中國企業家、經理人了、MBA必讀核心案例庫與人手一冊的實戰教科書！

了解權力才能善用權力

了解權力才能執行權力海峽兩岸四位企管大師傾情作序！招商銀行行長馬蔚華中國式管理大師曾仕強中國咨詢名家彭劍鋒國際管理大師楊望遠５０多位名人名家推薦與點評：傳媒名家:秦朔、劉東華、喻國明知名學者:李羅力、金巖石、余明陽管理大師:曾仕強、余世維、楊望遠咨詢名家:彭劍鋒、王璞、袁岳實戰名家:杜建君、朱玉童、胡紅衛培訓名師:汪中求、楊思卓、白崇賢企業名家:孫建一、茅理祥、林國芳經理人雜志社社長于紹文作為中國第一部深刻揭示公司權力的專著，李朝曙的《公司權力》一書必將深刻影響你或你公司的未來！中國企業家雜志社社長劉東華

李朝曙的《公司權力》一書是一次寶貴的探索，希望這種探索能夠對中國企業與中國企業家的真正長大成人起到獨特的、不可替代的作用。

著名執行力專家

余世維教授

執行力就是選擇一個既有意愿又有能力的人來做接班人，把權力下授給他。在授權前要做很多準備工作，最后真正從授權轉到分權。做一個領導，要隨時準備公司的接班人，哪怕是退休、死亡、調職都不致使公司癱瘓。李秘書長的《公司權力》一書對于授權、企業接班人等方面都有精彩的闡述。

著名企業文化專家與人力資源專家

彭劍鋒教授

將企業家的創新精神和敏銳的思想轉化為公司宗旨和政策，明確、系統地傳遞給管理層，由管理層規范地運作，是一個“權力智慧化的過程”，也是一個企業接班人的培養過程。李朝曙秘書長將自己的智慧與權力的智慧充分結合編寫這本著作，對中國企業可以說是一種貢獻。著名精細化管理專家

汪中求揮霍權力，再成功終究只是一個大的獨裁者，文明社會需要的是科學用權的管理專家。相信《公司權力》一書可以給你一些不同的啟示。寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔集權與分權結合是現階段中國民營企業的權力模式。現代管理從某一角度來說，就是權力的分配與制衡。但一切的權力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越對手的、強大的綜合競爭力！希望《公司權力》可以給你更多的認識。

《公司權力》五大卓越貢獻，幫助中國企業與企業家成長！《公司權力》五大實戰工具、迅速提升公司權力商業價值！

管理實戰專家李朝曙十年扛鼎之作！一張王牌，三個權力場，五個階段，七大步驟，九條法則五大實戰工具全面破譯神秘的公司權力，讓您如虎添翼！

貢獻一：獨家透視柳傳志、李東升、任正非、王石如何精心打造聯想、TCL、華為、萬科等一流企業董事會、董事長、經理人、嫡系及制度等公司權力總裁王牌；貢獻二：深度揭秘紅塔、微軟、萬和等企業破解國企如官場、民企如賭場、外企似戰場的三種公司權力游戲內幕；貢獻三：首次分解中國式權力的潛龍、見龍、淵龍、飛龍、亢龍、五大公司權力圖騰階段；貢獻四：詳盡重組百度、美的、遠大、娃哈哈、慧聰、比亞迪、國美、宏基、長江、通用著名企業謀權攬權、威權固權、掌權控權、分權授權、配權享權、集權逞權、交權扶權七大公司權力步驟；貢獻五：完全破譯華為、萬科、沃爾瑪、中興、華為公司降落傘、山大王、親兄弟、潛文化、淮南橘、不對稱、夾心餅、天花板、明星秀九大公司權力法則；目錄序言馬蔚華：管理國際化與企業基業長青——從國際化談管理變革與公司權力…………………...1曾仕強：持經達權，公司權力是安人的藝術——從中國式管理領悟公司權力………..5彭劍鋒：企業家思維與領導力轉型——企業轉型期的公司權力運作………...7楊望遠：君權神授到天賦人權——從管理的標準化談公司權力……….………………..9李朝曙：權力人生—談公司權力的人生哲學………………….11

第一章牌在誰的手里……………1很多企業家更多的是對于這種貪權之惡的馴服，適應乃至極力縱容和維護。在這種心態下，很多企業家走不出貪權的人性之惡，其終極目標，便是保持自己的權力和意志的實行，自然不能容納別人分享自己的權力，也不能容忍別人奪走自己的光環。在很多民營企業，僅僅是產權明晰是不夠的，權力還必須多元化。因為只有多元化，才能有制約，才能保證企業家不至于頭腦發熱，一失足成千古恨。史玉柱在總結巨人失敗教訓時對此深有感觸，巨人之所以成也史玉柱，敗也史玉柱，與史玉柱在企業內一手遮天是分不開的。1.牌在董事會手里：………………2董事會是公司斗爭的火藥桶……………………..2最流行的三種公司治理模式：日本模式、美國模式、德國模式……………..3中國企業董事會的四種模式：難以改變家天下的實質………42.牌在董事長（老板）手里……………………..7“一人獨大”現象的根源：中國的經理人還沒有長大…….……7柳傳志的權力戰略：馬韁仍然緊握在手中…….11李東生的權力掌握:一山不容二虎 …………………12黃宏生的權力危機:至今仍牢牢掌握著權力………………….143.牌在經理人手里……………...16總經理的權力在增大：保姆要為主人當家……16職業經理人的游戲規則：經理人和老板都有一個心理放大的過程…………18業務核心的命運：企業主感覺到很大的威脅…………………20萬科權力分配的法寶：職業經理人制度………214.牌在嫡系手里………………...235.牌在制度手里………………...25組織變革是權力再分配：互信建設是需要制度基礎的………25ERP本質是一種權利再分配：ERP是一把手工程…………..27第二章如何了解發現權力磁場在中國民營企業，權力分配的模式與差別比較大，就好像進賭場一樣要憑自己的運氣。大多數民營企業都是家族企業，中國的家族式企業，已經形成了相當的規模。但是隨著進一步發展，一些家族企業陳舊的權力模式開始束縛企業的前進，家族企業中如何使用職業經理人、職業經理人如何適應家族式企業，即如何分配權力的問題，已經成為一個重要課題。第二章如何了解發現權力磁場1.國企如對弈……………..30國企領導者的特殊性……………………..……..…….30國企董事長與總經理的矛盾叢生 ……………..31企業家為何紛紛落馬？…………………..31國有企業權力分配與體制改革：MBO是重要的渠道之一………………332.民企如賭場……………..35民企的先天缺陷導致權力紛爭嚴重……………………..35理順權力關系，才能理順管理關系………37制衡只是外因，內因才是沖突最根本的原因…………..38民營企業權力的傳承：“傻子瓜子”集團公司為什么不歡而散………40“萬和核心控股”模式——家族企業的另類繼承…….42權力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的…………443.外企如戰場…………….44面對權力失衡，微軟陳永正可以一統江湖嗎？…….45

第三章如何調整權力節奏——權力游戲的五個階段…49

辦事必須依靠權力。公司權力游戲，其實指的就是獲得與運用權力的過程。權力的威力，也只有在使用過程中才能體現出來。古往今來，謀權、攬權、固權最終目的都是為了辦成大事。善用權者，治國則天下治，治民則四海安；濫用權者，行而無威，久之無效，必然失權。如何善用權而不失權，正是權力的真正價值所在，也是古今中外都在研究的課題。1.《易經》與權力游戲……………….

