流體系……2007年，喜旺公司投資2000萬元人民幣建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務(wù)……喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車隊(duì)、倉儲(chǔ)體系建設(shè)。到2011年，喜旺公司在全國各地建立7個(gè)一級物流中心和20多個(gè)二級物流中心，以及118個(gè)大型倉庫”；“2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂稱P產(chǎn)品；2015年5月，喜旺公司投資7000美元建立生鮮電商果園”。③戰(zhàn)略聯(lián)盟。“2014年10月，喜旺公司與國有郵政公司達(dá)成戰(zhàn)略合作”；“2014年4月，喜旺公司與國內(nèi)最大海洋牧場微島公司達(dá)成合作協(xié)議”；“2015年8月，喜旺公司與國信醫(yī)藥公司合作，使用戶在喜旺平臺(tái)可購買處方藥品”，“2015年8月，喜旺公司出資43億元戰(zhàn)略入股永芒超市，取得10%股權(quán)”。（3）喜旺公司與永芒超市合作的動(dòng)因：①促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。“喜旺公司可以與永芒超市共同提供020服務(wù)（即online線上網(wǎng)店和offline線下消費(fèi)），因此雙方還有較大的潛在合作空間”。②避免或減少競爭。“線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手”。③實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。“永芒超市是國內(nèi)超市中最好的生鮮品供應(yīng)商，擁有業(yè)內(nèi)最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。達(dá)成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區(qū)域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供O2O服務(wù)（即online線上網(wǎng)店和offline線下消費(fèi)），因此雙方還有較大的潛在合作空間”。二、C國亞威集團(tuán)是一家國際化礦業(yè)公司，其前身是主營五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2004年7月，亞威集團(tuán)在“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。當(dāng)時(shí)國際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購時(shí)機(jī)較好。2005年5月，雖然購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流，但N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點(diǎn)：一是亞威集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)69.82%，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持；二是亞威集團(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲(chǔ)量非常可觀。2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力，于當(dāng)年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年6月，經(jīng)過雙方充分協(xié)商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購，為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要條件。要求：1.根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司跨國收購的類型；2.簡要分析亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因；3.簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司通過跨國收購實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要?jiǎng)訖C(jī)。【答案】（1）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，“從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”；亞威有色公司對Z公司的收購屬于縱向并購，“亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲―家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲(chǔ)量非常可觀”。按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為友善并購，“購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流”；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于友善并購，“經(jīng)過雙方充分協(xié)商”。按并購方的身份分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購；亞威有色公司對Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，“亞威集團(tuán)收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供（總共60億美元的收購）；亞威有色公司對Z公司的收購屬于非杠桿收購，“亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對Z公司的收購”。（2）亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。“亞威集團(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足”。②跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持”。（3）發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國收購的主要?jiǎng)訖C(jī)都是尋求資源，“將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”“為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要的條件”。【注意】2004年7月，亞威有色公司的母公司亞威集團(tuán)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品，這里的“金屬產(chǎn)品”應(yīng)該是礦產(chǎn)品的加工品。“Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲(chǔ)量非常可觀”，所以，2009年6月亞威有色公司對Z公司的并購應(yīng)該屬于縱向并購。本題在敘述亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)的時(shí)候表述不清楚，并沒有指明這里的金屬產(chǎn)品指的到底是金屬加工品還是金屬資源，所以有的人認(rèn)為亞威有色公司對Z公司的并購應(yīng)該屬于縱向并購，有的人認(rèn)為屬于橫向并購。中注協(xié)給出的參考答案是橫向并購，所以建議本題簡單了解一下即可，可以不多做深入研究。