2015-061第六章控制6.1控制的概念6.2控制的目的6.3控制的過程6.4控制的類型6.5控制的原理

6.6控制的方法學習內容要求討論題案例分析2015-062學習內容要求控制的概念控制的類型控制的步驟控制的原理控制的方法2015-063

6.1控制的概念6.1.1一般控制與管理控制的概念6.1.2一般控制與管理控制區別2015-0646.1.1一般控制與管理控制的概念一般控制——為了“改善”某個或某些受控對象的功能或發展方向，需要獲得并使用信息，進而選擇并施加于受控對象上的作用。

管理控制——為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現，各級主管人員根據事先確定的標準或因發展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現偏差時進行糾正，以防止偏差繼續發展或今后再度發生的過程。——根據組織內外環境的變化和組織的發展需要，在計劃的執行過程中，對原計劃進行修訂或制訂新的計劃，并調整管理工作的活動過程。

2015-065一般控制系統(信息反饋過程)受控對象控制機制控制信息反饋信息比較器⊕檢測器⊕干擾輸出輸入2015-066管理控制反饋過程2015-0676.1.2管理控制與一般控制的比較1.相同點2.不同點2015-068（1）二者有相同的基本活動過程．包括確立標準、衡量成效、糾正偏差。（2）管理控制系統也是一種信息反饋系統。（3）管理控制系統與一般控制系統一樣，也是一個自組織的系統。1.管理控制與一般控制的相同點2015-0692.管理控制與一般控制的不同點(1)復雜程度不同。一般控制：設定程序、自動糾偏；管理控制：涉及人、財、物，非程序化。(2)一般控制信息是簡單反饋信息；管理控制信息種類繁多，數量巨大。(3)控制論的目標是使系統維持在某一平衡點；管理控制既要維持系統平衡，又要創新發展。2015-06106.2控制的目的和作用任何組織、任何活動都需要進行控制。控制職能使管理過程成為“螺旋上升”的閉環系統2015-06116.3控制的過程6.3.1擬定標準6.3.2衡量績效6.3.3采取措施2015-06126.3.1擬定標準標準——評定績效的尺度。確立控制標準的三種方法：(1)統計方法，相應的標準稱為統計標準。(2)經驗估計法，由有經驗的管理人員憑經驗確定。(3)工程方法，相應的標準稱為工程標準。2015-06136.3.2衡量績效信息要有準確性及時性可靠性實用性2015-06146.3.3采取措施1.找出偏離的原因2.糾正措施2015-06156.4控制的類型6.4.1同期控制、反饋控制和前饋控6.4.2間接控制、直接控制6.4.3預防性控制，更正性控制6.4.4事先控制、事中控制、事后控制6.4.5他控、互控、自控2015-06166.4.1根據糾正措施作用的環節1．前饋控制前饋控制是期望用來防止問題的發生而不是當出現問題時再補救。2同期控制同期控制是發生在活動進行之中的控制。3反饋控制最常用的反饋類型就是反饋控制，控制作用發生在行動之后。2015-06176.4.2根據控制的假設(主管人員控制的方式)1)間接控制2)直接控制2015-06181)間接控制“間接控制”是基于這樣的假設：即人們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施。根據計劃和標準，對比和考核實際的結果，追查造成偏差和原因和責任，然后才去糾正。2015-0619間接控制的具體假設與局限性（1）工作績效是可以計量的；（2）人們對工作績效具有個人責任感；（3）追查偏差原因所需要的時間是有保證的：（4）出現的偏差可以預料并能及時發現；（5）有關部門或人員將會采取糾正措施。2015-06202)直接控制控制所依據的是這樣的事實，即計劃的實施結果取決于執行計劃的人。因此，通過遴選、進一步的培訓、完善管理工作績效的考核方法等等，以改變有關主管人員的未來行為，是對管理工作質量進行控制的關鍵所在。