……………….502.第一個階段:潛龍勿用、低調積累….…………………53寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火……………..553.第二個階段:見龍在田、被人賞識……………………55微軟CEO鮑爾默激情洋溢….……………574.第三個階段:或躍在淵、進退有道…………………58中海油CEO傅成玉幾進幾出的歷練……………………60陳永正成功破解微軟魔咒….……………61“狼道”與“羊道”哪個才是“非常道”？………………….625.第四個階段:飛龍在天、登上頂峰….………………646.第五個階段:亢龍有悔、守業更難………………….66央視標王今安在？….………………..68改變豪賭本性，把“后悔”改成“前悔”………………….69錯誤的人生經歷＝博士后….……………71用財富回報社會：為良心而反思………72第四章如何登上權力巔峰——權力游戲的七大步聚….75權力斗爭,變幻莫測,今日雄踞高位,號令天下,明日囚處陋室,聽命于人,這樣的事情,在權力場上是屢見不鮮的.那種達則意氣凌人,窮則灰心絕望的人,十個有十個會權力斗爭的風波中被淘汰,只有那種處變不驚,善于忍耐的人,才可能獲得最后的勝利.…………

……90

1.第一步：謀權攬權……………………76謀權：方洪波為何在美的高歌猛進？…………………76攬權：身價10億美元百度老總的遠見卓識……………77威權：什么是任正非執掌華為的權力法寶？…………792.第二步：威權固權…………………..79固權：商界女性的固權之道………

…..81掌權：宗慶后、張躍及王傳福的強勢領導………

…..853.第三步：掌權控權……………

……..85控權：老板需要第三只眼睛嗎？…………………

……………….88分權：“分久必合，合久必分”……

…90

4.第四步：分權授權……………………90授權：一位好的經理總是有一副憂煩的面孔——在他的助手臉上…94配權：如何讓核心員工真正成為企業的主人？…….965.第五步：配權享權……………………96享權：慧聰郭凡生造100個百萬富翁，王傳福的比亞迪有40名千萬富翁……………97集權：任正非有一句名言：“華為永遠都實行中央集權”……………996.第六步：集權逞權…………….………99交權：柳傳志比施振榮高在哪里？………………….1017.第七步：交權扶權……………………101扶權：退休？還是退而不休？……………………..103

第五章權力游戲的九大法則……107一位成功的企業家，他未必對權力游戲感興趣，但他最終必須能順應公司權力游戲的規律，否則他將不能掌控這個企業。無疑，最頂級的公司權力游戲是公司所有權與控制權的爭奪，股權越大權力越大，而控制權主要體現為可撤換最高管理部門，參與公司董事會，在諸如合并、展業、公司的擴大和利潤戰略的大規模改變等問題上影響重大決策等等，基本上可歸為公司治理結構層面的權力游戲。

1.權力游戲真的有金科玉律嗎？……………………1082.第一大法則：降落傘法則…………110降落傘法則一：外來和尚難念經…………………….110十年來十名最成功的“空降兵”…………111降落傘法則二：“空降兵”不宜掌大權

——這些知名企業有一個始終堅持的原則…………………112白與黑：團隊跳槽，接收不接收？………………….113降落傘法則三：“空降兵”生來就是準備被包圍的——突圍就是核心技能………116降落傘法則四：“空降兵”活不長——怎樣降低高達90％的陣亡率？…………….1183、第二大法則：山大王法則大王法則一：一山不容二虎——為何另一山可容百虎？……….122山大王法則二：投資者與操盤手的囚徒困境——如何突破“零和游戲”？…………125山大王法則三：英雄從來都是被利用的——英雄被利用的六種類型1264.第三大法則：親兄弟法則……………128親兄弟法則一：權力影響來自幫派“嫡系”——諸葛亮為何不斬關羽？……………128親兄弟法則二：庸人集團的破壞力遠遠大于建設力

——“元老派”與“新秀派”的“明和暗斗” ……………1295.第四大法則：潛文化法則……………131潛文化法則一：文化有很大的沖擊力

——為何中興“以和為貴”而華為卻“是非不分”？ ……………131潛文化法則二：潛規則有時大于顯規則——人與制度哪一個更重要？1336.第五大法則：淮南橘法則……………139淮南橘法則一：外企規則在國企民企沒法玩兒

——空降兵能夠適應地面戰嗎？…………139淮南橘法則二：權力游戲受到環境的影響——沃爾瑪為何開始收進場費了？…1417.第六大法則：不對稱法則……………143不對稱法則一：胳膊抗不過大腿——俄羅斯首富為何斗不過總統普京……………143不對稱法則八大經典案例……………1458.第七大法則：夾心餅法則……………149夾心餅法則一：將在外，軍權有所不授？——區域高層為何突然離職？…………149夾心餅法則二：區域割據，三權分立——“換人如換刀”……1519.第八大法則：天花板法則……………153天花板法則一：站在天花板之間——英雄人物有多少選擇的權力？…………15310.第九大法則：明星秀法則…………155明星秀法則一：個人品牌代表權力——任正非如何低調打造個人品牌？…………155明星秀法則二：個人品牌超越權力——王石可以在珠峰領導萬科嗎？……………156

后記一：讓人困惑的權力——光環背后的公司政治與權力運作………………157后記二：權力的游戲——從游戲規則談公司權力…………159附錄一：中國式管理大師曾仕強教授經權之道八大法則162附錄二：中國人民大學教授彭劍鋒關于接班人問題…165鳴謝….…………………169

序言

招商銀行行長馬蔚華

序

管理國際化與企業基業長青——從國際化談管理變革與公司權力

一、世界級企業通常是那些基業長青的企業，他們是民族精神和國家榮譽賴以傳遍世界的最有效的載體。中國崛起需要造就一批基業長青的企業。

二、管理國際化是企業實現基業長青的根本，我們必須向國外基業長青企業學習，學習國際化公司治理與公司權力的運作經驗，形成企業快速而有效的執行力，打造“百年老店”。

企業國際化的內容和手段是非常豐富的，既包括機構國際化、業務國際化、產品和服務的國際化，也包括股權國際化、管理國際化、人才國際化。當前，我國企業國際化的關鍵是管理的國際化，沒有管理的國際化，其他任何國際化都不可能實現。

招商銀行行長馬蔚華

序

三、我國企業管理國際化的重點是在創新公司治理結構與組織架構的基礎上，積極創新管理理念，主動適應國際化的經營環境，積極引進國際先進的管理方法和管理技術，尊重和遵從國際游戲規則，快速進行戰略調整。

招商銀行行長馬蔚華

序

（一）創新管理理念，培育企業的核心價值觀，塑造一流的理念和文化，造就一流的組織，吸引一流的人才，是企業基業長青的根本，也是正確運用公司權力的基礎與保證。

（二）適應國際化的經營環境，積極進行企業組織架構變革，通過組織創新不斷擴大企業經營和發展的疆域，擴大提高公司治理與公司權力的效率與效益。

招商銀行在已有的國際化探索實踐中，不斷完善和重塑總、分行之間的責、權、利關系，將以分行區域管理為主的組織體制逐步轉變為既能發揮分行積極性，又能充分整合全行資源優勢的扁平化組織體制，逐步構建以客戶為中心、以市場為導向，適應產品創新和市場細分要求的高效率的組織架構。我們還在個人銀行業務組織管理體制上進行了事業部制的改革探索，成功后將把事業部制擴展到每一個業務管理條線。招商銀行行長馬蔚華

序

（三）引進國際先進的管理方法和管理技術，夯實現代管理的基礎，將管理的科學性和藝術性結合起來，實現公司權力的規范化和科學化運用。

總之，“合抱之木，生于毫末”，國內企業要實現基業長青，必須順應經濟全球化發展的趨勢，積極實施國際化發展戰略，而要實現國際化發展又必須首先從管理國際化入手，管理國際化是造就我國基業長青企業的基礎和必然途徑。對于大多數成長中的中國企業來說，管理的國際化其中就包括調整公司治理結構以及促進公司權力、組織架構的科學化、規范化、制度化。

招商銀行行長馬蔚華

序

持經達權，公司權力是安人的藝術

世界上有變的部分，也有不變的部分，這就叫“易”。易是變，不易還是變，叫做變中不易，這就是一切一切都在變，但是有一種東西不變，這個東西就是“變”。只有“變”是不變的，其他的一切都變。不過有長期、短期而已。長期不變的就是不易，即“經”；瞬息萬變，經常在變的叫做“權”，這就是變化無窮。