三、資料一1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國汽車零部件市場。雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個(gè)走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認(rèn)可，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，并徹底融入U(xiǎn)國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會(huì)”的本地改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運(yùn)營官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運(yùn)營體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬牛串?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)。萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商，同時(shí)收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功的幫助這些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，在業(yè)內(nèi)累積了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被U國公司收購。金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響。萬欣U國公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并作出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價(jià)“萬欣的并購會(huì)讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢。在收購U國T－D公司后，萬欣U國公司通過對T－D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。【答案】1.1）跨國經(jīng)營活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹銈冞€不如養(yǎng)馬有前途’；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；……，公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。2）企業(yè)并購活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“公司初次收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并’”；“萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工”。3）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬欣U國公司初次收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并’”。2.1）尋求市場。“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”；“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。2）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬欣U國公司收購了L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購了T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。”“2001年萬欣U國公司又收購了U國零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購集團(tuán)等渠道”；“萬欣U國公司在2003年收購了K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商”；“萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。3.萬欣U國公司在U國采用并購戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)有：1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”。2）獲得協(xié)同效應(yīng)。“在這一階段萬欣U國公司收購的企業(yè)多是一級供應(yīng)商，萬欣U國公司通過幫助它們?yōu)?500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”；“AB公司終于告別了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場，包括進(jìn)入中國市場。……萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。……萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。“萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“在這一階段萬欣U國公司收購的企業(yè)多是一級供應(yīng)商，萬欣U國公司通過幫助它們?yōu)?500位U國人保住了工作也讓萬欣公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)：1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。“萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過了難關(guān)”；“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，危機(jī)中公司不得不出售。公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕了另外4家競標(biāo)收購者”；“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。2）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“競購AB公司期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被國內(nèi)企業(yè)萬欣公司收購會(huì)威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼；萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競標(biāo)者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù)。”“萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來自外界的危機(jī)和壓力”；“在收購FS公司期間，萬欣U國公司同樣遇上了非議，被指責(zé)‘偷竊U國技術(shù)’。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣公司表示支持，‘萬欣公司在U國20多年，形象一直比較靠譜’。并購后，萬欣公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。4.1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。