它是通過提高主管人員的素質來進行控制的。直接控制的指導思想認為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。

2015-0621間接控制的優點（1）在對個人委派任務時能有較大的準確性。（2）直接控制可以促使主管人員主動地采取糾正措施并使其更加有效。它鼓勵用自我控制的辦法進行控制。（3）直接控制還可以獲得良好的心理效果。（4）由于提高了主管人員的質量，減少了偏差的發生，也就有可能減輕間接控制造成的負擔，節約經費開支。2015-06226.4.3根據控制活動性質劃分1)預防性控制為了避免產生錯誤，盡量減少今后的更正活動。（普法）2)更正性控制當出現偏差時，返回到預先確定的或所希望的水平。（海關、評審）2015-06236.4.4根據糾正措施位置劃分1)預先控制2)過程控制3)事后控制（事前控制）（事中控制）2015-06241)預先控制（事前控制）位于制造過程的初始端。是整個活動過程、時間的開始點。（材料設備檢查驗收、員工招聘）2015-06252)過程控制（事中控制）對正在進行的活動給予指導與監督。（生產進度控制、學生的家庭作業、臨床）2015-06263)事后控制位于控制活動的終點，把好這最后一關不會使錯誤的態勢擴大。（質量檢查）2015-06276.4.5根據控制實施者劃分1)正式組織控制（他控）對設計和建立起來的機構或規定進行控制。2)非正式組織的群體控制（互控）群體控制基于群體成員們的價值觀念和行為準則，它是由非正式組織發展和維持的。3)自我控制個人有意識地去按某一行為規范進行活動。自我控制能力取決于個人本身的素質。2015-06286.5控制的原理與要求反映計劃要求原理

組織適宜性原理

控制關鍵點原理控制趨勢原理

控制例外原理

直接控制原理

控制系統應切合主管人員的個別情況控制應確立客觀標準控制應具有靈活性控制應講究經濟效益控制應有糾正措施控制要具有全局觀點2015-06296.6控制的方法6.6.1控制方法的分類應用范圍6.6.2預算控制與非預算控制6.6.3人員行為控制法6.6.4綜合控制法2015-06306.6.1各種控制方法的應用范圍2015-06316.6.2預算控制與非預算控制

預算控制法

損益平衡控制方法

視察、報告、程序控制2015-06326.6.2.1預算控制法（1）預算的概念（2）預算的種類（3）預算的優點與缺點2015-0633預算——用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務預算來表明預期的結果。（1）預算的概念2015-0634（2）預算的種類①經營預算②投資預算③財務預算2015-0635（3）預算的優點與缺點優點①共同使用單一指標——貨幣。②預算使用的是現有記錄和系統。③直接涉及企業中心目標——盈利。④激勵管理實踐活動。缺點：①預算過繁。②預算目標取代了企業目標。③潛在危險是效能低下。2015-06366.6.2.2損益平衡控制法損益平衡點：總成本與總收入相等的點。臨界產量：與損益平衡點相對應的產量。損益平衡分析可以確定臨界產量、決定發展還是收縮生產。總成本總收入2015-06376.6.2.3視察、報告、程序控制視察可能算是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于獲得第一手的信息。報告是用來向負責實施計劃的主管人員全面地、系統地闡述計劃的進展情況、存在的問題及原因、己經采取了哪些措施、收到了什么效果、預計可能出現的問題等情況的一種重要方式。程序是一種計劃；程序是一種控制標準；程序還是一種系統。2015-06386.6.3人員行為控制法管理控制中最主要的方面就是對人員的行為進行控制。1．鑒定式評價法：最常用的績效評價法2．強選擇列等法3．成隊列等比較法4．偶然事件評價法2015-06396.6.4綜合控制法1．資料設計法——設立專門系統或程序，提供最必須的資料。2．評審法——包括財務審計、管理評審（檢查一個單位管理工作的好壞，評價人、財、物的組織及利用的有效性）3.計劃評審技術