中國式管理大師曾仕強教授序管理有絕對部分，也有相對的部分，絕對的部分叫“經”，相對的部分“權”，也就是原則不變，方式可變。從事管理的人要記住：安人的目的是不能變的，不管什么環境都要使他安，但是環境在變，所以方法就要跟著時代改變。安人的目的不變，叫“常”；安人的方法要變，叫“變”。所以要有常有變。常的部分又叫“經”，變的部分又叫“權”，所以管理又從安人之道引伸出一個“經權之道”。中國式管理大師曾仕強教授序中國式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，還要注意安人，我們叫做人性化管理。中國人最講“仁”和“義”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“義”是經權之道，就是恰到好處，管理的最高境界就是做到“恰到好處”。

中國式管理大師曾仕強教授序簡而言之，以不變應萬變，用不變的原則，應付萬變的現象，這就是經權。原則不能變，目標不能變，管理要求安人不能變，其他都是萬變的。用這種不變的原則，來應付萬變的現象，不管怎么變，都會命中目標。中國人最懂得持經達權。我們不能有經無權，有經無權的人太固執、太呆板，而有權無經是亂變。要避免有權無經，也要避免有經無權。我們中國人最了不起，有經有權，有不變的部分，也有變的部分，不變的部分要堅持，變的部分要放手，抓住目標，放手讓部屬去發揮，這樣，我們的管理就會有很大的功效。

中國式管理大師曾仕強教授序企業家思維與領導力轉型

——企業轉型期的公司權力運作

內外環境的不同，使兩代企業家所需要的素質和能力也不一樣。第一代領導人是個人魅力型的企業領袖，個人力量大于組織力量，第二代領導人是團隊領袖，依靠的是組織力量；第一代領導人個人意志決定企業意志，大權獨攬，第二代領導人則要善于授權賦能，整合集體智慧；第一代領導人憑直覺憑經驗，領導更像是一種藝術，第二代領導人則需要以科學管理建立理性權威，又需要有領導藝術，需要科學與藝術的完美結合；第一代領導人是經驗型的，第二代領導人是學習型的。

中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團總裁彭劍鋒序君權神授到天賦人權

——從管理的標準化談公司權力

我們以為：權力得至法制，依法方能賦權，并非存于某人手上；但法制是死的，必須人來執行法制賦予的權力。也可說，權力來源非天、非神、非人，故并無授與及收回的爭議，依法即有執法權，逆法或違法即不得行事。但由于各人智識、心態水平不一，加上皆想自圓其說，乃使得權力多采多姿、陰晴圓缺、愛恨交織、留連猶疑、捉摸不定、……化為天上人間的游戲。

國家能否長久昌盛，企業能否永續發展，授權賦能將是關鍵分水嶺。經長期觀察數千家企業發展，得出一大趨勢，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三級授權，茲簡述之，可自行診斷：臺灣國際管理大師、美國東西方大學客座教授楊望遠序1.標準授權：凡有標準者，第一線員工得依標準執行，無需請示核準，結果若符標準，亦無需報告。此部分須達80%以上。2.職掌授權：標準未盡事宜，第二線主管得依職掌判行，以補標準不足，是為隨機應變之彈性。此部分占15%左右，過猶不及。3.目標授權：凡無標準無職掌者，經營者得依目標決行，以利行動發展，是為權變。此部分須在5％以下。由此可證：企業組織可扁平化，只需三層，反而大幅減少扭曲、延誤、內斗內耗，及僵化、老化、退化，權力問題也豁然開朗。臺灣國際管理大師、美國東西方大學客座教授楊望遠序權力人生——談公司權力的人生哲學

一、運用與支配時間是最大的權力

一個人最大的權力是運用與支配時間的權力，支配自己的時間，也支配別人的時間，誰支配的有效時間越多，誰支配的時間價值高，誰就比較容易成功。在這一個時間，你做什么事，怎么做，做得怎么樣，決定了下一個時間你將得到什么，失去什么，超越什么。有時候決定升遷，有時決定財富，有時候決定權力，有時決定你的幸福，有時候甚至決定生死！人一輩子斗來斗去其實都斗錯了，人最大的敵人是時間，掌握與運用權力的訣竅就是把敵人變成朋友，讓時間實現價值。作者自序一個人能否成功，一個企業家能否成功，不在于他的權力是否足夠多，而在于他是否能夠善用這些現有的權力。為什么回到十年前大家的權力都是一樣的，甚至有很多人擁有的比你差很多，而今天大家的差別那么大呢？就是對權力的運用與策略不同。人生到處知何似，應似飛鴻踏雪泥，泥上偶爾留指爪，鴻飛哪付計東西。生命沒有長到可以在某一天浪費你的權力，也沒有短到讓你在某一天必須馬上揮霍你的權力。本來地球上出現你我。作者自序人只有一次生命，為了這一生，用好每一天。成功與失敗、得意與失意，掌權與失權，對于歷史的長河不過是轉瞬之間，對于我們自己，也不過是過眼煙云。和平與發展，安全與快樂才是我們永恒不變的主題。如果快一點掌握權力，慢一點踐踏權力，多一點善用權力，少一點踐踏權力，得意時慎用權力，失意是珍惜權力，才可以使生命的價值最大化，可以讓每一個人的生命更有意義。作者自序二、感謝與珍惜是善用權力的不二法門感謝、珍惜這四個字在這里也正是善用權力永恒的法則。感謝就會用全力去付出，珍惜才能讓權力發揮最大的價值。

以協調超越領導，用服務代替管理，在我母親身上發揮得淋漓盡致，也幫助我形成了基本的價值觀。

企業家與領導者有時其實不需要那么多廢話與嗦，正確的理念與行為方式，可以輕松超越很多華麗的語言與文字。作者自序我們現在的企業家與職業經理人，有時候連十多歲的小孩也不如，不敢主動承擔責任，遇事喜歡拖拉，更無法確保權力的正確運用與執行力的提升。

即使是我至愛的親人，也難免會一時糊涂，致你于狼狽不堪而不顧，影響你的生活事業而無愧，而你竟然樂此不疲，無怨無悔。我們又何必因為一個同事或朋友一時的冒犯或誤解而耿耿于懷？這樣想來，很多的傷害，我們終究是可以諒解的。我們回到權力的話題來看，權力斗爭又相煎何急？縱使有誤解，我們一笑了之，大動干戈，也大可不必。

作者自序如果我們企業家與職業經理人在不可回避的企業戀愛中，能夠相信謀事在人、成事在天，對待同事本著緣是天意、份是人為的心態。像我們對待感情一樣，不過于追求結果的完美與理想化，那么這種過程也是難能可貴，完全可以像戀人一樣，成為一種經典與傳奇，值得珍惜與感謝一生。可是看看我們很多的企業家與職業經理人，雖然合作時并沒有全心付出，甚至同床異夢，分手時卻是相互的指責與抱怨，甚至本書中同為家族企業打理的夫妻二人因為權力之爭，也反目成仇對簿公堂，也可能為逞一時之權，或魚死網破，兩敗俱傷；或鋃鐺入獄，行同陌路。較老板與職業經理人之爭有過之而無不及。早知如此，何必當初，本是同根生，相煎何太急。作者自序簡單才能實用，返璞容易歸真。選擇什么，就將得到什么；播種什么、將收獲什么。選擇了朋友，得到了友誼；選擇學習，得到了思想。而如果你選擇了責任，你一定會得到權力。最后，我想對權力感到困惑的人們說，：你根本不必憂慮與困惑，不管你是誰，權力根本不值得你用珍貴生命去賭博，也不值得用你寶貴的信用去游戲。用你憂慮的時間去珍惜與感謝吧！用你困惑的時間去服務與工作吧！