“公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬”；“萬欣U國公司將瞄準(zhǔn)U國主流社會(huì)的本地化改造作為首要任務(wù)”。2）找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場。“這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”；“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級供應(yīng)商”。3）在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口。“金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求；危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利的方向施加影響”。4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“1999年萬欣U國公司收購了L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購了T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購了U國零售商A公司，獲得了A公司汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購集團(tuán)等渠道”；“萬欣U國公司在2003年收購了K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商；”“2005年萬欣U國公司收購了U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”；“萬欣公司收購AB公司不僅獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力”；“萬欣U國公司對FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。……萬欣U國公司認(rèn)為這一合作不僅是技術(shù)和資本綁在一起，而且是名譽(yù)與品牌都綁在了一起”。5.1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)。“萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后也停掉了公司的一些生產(chǎn)線，把它們搬到萬欣公司中國公司來做，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢”（在U國公司和中國國內(nèi)公司各自強(qiáng)化自身優(yōu)勢活動(dòng)）。2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。“這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合”；“萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造”；“萬欣U國公司通過對T－D公司和國內(nèi)總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”。3）明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”（中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力包括整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的配套能力）。6.依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會(huì)責(zé)任》，萬欣公司與萬欣U國公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域所規(guī)避履行社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)有：1）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。“在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)”。2）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。“萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”；“并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。四、7天連鎖酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2005年，2009年11月20日在美國紐約證券交易所上市，作為第一家登陸紐交所的中國酒店集團(tuán)，7天連鎖酒店秉承讓顧客“天天睡好覺”的愿景，致力于為注重價(jià)值的商旅客人提供干凈、環(huán)保、舒適、安全的住宿服務(wù)，滿足客戶核心的住宿需求。隨著經(jīng)濟(jì)型酒店市場競爭的加劇，酒店公司的發(fā)展方式也在不斷變化。目前，除了宜必思仍在堅(jiān)持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。競爭壓力比較大。由于經(jīng)濟(jì)型酒店的進(jìn)入和退出壁壘都比較低，因此仍會(huì)有一些新酒店品牌進(jìn)入到該行業(yè)中。例如投資一家100間客房的經(jīng)濟(jì)型酒店只需要四五百萬元，預(yù)計(jì)可在5年收回投資，投資收益率高達(dá)20%，因此資金的壁壘較小，非常適合尋求多元化的酒店集團(tuán)或公司。對于小規(guī)模的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)，如果投資者需要退出，則可以把酒店轉(zhuǎn)讓給一些全國性的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)。另外，由于高星級酒店有較多的客房數(shù)，國內(nèi)的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多酒店會(huì)以較低的價(jià)格來吸引顧客，從而在一定程度上跟經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)帗尶驮础６鐣?huì)旅館、招待所，由于較低的價(jià)格吸引了一大批收入不高的旅行者，從而分流了部分客源。許多經(jīng)濟(jì)型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備，而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。經(jīng)濟(jì)型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地較大。要求：根據(jù)以上資料，試用五力模型對酒店產(chǎn)業(yè)市場的競爭狀況進(jìn)行分析。【答案】潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：經(jīng)濟(jì)型酒店的進(jìn)入障礙比較低，投資收益率比較高，所以產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者的威脅大。（1分）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：許多經(jīng)濟(jì)型酒店都是批量進(jìn)貨，購買數(shù)量占供應(yīng)商的銷量的很大比例，而且為了降低成本，不接納進(jìn)口設(shè)備。