(PERT)——把工程項目當作一個系統，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統進行統籌規劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。2015-06406.7對控制的再思考控制的含義平衡計分卡（BalancedScorecard，

BSC）2015-06416.7.1控制的含義使事情按計劃進行！2015-0642如何知道事情是否按計劃進行？通過“測量、衡量”來把握事情是否正在按計劃進行！2015-0643如何衡量/測量？“你衡量什么，你就會得到什么”“你衡量什么，人們就會重視什么”“我們可以無條件信任上帝，但其他人必須用數據說話”。

——戴明2015-0644擬定標準時的“表里不一”：我們希望：但我們卻鼓勵：長期增長季度收益團隊合作獨行其事設定挑戰性的長期目標實現短期目標、計較數字縮減規模；優化規模；減少層次；重組增加人員；增加預算；增加報酬對全面質量的承諾按時交貨，即使有缺陷直率；盡早暴露壞消息報告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯2015-06456.7.2.平衡計分卡——一種綜合考評體系原理：單一指標難以反映組織的績效全貌。平衡計分卡是由一系列績效指標所構成的一種綜合考評體系，它由四個類別構成:財務類指標顧客類指標內部業務過程類指標學習與成長類指標2015-0646BSC的結構——四維績效(指標)空間愿景和戰略BSC:化戰略為行動的工具學習和成長層面為實現我們的愿景，我們應該如何保持變革和改進的能力?

目標 指標 目標值 行動#1 #2

內部業務流程層面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業務過程? 目標 指標 目標值 行動

#1 #2

顧客層面為實現我們的愿景，我們應該在顧客面前如何表現?

目標 指標 目標值 行動#1 #2

財務層面為獲得財務成功，我們應當在股東面前如何表現?目標 指標 目標值 行動#1 #2

2015-0647BSC

——四維績效(指標)空間財務指標關注的是股東的利益，即是否有令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值。——投資報酬率、經濟增加值財務成功取決于為顧客創造價值。從而需要了解顧客是怎樣看待我們的。——滿意度、保持率、市場和顧客占有率財務和顧客滿意來自過程的高效率和有效性，因此必須確保內部各個關鍵方面表現良好。——質量、響應時間、成本、新產品和服務開發組織還必須使價值創造能夠持久長遠，實現基業長青。這涉及公司在創新、學習和成長方面的績效指標。——員工滿意度、可用的信息系統2015-0648BSC——化戰略為行動每一位員工BSC使個人目標與公司整體的戰略目標聯系起來并保持一致總公司事業部業務部基層部門2015-0649BSC——戰略管理框架闡明和詮釋愿景與戰略戰略反饋與學習溝通與聯系計劃并制定目標值平衡計分卡戰略是所有管理流程的準繩共同愿景是戰略學習的基礎上下一致校準目標基于授權的戰略教育和坦誠交流薪資制度與戰略掛鉤利用反饋系統檢驗戰略假設基于團隊解決問題把戰略開發作為持續不斷的過程設定并接受挑戰性目標以戰略決定投資方向明晰戰略行動方案年度預算與長期計劃關聯2015-0650討論題為了保證既定目標的實現，是否都需要控制？“救火”與“防火”的關鍵各是什么？全面的控制與過分的控制有何不同？為什么有的管理者對下屬的錯誤總是千方百計地為其辯解？2015-0651案例一：計劃與控制王雷擔任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實現目標情況的統計資料。廠里工作進展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標，例如：為了減少浪費、降低成本，他規定在一年內把原材料成本降低10-15%，把運輸費用降低3%。他把這些具體目標都告訴了下屬的有關方面的負責人。年終統計資料表明，原材料浪費更為嚴重，運輸費用沒有降低。他找來有關負責人詢問。生產副廠長說：“我曾對下面的人強調過要減少浪費，我原以為下面的人會