作者自序第一章牌在誰的手里

1牌在董事會手里：董事會是公司斗爭的火藥桶

決定企業未來命運的主要因素是什么？牽動著公司內部爭斗的導火線到底是什么？誰決定公司權力在內部的分配？當我們對公司內部運作進行總結時，我們不難發現，一切都是“因董事會而戰”，一切也都是在“為董事會而戰”。我們有足夠的理由將放大鏡的鏡片對準董事會。所有利益交織在一起的董事會稱得上是公司斗爭的火藥桶：董事會席位之爭、表決票數之爭、經理人的任免之爭等等，所有這一切中的任何一條都足以成為一個“開火”的理由。當費奧莉納黯然地對著惠普說再見的時候，很多人認為她是惠普收購康柏后董事會斗爭的犧牲品，王志東“要和董事會斗爭到底”的口號也沒能挽救他被驅逐出新浪的命運。三權分立：給豪門家族里的君主們一定約束最流行的三種公司治理模式：日本模式、美國模式、德國模式三種模式各有其優缺點。三者都體現了決策權、經營控制權、監督權三種權力配置，只不過是權力配置的方式，分權的組織形式、側重點及權力行使方式不同而已。三種治理模式體現其保護的股東利益也不盡相同，在德國模式中對員工利益的保護比日本、美國模式更為強列。

中國企業董事會的四種模式：難以改變家天下的實質

北京大學光華管理學院的田利輝教授認為，中國家族企業從大權在握到子承父業，家族手中的上市公司，盡管有股份流通在外，卻始終改變不了家天下的實質。家族企業的企業家自我檢討容易，實施起來卻并不輕松。公司治理的實際狀況與企業的發展階段有關。一個快速成長的企業，很難在公司治理上步步到位，特別是市場變化快，如果嚴格遵守規則，必須等股東大會通過才能開展大的動作，很可能已錯過時機了。從另一個角度看，對企業崛起作出巨大貢獻的老總們，位高權重也常常是歷史的必然。從封建制到議會制，公司治理的收益，更多體現在企業發展壯大以后，它減少了個人意志的隨意性和掠奪性，增加了企業穩健成長的機會。

2牌在董事長（老板）手里“一人獨大”現象的根源：中國的經理人還沒有長大。北京大學光華管理學院副院長，著名經濟學家張維迎教授說，公司治理結構的核心問題是經理人應該對誰負責。一是經理人向股東負責的股東導向型；二是經理人本身擁有非常大自主權的經理人導向型；三是勞工導向型；四是國家導向型；五是利益相關者導向型。企業教父在一些企業具有很高的威望，教父與教而不“父”，不僅是一種制度上的差別，更是一種對于人性的洞察能力和順應能力的差別。很多國內企業家，甚至是一些已經走向國際化的企業家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄與獨夫的雙重基因。深究這種既“教”且“父”的人性之源，其實在于人性中對權力的貪欲，貪權是人性中惡的一面，而在現代社會，需要的是一種對于人性的超越和解構。在某種意義上說，TCL總裁李東生當年容許萬明堅的獨立，表現出的不僅是在企業治理上的質的飛躍，更是一種對于人性的超越而非馴從。TCL的泛宏基演義，柳傳志分槽喂馬，王石禪讓，都必將煥發出耀眼的光芒。而對于所有國內企業來說，只有完成人性的超越和企業制度的雙重轉變，才能真正走向強大。柳傳志、李東生、黃宏生作為最優秀的企業家，他們牢牢控制著公司權力，無一不是權力運用的高手。先看柳傳志，一篇聯想20年的文章詳細記載了聯想的權力更迭過程，柳傳志先是拿下科學家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，倪光南后因為技術投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被“掃地出門”。接著南下香港搞定商人呂譚平，然后催生出孫宏斌、楊元慶和郭為這幾個“少帥”敢打敢拼的勁頭，聯想一躍成為中國的標桿性企業，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業家”。孫宏斌下臺，楊元慶、郭為被扶上戰馬。馬韁仍然緊握在柳傳志手中。柳傳志的權力戰略：馬韁仍然緊握在手中實際上，從創維股權結構上看，創維仍然牢牢掌握在黃宏生手里。公開資料顯示，黃宏生及其家族成員共持股39.3％的公司股份，同時黃宏生手上還有1250萬股的購股權，仍然是創維的最大股東，官司纏身的黃宏生至今任牢牢掌握著權力。黃宏生的權力危機:至今仍牢牢掌握著權力

李東生的權力掌握:一山不容二虎

再看李東生，從吳士宏、杜建君、萬明堅的相繼離開，波瀾不驚，反復證明了一個真理，TCL的權力完全牢牢掌握在李東生手里，萬明堅企圖打破這一規則，自然不可避免輕松出局。“萬明堅下課在很大程度上意味著，在TCL兩大風云人物的交鋒中，最終以李東生的全面勝利而告終。”TCL集團內部人士如此評價萬明堅的離職。3牌在經理人手里

歷史將證明，中國要在21世紀成為世界經濟的強國，就必須擁有一批優秀的經理人。企業實現兩權分離的一個重要措施是引入職業經理人對企業進行管理。但是，職業經理人市場是一個特殊的人力資本市場，在一定意義上，這是一個“職業”企業家的雇傭市場，涉及到企業家精神的甄別和激發以及企業在剩余權利的重新安排上。家族企業的高速發展帶來對職業經理人需求增長，但是在缺乏信任的情況下引入職業經理人是不成功的。總經理的權力在增大：保姆要為主人當家現代企業股權分散使經理人的地位凸顯，而使越來越多的投資者退居幕后，王石賣萬科就充分說明了這一點，在許多企業里的主從關系已經悄然發生了變化，加上員工持股的關系，保姆當主人的家在很多企業已經成為事實，但是隨著人力資本地位的提升，人力資本和貨幣資本之間的矛盾也變得越來越突出。很多企業并沒有協調好貨幣資本的出資人與人力資本的職業經理人之間的關系，沒有處理好兩者之間存在的矛盾，最終給企業帶來了巨大的損失。近年來，市場上頻繁發生職業經理人與貨幣出資人摩擦出火的事件。無論是貨幣出資人，還是職業經理人，都存在著很多的問題。由于經理人地位急劇上升，有人用這樣一則對聯來形容經理人，上聯是：錢多、事少、離家近；下聯是：位高、權重、責任輕。橫批：職業經理人。雖說這種說法有些夸張，但是的確形象描述了經理人待遇優厚、位高權重、不擔風險的特點。佟景國先生說，很多企業不是戰略原因死的，也不是戰略沒有需求了，也不是企業真的沒有錢了，而是讓自己給折騰死的，企業成了內部權力斗爭的犧牲品。創業型企業的副總往往會成為內部權力斗爭的始作俑者與核心人物，如果沒有這些惡性的權力斗爭，深圳還能有更多的中興、華為。很多高科技企業，就是大家總打仗，把企業搞垮了。

職業經理人的游戲規則：經理人和老板都有一個心理放大的過程職業經理人階層本來是應企業所有者的需求而出現的。職業經理人是相對于企業的股東或所有者而言的，他們是借助于他們所受到的專業訓練或擁有的專業技能而走上管理崗位的人。所有者的職能是提供資本，而經理人的職能是運營資本。職業經理人是管理分工的結果，所以企業所有者與職業經理人之間存在著天然的矛盾，即委托——代理矛盾。業務核心的命運：企業主感覺到很大的威脅通常情況下，權力經常往市場集中，往研發上，往核心技術上集中，還有往財務方面集中，以及往管理上集中，這是企業橫向權力流動的一般規律。由于核心因素對企業成功的決定性太大，而且企業家老板本人并不能判斷核心業務發展會怎么樣，這樣的情況下，給他們一定的決策權。另外也是變相來制衡，但是核心業務的權力一旦失控，往往使企業主感覺到很大的威脅，為了避免造成被動局面，第一件事就是杯酒釋兵權，所以核心業務也很容易成為權力斗爭的犧牲品，這也是權力的雙刃劍的一種表現形式。萬科權力分配的法寶：職業經理人制度