而且很多酒店以租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來開設(shè)酒店，其支付的租金水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場上正常貿(mào)易的租金。這都體現(xiàn)了供應(yīng)商的議價(jià)能力比較低。（1.5分）購買商的討價(jià)還價(jià)能力：經(jīng)濟(jì)型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低，購買商的選擇余地大。說明購買商議價(jià)能力強(qiáng)。（1分）替代品的替代威脅：高星級酒店在淡季以較低的價(jià)格吸引顧客，社會(huì)旅館、招待所也以較低的價(jià)格吸引了一大批收入不高的旅行者，說明替代產(chǎn)品的威脅高。（1分）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：除了宜必思仍在堅(jiān)持以自主投資的方式在國內(nèi)發(fā)展門店以外，其他的酒店公司均把特許加盟作為發(fā)展的首要方式。面臨的競爭壓力比較大。經(jīng)濟(jì)型酒店品牌眾多，且彼此之間的差異化程度很低。（1.5分）五、（2016年）綠夢公司成立于2004年，公司主營業(yè)務(wù)是將工業(yè)二氧化碳共聚物材料經(jīng)過提純改性，應(yīng)用于醫(yī)用耗材類產(chǎn)品。綠夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持。企業(yè)獲得多項(xiàng)專利，在國內(nèi)外都處于領(lǐng)先地位，成功地進(jìn)入高附加值的醫(yī)療制品應(yīng)用領(lǐng)域。綠夢公司的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)階段。公司根據(jù)不同階段的發(fā)展?fàn)顩r，采用不同模式構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢。第一階段：一體化商業(yè)模式（2004～2010年）。綠夢公司實(shí)施科研、中試、生產(chǎn)一體化，將資源和能力配置到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢掌控價(jià)值鏈的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，把握生產(chǎn)經(jīng)營的全部所得。第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010～2014年）。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，綠夢公司發(fā)現(xiàn)自己在融資、采購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值活動(dòng)方面處于劣勢，導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)出的產(chǎn)品無法盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)化轉(zhuǎn)化。于是以增加最終的企業(yè)利潤為目標(biāo)，公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，而將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包出去。同時(shí)，綠夢公司還在價(jià)值鏈上增加了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，將自己的核心專利業(yè)務(wù)通過許可的方式獲取專利許可使用費(fèi)，提高企業(yè)的價(jià)值。第三階段：平臺(tái)戰(zhàn)略（2014年至今）第二階段的轉(zhuǎn)型外包，不僅使綠夢公司優(yōu)化了資源配置，而且使綠夢公司與生產(chǎn)企業(yè)達(dá)成了協(xié)作關(guān)系，這提供了平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施的前提。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使得綠夢公司實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略成為可能。綠夢公司的平臺(tái)戰(zhàn)略就是以技術(shù)研發(fā)以及核心醫(yī)療產(chǎn)品為核心，以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶（醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店）等多方加人，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺(tái)。要求：（1）運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個(gè)發(fā)展階段是如何通過運(yùn)用價(jià)值鏈分析自身的資源和能力而構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的。【答案】（1）①確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)。“綠夢公司的核心優(yōu)勢在于科研與技術(shù)支持”，“公司將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)聚焦于研發(fā)和營銷服務(wù)兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上”。②明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。綠夢公司“第一階段：一體化商業(yè)模式（2004～2010年）；“第二階段：外包轉(zhuǎn)型（2010～2014年）；“第三階段：平臺(tái)戰(zhàn)略（2014年至今），都是根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r，選擇或構(gòu)筑價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間最佳的聯(lián)系方式。③明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且還存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。綠夢公司“第三階段：平臺(tái)戰(zhàn)略（2014年至今）”，“以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)吸引生產(chǎn)企業(yè)、客戶（醫(yī)院、養(yǎng)老院、藥店）等多方加入，搭建起跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)的醫(yī)療設(shè)備資源合作、共享的專業(yè)化平臺(tái)”，就是選擇和構(gòu)筑了企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間的最佳聯(lián)系方式。六、近年來，由于食品安全問題的出現(xiàn)以及國家安全政策的出臺(tái)，導(dǎo)致乳品產(chǎn)量上升減緩，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張速度趨緩，產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯。國家對于乳制品行業(yè)連續(xù)出臺(tái)多項(xiàng)審查和改革措施，達(dá)不到一定產(chǎn)量的乳制品企業(yè)將被強(qiáng)制退出該行業(yè)。乳制品行業(yè)并購重組愈演愈烈，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。國外品牌由于質(zhì)量及奶源的原因，受到消費(fèi)者追捧，進(jìn)口產(chǎn)品的發(fā)展不斷加快。