萬科的成功得益于王石建立了完善的職業經理人制度，職業經理承擔了公司的主要管理任務。根據職業經理的級別及所擔負職責的不同，公司根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權：如戰略參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強了職業經理的責任感和使命感。授權不僅是企業經營管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業經理作用和地位的態度，公司還為那些在工作中表現出色的職業經理提供了廣闊的發展空間，即前面提到的優勝劣汰，能上能下。正是因為萬科有了職業經理人的制度，王石才敢在外面消遙自在，萬科才得以獨步天下。

4牌在嫡系手里

空降兵的到來，一方面是為企業輸入新鮮血液，另一方面，也是為趙勇培養自己的嫡系隊伍。因為在一個組織中，如果擁有權力的管理者沒有自己所謂的嫡系部隊，是很難開展工作的，值得注意的只是一個度的把握，和價值標準的衡量。嫡系本身并無對錯之分。

5牌在制度手里

組織變革是權力再分配：互信建設是需要制度基礎的組織變革實際上是權限的再分配，不論是傳統的金字塔型，還是流行的扁平化結構，只要組織、流程、規范、職責所構建的企業等級形式還存在，權力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍”。矩陣式管理是最適合于企業從單一業務演變為高度復雜業務的管理模型，被無數的跨國企業充分演繹成功。最為關鍵的就是矩陣式管理意味著“削權”，意味著兼顧“專業化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變為只管50%，同時還要與業務線主管緊密協作。顯然，矩陣式管理模式的推行對每個人的觀念和意識都產生了巨大的挑戰。如果這種觀念和意識轉變不到位，矩陣式管理就會形同虛設。ERP本質是一種權利再分配：ERP是一把手工程ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的縮寫，中文意思是企業資源規劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統，識別和規劃企業資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。換言之，ERP將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。因此ERP也常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。當系統建立時，它必然對原有平衡的權利體系進行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產生的“破壞力”，只有企業的最高領導能協調平衡。我國企業中有太多人治的內容，手工操作的隨意性是企業中能上能下的可調控的“法寶”，所以才會發生ERP系統必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統軟件改編成適合企業實際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本賬的手工系統的計算機化翻版。

而CIO與CEO之間的協調和溝通往往是系統實現的焦點，擺在CIO和CEO之間就有一個很現實的權力重組問題。

第二章

如何了解發現權力磁場——國企、民企、外企游戲的差異1、國企如對弈國企領導者的特殊性中國的國有企業，脫胎于計劃經濟，有很強的特殊性。雖然現在企業一直處于深化改革之中，但國企文化的改造卻不是一日之功，這種文化對各級管理人員影響至深，已形成了一定的思維慣性。企業是追求利潤的經濟組織，管理者必須以做事為第一要務，管理者只爭權不做事，企業早晚要垮掉。

國有資產宏觀管理體制的構建，是政府與企業之間關系定位的反應。國企的特點在于董事長、董事不是真正意義的出資人，他們的個人利益與企業利益相分離。企業領導人員依然是“干部”，他們的權力來自上級機關的授予。一些人習慣用“政治思維”來管理經濟。

國企董事長與總經理的矛盾根源

國有企業董事長與總經理之間經常出現矛盾，這種矛盾的產生并非偶然現象，而是有其深刻的體制根源。董事會與總經理之間職責不清，不存在天然的權力邊界是最主要的原因。由于總經理只是受董事會的委托代為行使部分權力，總經理的權力來源于董事會的“授予”；而國有企業董事難以獨立行使自己的董事權力。董事職權從本質上說是一種權力，是一種在其位則必行其事的權力。德國社會學家、政治學家馬克斯·韋伯對權力下了一個具有普遍意義的定義，即“權力是把一個人的意志強加于其他人的行為之上的能力”。權力是指“某一人通過做或不做某一給定的行為從而改變某種給定的法律關系的能力”。

法國著名哲人孟德斯鳩曾對國家權力制衡原理說過一句名言：“絕對的權力導致絕對的腐敗。”

企業家為何紛紛落馬？國有企業權力分配與體制改革：MBO是重要的渠道之一

正如“現代管理之父”彼得·德魯克所指明的那樣，企業不是單純的經濟實體，它也是社會和政治實體。企業，這一現代文明的支柱和主要載體，要得以建立，首先要解決兩個重大問題，

一個是“經營管理者的統治一定要合法化”，另一個就是“個人一定要有地位和職能”。

MBO(ManagementBuy-outs)，即管理層收購。公司經理層收購公司的股份，從而改變公司所有者結構、相應的控制權格局以及公司資產結構。就典型MBO而言，管理層不僅要收購公司的股份，而且要收購大部分股份，使自己成為公司的控股股東。基于此，管理層由于居于控股股東地位，就依法完全控制了公司股東會，從而享有了公司的最高控制權。

2民企如賭場民企的先天缺陷導致權力紛爭嚴重在中國民營企業，權力分配的模式與差別比較大，就好像進賭場一樣要憑自己的運氣。大多數民營企業都是家族企業，中國的家族式企業，已經形成了相當的規模。但是隨著進一步發展，一些家族企業陳舊的權力模式開始束縛企業的前進，家族企業中如何使用職業經理人、職業經理人如何適應家族式企業，即如何分配權力的問題，已經成為一個重要課題。

理順權力關系，才能理順管理關系

第一，建設權力平臺。做成一個好的企業，需要道德人品皆優的人才，作為一個企業老板，即使他的水平再高，能力再強，他一個人發揮的能量也有限。一個企業如果沒有合理的權力分配體系，發展到一定程度就會人才流失。科學的管理體系要求的是各司其職，團隊按計劃作戰，權力均衡分配。

第二，突破老板權力的圍城。中國的大多企業文化往往是企業的創始人建立的，可以說中國私人企業文化大多是老板文化，它對企業初期發展起到過至關重要的作用。但是，如果這個文化本來就有缺陷、不健全，如果企業文化變成絕對的老板文化，再變成絕對的個人崇拜文化，老板變成了企業的神，這個企業內部就沒有人再敢挑戰了，沒有挑戰，就沒有發展。

第三，建立職業經理人信用環境與評價體系。目前，民營企業的所有者在選擇經理人員時的一個基本準則通常是，所選擇的經理人員首先必須是可信的，如果不可信，那么經營管理能力越強，可能對于企業所有者造成的損害也就越大。制衡只是外因，內因才是沖突最根本的原因據調查顯示，全世界家族企業的平均壽命只有24年，正應了那句“富不過三代”的老話。家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，淘汰率相當高。幾乎所有的家族企業，都面臨著一個如何長遠發展的問題。在不少家族企業中，裙帶關系相當嚴重，領導者任人惟親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業原則。比如愛多VCD的胡志標和陳天南，兩人同為創業者，但作為一把手的胡志標重用太太林瑩，不聽取異議，最終導致企業散伙。民營企業權力的傳承：“傻子瓜子”集團公司

為什么不歡而散家族企業的繼任問題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的問題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養與交接。在美國發達的市場經濟中，家族企業的經營績效同樣引人注目。研究表明，如果能夠較好地解決財富接班的問題，由家族控制的公司的經營業績要勝過非家族控制的競爭對手。而且，家族企業在全球經濟中所起的作用遠遠超出一般人的想象。據家族公司研究所的調查，家族企業對美國新增崗位的貢獻率達78%，占美國雇員人數的60%，占美國國內生產總值的50%。在中國，這些比例更高。

3外企如戰場在規范管理的外資企業，權力的分配是公平合理的，碰到規范的企業就像參加了正規軍，內部各負其責、井然有序。不規范的外企，管理是雜亂無序的，就像進了土匪窩，可能山頭林立，拉幫結派各色人等混雜其中。權力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的。面對權力失衡，微軟陳永正可以一統江湖嗎？第三章

如何調整權力節奏——權力游戲的五個階段1、《易經》與權力游戲

中國是一個有悠久歷史的民族，傳統文化對權力的影響很深，權力運用與中國傳統文化瑰寶《易經》也有很密切的聯系。比如權力的核心是柔與剛，權力運用離不開兩個字：恩和威。有恩無威，人不畏懼，權力的行使也就大打折扣；有威無恩，人人離心，失去凝聚力，權力將形同虛設。

乾卦曰：“潛龍勿用，下也。見龍在田，時舍也。終日乾乾，行事也。或躍在淵，自試也。飛龍在天，上治也。亢龍有悔，窮之災也。乾元用九，天下治也。”

通俗地講，整個的乾卦就像一條龍，正如權力游戲的不同階段一樣。這條龍有一個發展過程，開始這條龍在水里叫潛龍；潛在水里面叫做潛龍勿用；到了第二階段露出水面，叫做見龍在田；龍往天上飛，要飛還沒有飛上天的時候，剛到上不著天，下不著地，掛在半空中。這個時候雖然它是一條龍，但隨時有摔跤的危險，隨時都可以摔下來變成蟲，叫做或躍在淵。一直飛到九五的時候，便是飛龍在天。清太祖努爾哈赤之死，掀起了一場暗藏殺機的汗位之爭：大貝勒代善、二貝勒阿敏、三貝勒莽古爾泰、四貝勒皇太極都在覬覦這一令人眼紅的位置。但斗爭的結果，卻是皇太極由于權謀與智慧高出一籌，最終登上了夢寐以求的汗位，飛龍在天。一旦飛龍在天的理想實現了以后，人就會驕傲，得意忘形，覺得自己無所不能，失去了厚德載物的精神，知進而不知退，知存而不知亡，不會居安思危，這時候很很危險，叫做亢龍有悔。劉伯溫雖以奇謀異策被后世稱為文臣第一，但實際上作為一個文士，他既沒有武將手中的兵權，也不加入其他官吏形成的山頭。所以，建國后，在新政府中，他的作用降低了，實力也削弱了。再加上朱元璋猜忌殺害功臣的苗苧已起，權臣中爭權奪勢的暗流澎湃，熟知亢龍有悔的劉伯溫明智地選擇了遠離權力的保身之道。2、第一個階段:潛龍勿用、低調積累

盡管你是一條龍，可是在沒有成功資本之前，你不要急于表現自己。孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為。”此時，你的任務是樹立人格，磨煉自己的意志，積累自己的資源。一個人是不是一條龍，在于是不是有自強不息的精神，就是你在這個最困難的時期必須集中精力去做的。此時樹立一個不可動搖的意志，必然有出頭之日。權力的運用正是如此。暫時沒有掌握權力的時候，謀定而后動，不要過于急切地表現出對權力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脈，了解足夠的信息，蓄勢而發，不可輕舉妄動。

3、第二個階段:見龍在田、獲得賞識

當你務實低調地在自己的崗位上做出一定的成績之后，要想進一步發展，就需要有領導提拔你。曾國藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血誠之心，關注時事，謀求施展抱負的用武之地。他之所以能在眾多的官員中脫穎而出，是因為他懂得讓最高統治者發現自己。他犯顏直諫，把矛頭對準了當朝皇帝，顯露了赤膽忠心和過人的膽識，因而一舉成名，引起了廣泛的關注，為后來得到重用打好了基礎。所以，當你還沒有得到一個好的位子，這個時候你要好好地提高自己的道德品質和業務修養，以便被人所發現。

微軟CEO鮑爾默激情洋溢

鮑爾默在出任微軟總裁一職時，他的名字并不為公眾所熟知，他做事一直是非常低調的，但是在蓋茨把權杖交給鮑爾默以后，近幾年間明顯開始顯露鋒芒。雖然鮑爾默已快滿50歲了，但看過他現場“表演”的人，還是很難相信，這位已經是3個孩子的父親的中年人，居然還會有如此四溢的激情。他似乎天生就是銷售明星和演說家，來回走動、大聲喊叫都不足以宣泄他的熱情。如果身臨其境，你的情緒很難不被他異乎尋常的煽動性所感染。因為見龍在田的鮑爾默，現在最需要的是展示自己的實力與激情。

寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火

中國有句古話：新官上任三把火。很多人可能會認為在世界500強任職CEO只是人生榮譽的一種體現，因為這些企業巨人們——特別是那些具有百年以上歷史的商業航母，早已擁有成熟的管理模式與穩定的公司架構，在位者似乎無需過分操心。然而，像寶潔(P&G)這樣有悠久歷史的企業在前幾年也走到了懸崖的邊緣。寶潔CEO的拉弗里(AlanGeorgeLafley)卻能挽狂瀾于既倒，并將寶潔盤活。2005年1月28日寶潔宣布以570億美元收購吉列轟動了業界，也將這位溫文爾雅的CEO推向了前臺。可以說，拉弗里帶給寶潔的變革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通過一些系列行之有效的策略，使業界對他刮目相看。4第三個階段:或躍在淵、進退有道權力有進退之道，不同的人有不同的謀權途徑，但有一點是最重要的：采用不正當手段，走上邪路的人，最后肯定反受其禍。有時候，拍板的人自己永不會主動提出方案，提出方案的沒有拍板的權力。因此，要定下一件事，往往上要有人說．下要有人聽，上下結合方能奏效。中層領導難做就是這個道理。對上頭來說是中層干部，你有領導，你是個被領導者；下面的還有你的員工，對于員工來說你又是個領導者。你剛剛從下面的職工里面提拔上來，提拔成中層干部，別人還不太尊敬你；完成上級的任務有時候完成不好，經常受到責怪。這就叫上不在天，下不在田，左右為難，搞得不好就下去了，好就上來了，這個時候要終日乾坤，要警惕自己、敬德修業。對領導一些不正當的決策，要提出合理的建議；有了功勞以后，千萬不說是自己的功勞，要謙虛一點。做中層的干部很難，但是卻是最好磨煉自己的時機。

中海油CEO傅成玉幾進幾出的歷練與美國人談一筆185億美元的生意絕不是一件輕松的事情，盡管最終結果不如人意，但中國海洋石油有限公司試圖并購美國優尼科公司，使海內外各界把關注的目光投向了這一事件的中心人物

：中國海洋石油總公司總經理兼中國海洋石油有限公司董事長、首席執行官傅成玉。石油巨人的握手引起了全世界的矚目。而在一波三折的并購過程中，傅成玉在前期所表現出的鎮定，以及在后期所表現出的信心都給人留下了深刻的印象。翻開傅成玉的履歷，會發現其職業生涯的每一步仿佛都是在為這筆大買賣做著鋪墊。具有遠見的傅成玉在其早期的職業生涯中經受了各種鍛煉，正是職業經理人不斷成長的精彩寫照與成功案例。陳永正成功破解微軟魔咒微軟中國區總裁總是面臨一個無言的結局，那就是他們的任期總是難以超越一個兩年的魔咒。而陳永正正在用實際行動破解微軟中國區總裁任期只有兩年的魔咒。雖然比爾·蓋茨的考題總是讓人傷透腦筋，但是在執掌微軟中國區的第二財年即將結束時，陳永正的答卷讓人滿意。陳永正已經成為微軟中國的權力掌控者，并正用“陳氏法則”重塑微軟中國。“狼道”與“羊道”哪個才是“非常道”？山窮水復疑無路，柳暗花明又一村，權力處在發展階段，我們需要用柔性的方法來處理與協調。殘酷的競爭令“狼文化”大行其道，“狼文化”認為你得有狼性、要夠狠，才能和別人競爭，以吃掉主義為教義來解決所有的競爭。與“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。