雖然牛乳具有豐富的營養(yǎng)價(jià)值、保健等功能，但是由于其成本較高，部分人群對乳糖不耐受，也使得部分消費(fèi)者轉(zhuǎn)向消費(fèi)豆?jié){等中國傳統(tǒng)飲品。對于乳制品的上游，直接的供應(yīng)方主要是奶源基地。我國當(dāng)前散養(yǎng)戶的組織程度不高，在產(chǎn)品的質(zhì)量上生鮮乳面臨乳品企業(yè)嚴(yán)格的檢測標(biāo)準(zhǔn)。為了保證奶源，現(xiàn)代大型乳制品企業(yè)開始大量建立奶牛基地，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。乳制品的最終購買者是大眾消費(fèi)者。在各城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，包括國產(chǎn)品牌產(chǎn)品、地方產(chǎn)品、外資進(jìn)口產(chǎn)品等，這在一定程度上為消費(fèi)者提供了大量的信息，同時(shí)也使得他們的轉(zhuǎn)換成本隨之下降。N乳業(yè)公司主營業(yè)務(wù)為乳制品及含乳飲料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品主要包括低溫鮮牛奶、低溫酸奶、低溫調(diào)制乳、低溫乳飲料等。2017年10月，N公司采購部經(jīng)理為了低價(jià)獲得W公司奶牛基地的奶源，未報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，以N公司的名義為W公司1000萬元銀行貸款提供了擔(dān)保。2018年8月，W公司經(jīng)營陷入困境，N公司沒有采取任何措施。2018年11月，因無力償付所欠銀行該筆貸款，銀行將W公司連同N公司一起告上法庭。要求：（1）運(yùn)用五力模型針對我國乳制品行業(yè)進(jìn)行分析。要求：（2）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號——擔(dān)保業(yè)務(wù)》，簡要分析N公司在擔(dān)保業(yè)務(wù)中所需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。【答案】（1）①潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。一方面，“國外品牌由于質(zhì)量及奶源的原因，受到消費(fèi)者追捧，進(jìn)口產(chǎn)品的發(fā)展不斷加快”，表明潛在進(jìn)入者威脅較高。另一方面，“為了保證奶源，現(xiàn)代大型乳制品企業(yè)開始大量建立奶牛基地，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”，表明現(xiàn)有企業(yè)控制了關(guān)鍵資源；“國家對于乳制品行業(yè)連續(xù)出臺(tái)多項(xiàng)審查和改革措施，達(dá)不到一定產(chǎn)量的乳制品企業(yè)將被強(qiáng)制退出該行業(yè)”，表明政府政策使得現(xiàn)有企業(yè)具有市場優(yōu)勢，形成較高的進(jìn)入障礙。②替代品的替代威脅高。“由于牛乳成本較高，部分人群對乳糖不耐受，也使得部分消費(fèi)者轉(zhuǎn)向消費(fèi)豆?jié){等中國傳統(tǒng)飲品”。③供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力低。“我國當(dāng)前散養(yǎng)戶的組織程度不高，在產(chǎn)品的質(zhì)量上生鮮乳面臨乳品企業(yè)嚴(yán)格的檢測標(biāo)準(zhǔn)”表明上游奶源供應(yīng)者集中度低；“為了保證奶源，現(xiàn)代大型乳制品企業(yè)開始大量建立奶牛基地，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”表明乳制品企業(yè)實(shí)行了后向一體化，導(dǎo)致供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力低。④購買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)。“產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯”；“乳制品的最終購買者是大眾消費(fèi)者。在各城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，包括國產(chǎn)品牌產(chǎn)品、地方產(chǎn)品、外資進(jìn)口產(chǎn)品等，這在一定程度上為消費(fèi)者提供了大量的信息，同時(shí)也使得他們的轉(zhuǎn)換成本隨之下降”。⑤產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈。“乳品產(chǎn)量上升減緩，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張速度趨緩，產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯”。（2）①對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。“未報(bào)經(jīng)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，以N公司的名義為W公司1000萬元銀行貸款提供了擔(dān)保”。②對被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。“2018年8月，W公司經(jīng)營陷入困境，N公司沒有采取任何措施。2018年11月，因無力償付所欠銀行該筆貸款，銀行將W公司連同N公司一起告上法庭”。③擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。“N公司采購部經(jīng)理為了低價(jià)獲得W公司奶牛基地的奶源，……以N公司的名義為W公司1000萬元銀行貸款提供了擔(dān)保”。七、甲公司是一家合資企業(yè)，2005年3月，薛某作為甲公司董事被聘任為總經(jīng)理。2006年7月，甲公司擬向交通銀行申請4000萬元貸款，以償還2006年8月到期的該行等額借款，該事宜已取得包括薛某在內(nèi)的全體董事一致同意，并形成了董事會(huì)決議。甲公司制作了《不可撤銷承諾函》，并簽署了《借款合同》和《抵押合同》。2006年7月，薛某因與其他董事意見不一致等個(gè)人糾紛結(jié)怨，收受丙競業(yè)公司賄賂，私自藏匿上述文件，甲公司董事長鄧某曾發(fā)送召開緊急董事會(huì)的通知，但包括薛某在內(nèi)的三名董事均未出席董事會(huì)，致使銀行因甲公司逾期還款而加收罰息、強(qiáng)制扣收貸款、限制其對外支付款項(xiàng)。2007年7月，薛某被公司董事長停職。甲公司認(rèn)為薛某的行為給公司造成了巨額經(jīng)濟(jì)損失，故訴至法院要求薛某賠償給公司帶來的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)損失。該市人民法院經(jīng)審理決定，本案薛某作為公司的總經(jīng)理，應(yīng)按公司章程的規(guī)定，直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)決定。薛某未按董事會(huì)的指示行事，致使銀行對甲公司逾期還款加收罰息，其應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。要求：（1）簡述三大公司治理問題，并結(jié)合材料簡要分析甲公司存在的公司治理問題，并列舉其公司治理問題的主要表現(xiàn)形式；（2）簡述公司董事的義務(wù)，并簡要分析薛某違反的董事義務(wù)。【答案】（1）三大公司治理問題：①經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題；②終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題；③企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題。