5第四個階段:飛龍在天、登上頂峰

到了一定的時候，時來運轉了，就可順利達到事業的巔峰。這也許是偶然的，實際上也是必然的，每一個人都有出頭之日，有職、有權，有責。“云從龍，風從虎”，有了龍就有云來圍，必須有。老虎一叫，山風就來了。這是一種同聲相應，同氣相求的關系。領導的威信在于群眾對你的威信，這一點很重要。上下同心，組成一個真正的團隊，帶領你手下的員工向著你預定的目標前進。此時，不要以為九五至尊，而失去德，有了這個君德，必然有這個君位。正好這個君德和君位那個時候在你的身上體現出來以后就會大有作為。

6第五個階段:亢龍有悔、守業更難

中國有句古話：“創業難，守業更難”，從權力學的角度而言，我們也可以說，“得權難，守權更難”。守權之所以艱難，一個重要的原因在于，權力斗爭中人際關系太復雜了。權力結構如同一座金字塔，無論處在這個塔的任何部位，每一個人都面臨著幾個方面的關系，包括上對下的關系，下對上的關系，以及同一層次之間的關系。任何一個方面的關系處理得不恰當，都會影響到權力的穩固甚至得失。對掌握權力的人來說，關系學實在是一門至關重要的學問。

央視標王今安在？

談到守業，就不能不想到我們昔日風光一時的一大批民營企業，巨人、三株、秦池，更不能不想到秦池、愛多一批批前赴后繼的標王。央視廣告招標經歷了一次次的蕭條與火爆，每年都是你方唱罷我登場，標王更替盡顯商海滄桑，留下了無數的遺憾，也造就了一夜的輝煌。

改變豪賭本性，把“后悔”改成“前悔”

中國的一些企業家盡管經歷過失敗，但是在東山再起的時候，并不吸取教訓，一而再，再而三故技重施，有錯不改，其中最典型的就是中國民營企業家的賭博心態，盡管毀掉了一批批的企業驕子，但還是有人趨之若鶩，其中誘惑力就是短期的巨大的利益與市場機會。

談到有賭博性格的企業家，不能不提到以IT起家，毀于巨人大廈，還債重出江湖建立保健品王國的史玉柱，“生性豪賭”是人們對于史玉柱成功的解讀。而后其出擊資本市場，讓媒體紛紛猜測：目前對史玉柱而言，安全性是否會成為更重要的砝碼？

錯誤的人生經歷＝博士后幸好這個世界上，也有一些人痛改前非，能夠卷土重來，給我們犯過錯誤的企業家或經理人一些安慰與希望。在西方社會，不少有“前科”的經濟名人重獲自由后仍然功成名就，甚至可能比入獄前更加成功。人們應該還記得舉世震驚的巴林銀行倒閉的故事，但是今天再描述這個故事續集的時候，給我們的是完全不同的啟示，因為故事的主人公創造了另一個傳奇。

用財富回報社會：為良心而反思

擁有權力，然后用合法取得的財富來回報社會，這種形式也最為人們認可，是權力的最高境界。和許多媒體評選的世界富豪排名一樣，微軟公司董事長比爾·蓋茨名列金融時報雜志最具影響力億萬富翁的榜首。49歲的蓋茨累積的財富已達466億美元，是名副其實的全球第一富豪。但微軟公司生產的窗口操作系統幾乎獨占全球市場，以及蓋茨及妻子梅琳達·蓋茨（MelindaGate）主持的基金會所作的慈善捐款，才真正展現他對世界的影響力。擁有270億美元的比爾與梅琳達·蓋茨基金會，致力于改善貧窮國家的衛生與生活水準，把對抗艾滋病、瘧疾、B型肝炎列為首要目標。蓋茨已宣布，三個子女不會繼承他的大筆遺產，這筆財富要留給全社會。

第四章

如何登上權力的巔峰——權力游戲的七大步驟

1第一步：謀權攬權

獲得權力的關鍵在于謀權。曾國藩在滿漢關系極其敏感的清代中后期，所以能先后得到統治者的青睞，是他的赤膽忠心與謀慮打動了人。天底下,有誰不喜歡忠心的人呢？本來咸豐皇帝對這個書生氣很重的家伙不是很放心，但是曾國藩的一次次表現使他打消了顧慮，開始授予曾國藩實權。謀權必須有好的忍耐心，忍耐不是聽天由命，逆來順受，那種“忍受”，是弱者的人生哲學。忍耐是以堅強的意志，為實現既定的目標而等待時機。它與“忍受”最大的不同之處是有所行動，有所作為。這種行動、作為，表現在兩方面，一是暗中積蓄力量，一是偽裝表面的行為，前者為忍、后者為詐。

謀權：方洪波為何在美的高歌猛進？

攬權：身價10億美元百度老總的遠見卓識

權力斗爭,變幻莫測，今日雄踞高位，號令天下，明日囚處陋室，聽命于人，這樣的事情，在權力場上是屢見不鮮的。那種達則意氣凌人，窮則灰心絕望的人，十個有十個會在權力斗爭的風波中被淘汰；只有那種處變不驚，善于忍耐的人，才有可能獲得最后的勝利。我們常在影片中看到的士兵在上司茫然無從時奪得指揮權即屬此類。1940年5月10日，當丘吉爾接任張伯倫成為英國首相后，他寫道：“當我凌晨三時就寢時，覺得有一種深切的寬慰感，我終于得到在整個舞臺上擔任導演的權限。我覺得似乎是在與命運一道前進，而過去的全部生活只不過是為這一刻、這一考驗的到來作準備而已。

2第二步：威權固權

威權就是在攬權以后建立與權力相符合的權威地位，也許成為皇帝一樣的人是每個人的本能欲望，路易十四說：朕即天下。叔孫通為漢高祖劉邦制定了禮儀，原來粗簡的朝見儀式，被制作得奢華而且繁復，當每個大臣由引導官帶領在劉邦面前磕頭的時候，這個曾經欲“大丈夫當如此也”的無賴說，現在我才體會到當皇帝的快樂。在中國公司的管理者中這一點表現得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之濱莫非王臣。老板個人的喜好和厭惡，甚至能決定一個員工的評價高低。越是會鉆營和拍馬屁、做表面功夫的人，越會得到老板的喜歡，只要老板欣賞，土豆也能變金磚。

威權：什么是任正非執掌華為的權力法寶？

固權：商界女性的固權之道

權力的威力，也只有在使用過程中才能體現出來。謀權、攬權、固權，最終目的就是為了辦成大事，也是權力的真正價值所在。善用權者，經國則天下治，治民則四海安，濫用權者，行而無威，久之無效，必然失權。如何善用權而不失權，即如何固權，正是古今都在研究的課題。同樣的權力，放在不同的人手中，就會有不同的效果。其中恩威并舉是固權的法寶，而固權之初以施恩最為有效與穩妥。康熙是中國歷史上最善于運用權力的皇帝，其特點在于他始終用恩惠來服人，讓別人始終記得他的好處，這一招對講義氣的武將最管用。平定三藩之亂時收服王輔臣，就是一篇用權的杰作。慈禧雖然是一個女流之輩，但論起她擅權的手段來，可以說比起歷史上任何一位野心家來說都不遜色。在攫取權力寶座，實現了垂簾聽政之后，她為了逞威作福，大肆擅權，逐漸將權力集中到自己一人手中，使朝廷大臣只知道一切都聽從太后的旨意，而不敢有絲毫違抗。

3第三步：掌權控權

權力如果用得好，用得恰到好處，會愈來愈大，愈來愈有威力。左宗棠善于謀權、掌權，他從來都不把對手看作“攔路虎”，而是在緊張與輕松之間擊敗對手。所謂掌權，實際上是上司駕馭下屬的一種管理行為。掌權的前提是必須掌握足夠的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的動態，就必須能獲取準確充分的信息。古代沒有電訊和高速的交通設施，信息的獲取和掌握必須依靠人的傳遞。因此朱元璋采取的是廣樹耳目，建立情報網的辦法。朱元璋是個多疑的人，又是個專權的人，他要掌握權力，又對其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下屬蒙蔽。深謀遠慮才能成大功。掌權：宗慶后、張躍及王傳福的強勢領導

控權：老板需要第三只眼睛嗎？控制指的權力的運用收放自如，無法控制的權力是最危險的，輕則使人身敗名裂，重則使國家傾危。為人上者不但要控制自己的權力，抑制權力欲的膨脹；更要制衡手下的權力。不給權則無法辦事，給權太多則尾大不掉。高明的領導者，既要有寬容的心胸，要有制衡的手段，兩者缺一不可。在兵法權謀中，人的作用非常微妙，一方面，兵法權謀非常注重“人和”，爭取人心，但是，這個爭取人心是帶有很強的目的性的，人在這個時候，更多地是充當兵法權謀背后所要達到的目的之中的一種工具。

4第四步：分權授權

《孫子兵法》中決定勝負的有“道、天、地、將、法”五大因素，“道”獨排第一。在古今中外的兵法中，有很多關于自然、社會規律的論述，這就是所謂的“道”。很多偉大的企業家，都是達到悟“道”境界的。在國內，柳傳志、張瑞敏等企業家，也在“道”的方面頗有所得。而對于真正的企業家來說，不僅應熟悉各種管理之方法和手腕等“術”的東西，更應該明“道”，并以“道”來統領“術”，達到“道術合一”。在“道”之外，兵法權謀中更多的，則是“術”的東西，集中在具體操作層面上，并且帶很強的目的性和功利性。“兵不厭詐”，“利而誘之”，“亂而取之”等，表現出的是一種以智取勝的傾向，正所謂“兵者，詭道也”，最后形成一種謀略型文化。分權：“分久必合，合久必分”

授權：一位好的經理總是有一副憂煩的面孔

——在他的助手臉上有人統計過，從曾國藩門下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技領域人才的三分之二。原來，曾國藩有一個培養人才、籠絡人才的秘訣。等他把人才放出去，這些人爭得的權力和利益，同時也就是他的權力和利益。權力就像雪球一，越滾越大。分權之后必須授權，否則管理者無法有效執行權力。授權，是每一個管理者都要做好的一件事情，因為公司要發展，就意味著公司要不斷培養人才，培養人才首先第一步就要學會授權，如果不授權，所有的工作都是你一個人來做，那么公司永遠不會有能夠替代你位置的人。授權是對風險的把握，要適當合理的授權，就要有承擔風險的意識和責任。授權是適當的授權，就必須了解下屬的能力。不能說將一項新的工作放手讓新手去做，自己都沒有搞清楚就授權，到時候再把這個責任推掉，這不能算是授權，而是推卸責任。中國人最善于打太極拳，其中比較高的境界是借力打力以柔克剛。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太極拳，不管上級對他進行什么授權，他都能一層一層地把責任剝離出來再推出去，而把利益留下來，我們在授權的時候要防止這一點。

5第五步：配權享權

企業發展到一定階段，分權與授權完成后，企業需要配權與享權，所謂配權，即包括權力即位置的分配，也包括權益分配。當然往往兩者是同時分配的。郭凡生這個以14.8萬元資產起家，12年間發展成為價值超10億元的中國頂極商務信息服務商，慧聰郭凡生和他的慧聰打造了知識經濟的業界神話。慧聰12年來穩坐商務信息服務資訊行業的頭把金交椅。他被稱為“中國商務信息服務第一人”，他更被譽為“中國分類廣告之父”。創造這一切又一個重要的因素，那就是慧聰的股權分配體系。慧聰章程中明確說明：任何人的分紅不得超過總數的10％，股東分紅不得超過總數的30％，每年分紅的70％給不占有股份的員工。比亞迪總裁王傳福說，在很早的時候，他就想到股權過于集中于個人，并不利于公司的穩定發展。這么多年來，他看透了民營企業的衰敗，最主要的問題都是一股獨大造成的。作為民營企業家應該有廣闊的胸襟，應該讓員工真正參與到企業的發展中來，讓核心員工真正成為企業的主人，讓他們充分分享公司的權益。

配權：如何讓核心員工真正成為企業的主人？

享權：慧聰郭凡生造100個百萬富翁，王傳福的

比亞迪有40名千萬富翁

北京大學張維迎教授有一個著名的“水果分配”理論。“水果分配”理論源于一個故事：有一個人的果林不靠近自家門，而是在張三家的旁邊，自己因此無法照顧周全，水果成熟后經常被別人采摘，所以每年他最后收獲的水果只是所有收成的三分之一。于是他就想了一個辦法。他請張三幫他看護他的果園，每年給張三所有收成的三分之一，條件是張三要保證水果不被人采摘，張三同意了。于是每年果林的主人就能得到三分之二的水果，雖然他也分給了張三三分之一的收成，但是現在的收成比以前還是多了很多。“其寓意指有些利益要適當地分出去，才會得到更多的利益。”

6第六步：集權逞權

每個公司在不同的階段對高管人員有不同的要求，公司會根據這個階段的戰略發展采取不同權力策路，有時要配權享權，有時又要集權逞權，權力的游戲一切圍繞公司利益的最大化，如果違背了這個規律，完全以管理者的個人喜好為轉移，企業就會在某種程度上受到傷害。TCL需要開拓市場的時候，李東生是容忍萬明堅的；新浪需要技術支持的時候，王志東會留在新浪，當這一時期過去后，王志東和萬明堅他們就不能符合企業的需要了。不管作為企業的領導者還是追隨者，都需要讓自身的能力和成長符合企業不同生命周期的需要。集權：任正非有一句名言：“華為永遠都實行中央集權7第七步：交權扶權

交權：柳傳志比施振榮高在哪里？企業領導人的更疊往往是每一個企業在其發展過程中最艱難也是最關鍵的“坎”。能否選出合適的接班人，能否順利地將企業的“接力棒”交給新領導人，對企業目前能否平穩過渡和未來能否良性發展都是致關重要的。正如在接力賽中，除了每個運動員的實力外，交接棒是否順利、流暢也是影響比賽名次的重要因素。這一點在市場競爭中表現得有過之無不及，

扶權：退休？還是退而不休？

扶權的情況分為如下兩種，一種情況是原來的所有者老板任董事長，聘任經理人作為總經理來經營企業，一般的經營決策權基本交給經理人，但是一些重大決策要至少征求董事長的意見。董事長行使最終的控制職能，依據對于經理人的信任而實施適當的放權。在另一些企業，盡管老板退居二線，但是實際的影響仍然通過幕后控制而無所不在，在放權和控制之間展開博弈。

第五章

權力游戲的九大法則

1權力游戲真的有金科玉律嗎？

權力，是一個敬畏之詞，令人敏感，又略顯神秘，時而真實顯現又時而讓人看不著摸不到。很多人對權謀又痛又愛，在很多場合民營企業甚至被“樹立”為玩弄公司政治、管理混亂的典型，但是著名跨國公司里的各種公司政治例子也經常見于報端，不同的只是玩法和規則而已。所有這些，其背后的真實就是一種權力游戲。著名未來學者阿爾溫·托夫勒用25年時間創作的未來三部曲：《未來的沖擊》、《第三次浪潮》、《大未來》。其中《大未來》描述了一個由財富、暴力、知識構成的“金三角”。財富、暴力、知識支撐著一種具有指揮、威懾作用和謀取自己利益的權力。

一位成功的企業家，他未必對權力游戲感興趣，但他最終必須能順應公司權力游戲的規律，否則他將不能掌控這個企業。無疑，最頂級的公司權力游戲是公司所有權與控制權的爭奪，股權越大權力越大，而控制權主要體現為可撤換最高管理部門，參與公司董事會，在諸如合并、展業、公司的擴大和利潤戰略的大規模改變等問題上影響重大決策等等，基本上可歸為公司治理結構層面的權力游戲。

2第一大法則：降落傘法則

降落傘法則一：外來和尚難念經盡管關于空降兵的爭論一直在持續，但是企業對空降兵的熱衷卻絲毫不減。據《中國企業家》報道，從公司外部空降CEO正在形成一股潛流，越來越多的企業選擇空降兵，但是往往