甲公司存在的公司治理問題是經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題：薛某作為甲公司董事被聘任為總經(jīng)理，因與其他董事意見不一致等個(gè)人糾紛結(jié)怨，收受丙競業(yè)公司賄賂，私自藏匿公司的《不可撤銷承諾函》等文件，致使銀行因甲公司逾期還款而加收罰息、強(qiáng)制扣收貸款、限制其對外支付款項(xiàng)，給公司帶來巨額經(jīng)濟(jì)損失。內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)：一般認(rèn)為違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)：過高的在職消費(fèi)；盲目過度投資，經(jīng)營行為短期化；侵占資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；工資、獎(jiǎng)金等收入增長過快，侵占利潤；會(huì)計(jì)信息作假、財(cái)務(wù)作假；建設(shè)個(gè)人帝國。一般認(rèn)為違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)：信息披露不完整、不及時(shí)；敷衍偷懶不作為；財(cái)務(wù)杠桿過度保守；經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新等。（2）公司董事義務(wù)善管義務(wù)和競業(yè)禁止義務(wù)。薛某違反了董事善管義務(wù)中的忠實(shí)義務(wù)。董事必須忠實(shí)于公司，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入。“2006年7月，薛某因與其他董事意見不一致等個(gè)人糾紛結(jié)怨，收受丙競業(yè)公司賄賂，私自藏匿上述文件”。八、建筑設(shè)計(jì)行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。政府對建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的宏觀管理政策無疑發(fā)揮著重要作用。“九五”期間，我國的建筑設(shè)計(jì)行業(yè)從單位的生產(chǎn)經(jīng)營體制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)制三個(gè)方面進(jìn)行了深入的改革和探索，出臺(tái)了一系列法規(guī)條例，從市場、質(zhì)量、資質(zhì)、注冊、招投標(biāo)等方面都做到有法可依。上世紀(jì)90年代以來，我國經(jīng)濟(jì)一直處于持續(xù)穩(wěn)定的增長狀態(tài)，于1995年就提前實(shí)現(xiàn)了一年GDP比1980年翻兩番的目標(biāo)。1999年中央又作出了開發(fā)大西北的重要決策，基本建設(shè)的投資力度向西部傾斜，從而在國內(nèi)又掀起新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的高潮。隨著生活水平的提高和經(jīng)濟(jì)條件的改善，人們的思想觀念和行為模式也開始發(fā)生變化，對建筑裝飾設(shè)計(jì)企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在人們對環(huán)境景觀的美化和對裝飾裝修的品位變化上，甚至是對時(shí)尚的追求上。據(jù)有關(guān)報(bào)道，2000年我國城鎮(zhèn)居民人均住房面積達(dá)10平方米，比1999年擴(kuò)大近2平方米，住宅裝飾已成為時(shí)尚。我國目前從事裝飾工程的隊(duì)伍已達(dá)600萬人，其中400萬人從事家居裝飾，這一市場已不容忽視。飛速發(fā)展的電子信息和通訊技術(shù)將在未來的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到愈來愈關(guān)鍵的作用，極大地影響著人們的工作方式和生活方式。信息高速公路的建成使企業(yè)管理計(jì)算機(jī)化和企業(yè)運(yùn)行信息化成為可能，大大提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)改變了企業(yè)傳統(tǒng)的工作模式。目前普遍存在的、集中的、同步的工作方式將被分散的、不強(qiáng)求同步的方式所替代，甚至人們?nèi)粘Ｉ钪械南M(fèi)、領(lǐng)取工資、存取款等活動(dòng)也通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行。一位從事新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)研究的專家曾經(jīng)斷言：再過若干年，將不存在所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。可見信息技術(shù)帶給企業(yè)或者非企業(yè)組織的變化將會(huì)是革命性的。建筑裝飾設(shè)計(jì)企業(yè)作為直接參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的中介組織，必須迅速適應(yīng)這一技術(shù)變革，在工作模式上應(yīng)充分利用信息技術(shù)提供的便利，并在社會(huì)和企業(yè)信息化變革中開拓新的業(yè)務(wù)渠道和業(yè)務(wù)范圍。要求：利用PEST模型分析建筑設(shè)計(jì)行業(yè)。【答案】（1）從政治和法律因素角度看，行業(yè)管理政策趨于完善，有助于建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展。“‘九五’期間，我國的建筑設(shè)計(jì)行業(yè)從單位的生產(chǎn)經(jīng)營體制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)制三個(gè)方面進(jìn)行了深入的改革和探索，出臺(tái)了一系列法規(guī)條例，從市場、質(zhì)量、資質(zhì)、注冊、招投標(biāo)等方面都做到有法可依”“1999年中央又作出了開發(fā)大西北的重要決策，基本建設(shè)的投資力度向西部傾斜，從而在國內(nèi)又掀起新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的高潮”。（2）從經(jīng)濟(jì)因素角度看，GDP的增長有利于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。“上世紀(jì)90年代以來，我國經(jīng)濟(jì)一直處于持續(xù)穩(wěn)定的增長狀態(tài)，于1995年就提前實(shí)現(xiàn)了一年GDP比1980年翻兩番的目標(biāo)”。（3）從社會(huì)和文化因素角度看，社會(huì)時(shí)尚品位水平的提高，同樣有助于建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展。“隨著生活水平的提高和經(jīng)濟(jì)條件的改善，人們的思想觀念和行為模式也開始發(fā)生變化，對建筑裝飾設(shè)計(jì)企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在人們對環(huán)境景觀的美化和對裝飾裝修的品位變化上，甚至是對時(shí)尚的追求上”。（4）從技術(shù)因素角度看，信息技術(shù)將成為行業(yè)騰飛的引擎。“飛速發(fā)展的電子信息和通訊技術(shù)將在未來的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到愈來愈關(guān)鍵的作用”“信息技術(shù)帶給企業(yè)或者非企業(yè)組織的變化將會(huì)是革命性的。建筑裝飾設(shè)計(jì)企業(yè)作為直接參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的中介組織，